KPI設(shè)計工具-平衡評分卡與SCOR模型(中國薪酬調(diào)查網(wǎng)).ppt

KPI設(shè)計工具 平衡評分卡與SCOR模型,2003年12月,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),“如果你不能衡量它，你就不能管理它”,“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它”,KPI是衡量的基礎(chǔ),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),KPI與經(jīng)營管理,KPI（Key Performance Indicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI是各級管理者落實經(jīng)營計劃、有效實施管理的工具,管理控制平臺,KPI是衡量公司及各責(zé)任中心、各部門、人員績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。但它首先是為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),KPI的作用,70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理,個人績效目標(biāo),自下而上實現(xiàn),自上而下分解,職位KPI,KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人的日常工作聯(lián)系起來,公司戰(zhàn)略目標(biāo),責(zé)任中心目標(biāo),部門目標(biāo),公司KRA/KPI,責(zé)任中心KPI,部門KPI,員工目標(biāo),職位KPI,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),KPI與目標(biāo)的關(guān)系,KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具 目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時間 舉例： 模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。 用指標(biāo)化的語言描述： 2004年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月 2004年設(shè)計引起的ECR平均下降50 其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、ECR數(shù)量 程度：8個月、50 時間：2004年,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),績效管理,高效,沒有形成合力,KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實,戰(zhàn)略目標(biāo),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),財務(wù)指標(biāo)可以分為幾個大類，例如： 收益性指標(biāo)：利潤、利潤率 安全性指標(biāo)：負(fù)債率 流動性指標(biāo)：流動比率、速動比率 效率性指標(biāo)：（應(yīng)收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率 成長性指標(biāo)：（銷售收入、凈利潤、EBITDA）增長率,財務(wù)指標(biāo)是最直接、基本的企業(yè)管理指標(biāo),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),投資報酬率=,凈利潤 股東權(quán)益,凈利潤 銷售總額,銷售總額 股東權(quán)益,對應(yīng)要素 稅務(wù)負(fù)擔(dān) 財務(wù)成本 銷售利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 財務(wù)杠桿倍數(shù),銷售總額 總資產(chǎn),營業(yè)利潤 銷售額,稅前利潤 營業(yè)利潤,凈利潤 稅前利潤,總資產(chǎn) 股東權(quán)益,=,（權(quán)益乘數(shù)）,財務(wù)指標(biāo)的源頭是投資報酬率,=,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),什么是企業(yè)常用的指標(biāo),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),平衡記分卡提出的背景,單純的財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評價中存在的缺陷 只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評價 只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素 偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。 傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代 更為重要的是：不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),平衡記分卡 概述與定義,平衡計分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維P諾頓設(shè)計的。 平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。 它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個方面有驅(qū)動關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績結(jié)果因素與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義。,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。,KRA (Key Result Area) 的定義,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),KPI （Key Performance Indicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo),愿景及目標(biāo),。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,魚骨圖：KRA及KPI,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)： 市場地位 創(chuàng)新 生產(chǎn)率 實物及金融資源 利潤 管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng) 員工的表現(xiàn)和態(tài)度 公共責(zé)任感,參考：KRA舉例,其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、 財務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),BSC的四個方面,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),學(xué)習(xí)與發(fā)展,內(nèi)部流程類,客戶類指標(biāo),滯后指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),( + ),( + ),正面影響,( + ),四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系,結(jié) 果 導(dǎo) 向,過 程 導(dǎo) 向,財務(wù)類指標(biāo),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境 業(yè)績驅(qū)動因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的） 短期指標(biāo)和長期指標(biāo),四類指標(biāo)的平衡,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),財務(wù)指標(biāo) 稅后利潤 單位銷售費用 資本收益 ,非財務(wù)指標(biāo) 員工流動率 客戶滿意度 新客戶增長率 服務(wù)響應(yīng)率 ,財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),內(nèi)部環(huán)境 人員流失率 計劃完成率 單位銷售費用 存貨周轉(zhuǎn)率,內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡,外部環(huán)境 市場占有率 客戶滿意率 客戶保有率,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),業(yè)績驅(qū)動因素 新產(chǎn)品投放數(shù)量 生產(chǎn)周期 客戶滿意度,結(jié)果 銷售收入 單位銷售費用 凈利潤,驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),短期指標(biāo) 人均銷售收入 庫存周轉(zhuǎn)率 凈收益增長率 人員利用率,長期指標(biāo) 平均TTM 核心技術(shù)撐握 員工滿意度,短期指標(biāo)與長期指標(biāo)之間的平衡,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),BSC的方面詮釋,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績目標(biāo),F1 資本收益保持在同行業(yè)的前25% F2 銷售收入保持穩(wěn)定的增長速度 F3 新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先 F4 盈利能力成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一,提高股東收益,提高利潤率,銷售收入增長,銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù),F1 資本收益率達(dá)到15% F2 銷售收入增長達(dá)到15% F3 未來5個月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到總銷售收入的35%以上 F4 利潤率達(dá)到13%,衡量組織的財務(wù)目標(biāo),BSC的指標(biāo)舉例,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),滿足客戶 的價值主張,深入了解 客戶的價 值主張,識別 市場,創(chuàng)造產(chǎn)品 和服務(wù),實現(xiàn)產(chǎn)品 和服務(wù),傳遞產(chǎn)品 和服務(wù),服務(wù)客戶,實現(xiàn)企業(yè) 的價值 （股東滿意）,創(chuàng)新流程,營運流程,銷售/服務(wù)流程,新業(yè)務(wù)/服務(wù)占營業(yè) 收入的比率？ 新產(chǎn)品上市速度（TTM）？ 新業(yè)務(wù)效率（貢獻(xiàn)率）？ 獨家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？ 新產(chǎn)品競爭度 （成本貢獻(xiàn)率）？,產(chǎn)品/服務(wù)提供及時度？ 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？ 產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)周期？ 產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？,END TO END,反映組織內(nèi)部流程效率,BSC的指標(biāo)舉例,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),I1 低成本結(jié)構(gòu)持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平 I2 推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品,低成本結(jié)構(gòu),開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品,縮短開發(fā)周期,供應(yīng)商合作,降低單位成本,提高渠道效率 5%的預(yù)算差異,投放新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品 （改善舊業(yè)務(wù)）,I1.1 單位成本降低到XX元(包括倉儲費用、材料成本、質(zhì)量成本、和辦公費用等等) I1.2 部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi) I2.1 進(jìn)入測試階段的新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到N個 I2.2 將新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到Y(jié)個月 I2.3 將參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量提高到N家,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績目標(biāo),反映組織及內(nèi)部流程效率,BSC的指標(biāo)舉例,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),供應(yīng)鏈運作參考-模型 (SCOR),SCOR ：Supply Chain Operation Reference （供應(yīng)鏈 運作 參考-模型) 是由一個獨立的、非盈利的組織-供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建，開始包括69個自愿參加的公司。協(xié)會成員向所有對供應(yīng)鏈管理理論和實踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開放。,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),SCOR 基于五個不同的管理流程,供應(yīng)商,客戶,客戶的 客戶,供應(yīng)商的 供應(yīng)商,制造,交付,制造,交付,制造,采購,交付,采購,內(nèi)部或外部,內(nèi)部或外部,你的公司/部門/流程,采購,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),流程定義,一系列流程： 平衡整合的需求，制訂最佳滿足采購、生產(chǎn)和交付要求的行動程序；,一系列流程： 采購物料和服務(wù)（獲取資源）以滿足計劃的和實際的需要；,一系列流程： 生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足計劃的和實際的需要；,一系列流程： 提供產(chǎn)成品以滿足計劃的和實際的需要。典型地包括訂單管理、運輸管理、分銷管理等；,計劃,采購,制造,交付,退貨,一系列流程：有關(guān)任何原因退貨產(chǎn)品的退回、接收處理。這些 流程延伸到發(fā)送后的用戶支持 。,SCOR 基于五個核心管理流程,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),績效屬性 Metrics,資產(chǎn),響應(yīng)性,成本,靈活性,交付績效 3 發(fā)運速度 3 完美訂單履行 3 訂單履行前置時間 3 供應(yīng)鏈響應(yīng)時間 3 產(chǎn)品靈活性 3 供應(yīng)鏈管理成本 3 成品銷售成本 3 退貨處理成本 3 現(xiàn)金-到-現(xiàn)金循環(huán)時間 3 供應(yīng)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 3 資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 3,面向客戶,面向內(nèi)部,可靠性,采購、生產(chǎn)、交付供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)集（Metrics）（舉例）,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),中國薪酬調(diào)查網(wǎng),一、遵循自上而下分解的原則,公司戰(zhàn)略目標(biāo),責(zé)任中心目標(biāo),部門目標(biāo),個人績效目標(biāo),自下而上實現(xiàn),自上而下分解,公司KRA/KPI,責(zé)任中心KPI,部門KPI,職位KPI,KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人的日常工作聯(lián)系起來,員工目標(biāo),職位KPI,中國薪酬調(diào)查網(wǎng),分解過程中，注意