推動(dòng)管理整合實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值.ppt

傅繼軍,2010年8月,目 錄,近幾年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，在全球經(jīng)濟(jì)中的地位日益顯著,中國(guó)持續(xù)保持快速增長(zhǎng)，2009年GDP總量達(dá)4.91萬(wàn)億美元，超越德法，居全球第三位,中國(guó)對(duì)世界GDP的拉動(dòng)能力高于美國(guó)和日本這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，并且持續(xù)提高。,中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球性金融危機(jī)中受到?jīng)_擊,5,全球性金融危機(jī)，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式產(chǎn)生嚴(yán)重沖擊,投資,需求,出口,投資減少，無(wú)力拉動(dòng)內(nèi)需,危機(jī)導(dǎo)致海外需求降低，出口減少,現(xiàn)有產(chǎn)能過(guò)剩，新增投資減少,貸款消費(fèi)使海外需求強(qiáng)勁,加大投資，提高產(chǎn)能,出口增加，拉動(dòng)內(nèi)需,危機(jī)發(fā)生前中國(guó)經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展循環(huán)，GDP增速達(dá)兩位數(shù)以上,危機(jī)發(fā)生后良性循環(huán)被打破，GDP增速放緩,要成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，中國(guó)還有很長(zhǎng)的路要走,經(jīng)濟(jì)規(guī)模上中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入世界前列，發(fā)展速度令世界矚目，但是不管是中國(guó)企業(yè)還是中國(guó)經(jīng)濟(jì)，離真正的強(qiáng)大還有很長(zhǎng)的一段距離。,中國(guó)經(jīng)濟(jì)受到全球金融危機(jī)的嚴(yán)重沖擊,中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式脆弱,低成本競(jìng)爭(zhēng)策略下勞動(dòng)生產(chǎn)率低,經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，貧富差距逐漸拉開(kāi),勞動(dòng)生產(chǎn)力低下，貧富差距拉大,近幾年，中國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平雖有提高，但無(wú)法與美國(guó)、日本相比，僅稍高于印度,數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)際勞工組織勞動(dòng)力市場(chǎng)主要指標(biāo)體系（第六版）,中國(guó)基尼系數(shù)超世界警戒線，貧富差距問(wèn)題凸顯,國(guó)際警戒線：0.4,數(shù)據(jù)來(lái)源： CIA World Factbook 2007,中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式先天不足，抗壓力弱,經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式脆弱，易受沖擊,資源價(jià)值補(bǔ)償不足,勞動(dòng)力補(bǔ)償價(jià)值不足,技術(shù)創(chuàng)新不足,資源價(jià)值嚴(yán)重低估 資源被過(guò)度開(kāi)發(fā) 造成嚴(yán)重的環(huán)境污染,勞動(dòng)力價(jià)值被低估 以投資而不是消費(fèi)拉動(dòng)內(nèi)需 造成嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩,國(guó)家和企業(yè)自主創(chuàng)新能力不夠 國(guó)家對(duì)自主創(chuàng)新的推動(dòng)力和支持力不夠 企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的動(dòng)力，亦不愿承擔(dān)自主創(chuàng)新的成本,鋼鐵行業(yè)同樣面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)的壓力和機(jī)遇,出口中低檔鋼材比例高，進(jìn)口高附加值鋼材比例高，進(jìn)出口鋼材結(jié)構(gòu)差異大,2009年行業(yè)扭轉(zhuǎn)虧損局面，企業(yè)效益改觀，但仍有28%企業(yè)虧損,產(chǎn)業(yè)布局不合理，產(chǎn)業(yè)集中度提高，聯(lián)合重組繼續(xù)推進(jìn)，但由于體制、機(jī)制、利益等各種因素，實(shí)質(zhì)性重組進(jìn)展緩慢,鋼鐵產(chǎn)量迅速增長(zhǎng) ，但盲目投資嚴(yán)重，產(chǎn)能總量過(guò)剩，消費(fèi)結(jié)構(gòu)處于中低檔水平,鋼鐵行業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要行業(yè)，還處于從鋼鐵大國(guó)向鋼鐵強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變的成長(zhǎng)階段，這也是行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品優(yōu)化升級(jí)的機(jī)遇期。,控制總量 淘汰落后 企業(yè)重組 技術(shù)改造 優(yōu)化布局,并購(gòu)重組是鋼鐵行業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要途徑,降低成本,抑制產(chǎn)能過(guò)剩,增強(qiáng)鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,兼并重組,差異化發(fā)展，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，提升行業(yè)的整體控制力,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,區(qū)域拓展,業(yè)務(wù)延伸,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,提高行業(yè)集中度,優(yōu)化資源配置，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì),提高盈利能力,我國(guó)鋼鐵企業(yè)兼并重組最關(guān)注的是規(guī)模的擴(kuò)張,目 錄,成功實(shí)施兼并重組并非易事,企業(yè)兼并收購(gòu)的失敗率高達(dá)60%,據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)際上企業(yè)只有低于20%的企業(yè)在兼并重組前細(xì)致地考慮過(guò)整合方案,一個(gè)企業(yè)只有兩年的時(shí)間抓準(zhǔn)機(jī)會(huì)通過(guò)整合提升企業(yè)價(jià)值。兩年之后，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)就消失了，而并購(gòu)失敗的概率大大提高,失敗案例中，80%左右直接或間接地導(dǎo)源于企業(yè)并購(gòu)之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購(gòu)的前期交易階段,國(guó)內(nèi)鋼企并購(gòu)重組重組合而非整合，很難形成合力,散、小、脆、弱,實(shí)現(xiàn)1+12的協(xié)同效應(yīng),并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。,并購(gòu)各方在新公司中的定位？,未來(lái)的發(fā)展思路是什么？,不同業(yè)務(wù)間的并購(gòu)，以及區(qū)域間的并購(gòu)如何進(jìn)行？,并購(gòu)的形式完成了，但是整合的戰(zhàn)略沒(méi)有跟進(jìn),戰(zhàn)略定位和愿景不明確,階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰,公司的業(yè)務(wù)組合以及大的業(yè)務(wù)整合和發(fā)展的舉措不合理,并購(gòu)各方仍舊按照各自的業(yè)務(wù)發(fā)展思路和慣性模式獨(dú)自運(yùn)作,由于缺乏系統(tǒng)的管理體系的建立，在企業(yè)內(nèi)部廣泛存在著權(quán)責(zé)不清、流程不暢的情況，職能管理的效率發(fā)揮不足,是否能實(shí)現(xiàn)以資本為紐帶進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理？,管理模式,控制模式,運(yùn)營(yíng)模式,流程和制度,組織結(jié)構(gòu),人力資源,財(cái)務(wù),是否達(dá)到內(nèi)部資源的充分共享和業(yè)務(wù)的高度協(xié)同？,母子公司的定位分別是什么？母公司對(duì)子公司的管控模式會(huì)怎樣？子公司間的關(guān)系是否受影響？并購(gòu)后的公司由誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)？,信息技術(shù),文化沖突是并購(gòu)整合中的根本問(wèn)題,平等、自由的企業(yè)文化,執(zhí)行力、務(wù)實(shí)的企業(yè)文化,企業(yè)并購(gòu)是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會(huì)給企業(yè)員工帶來(lái)很大的不適應(yīng)，不同企業(yè)文化的碰撞凸顯了企業(yè)文化整合的重要性。,目 錄,鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合效果將決定其最終成敗,管理整合的四個(gè)層面,企業(yè)文化整合,管控執(zhí)行體系整合,戰(zhàn)略整合,管控模式及執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合,構(gòu)建整合后對(duì)外統(tǒng)一的企業(yè)文化,整合人、財(cái)、物、信息等各管理體系，保障戰(zhàn)略執(zhí)行,根據(jù)整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃重新定義管控模式，配套調(diào)整組織結(jié)構(gòu),確定整合后的發(fā)展方向、目標(biāo)、商業(yè)模式,戰(zhàn)略整合幫助鋼鐵企業(yè)“知道做正確的事”,鋼鐵行業(yè)的新興商業(yè)模式要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)需要具備適應(yīng)該領(lǐng)域特點(diǎn)的全新的思考方式和規(guī)劃邏輯。,經(jīng)濟(jì)環(huán)境和鋼鐵行業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，戰(zhàn)略不僅需要有前瞻性和導(dǎo)向性，更需要具備一定的彈性。,有效的戰(zhàn)略管理必須在識(shí)別企業(yè)核心資源和能力的基礎(chǔ)上保留足夠的空間。,戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中必須識(shí)別和應(yīng)對(duì)這些變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)劃與執(zhí)行間的偏差，才能確保戰(zhàn)略管理的有效。,戰(zhàn)略整合的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,3. 可持續(xù)發(fā)展支撐,2. 可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力,4. 可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ),5. 可持續(xù)發(fā)展保障,6. 可持續(xù)發(fā)展準(zhǔn)則,1. 可持續(xù)發(fā)展核心,保持和提高盈利能力,構(gòu)筑上下游產(chǎn)業(yè)鏈，支持鋼鐵主業(yè)發(fā)展,提高效率，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),保持創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)先,重視外部監(jiān)督，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),履行好 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任視為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的準(zhǔn)則,國(guó)際知名鋼鐵企業(yè)紛紛將可持續(xù)發(fā)展視為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并在戰(zhàn)略規(guī)劃上具有以下共同點(diǎn)。,戰(zhàn)略規(guī)劃不是紙上談兵方法、流程和系統(tǒng)平臺(tái)是關(guān)鍵,示例：某能源集團(tuán)公司“雙層動(dòng)態(tài)協(xié)同規(guī)劃體系”,管控整合幫助鋼鐵企業(yè)“知道正確地做事”?,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)打造優(yōu)化“五大體系”，增加企業(yè)組織資本，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)和反饋,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),運(yùn)營(yíng)管控,建立核心管理體系，形成企業(yè)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)機(jī)制,建立聯(lián)動(dòng)的6大管理體系，有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施、改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理、提高資源利用效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)化價(jià)值增值目標(biāo)。,人力資源整合將合適的人放在合適的位子上,人才價(jià)值 發(fā)現(xiàn),人才價(jià)值 開(kāi)發(fā),人才價(jià)值 運(yùn)用,人才價(jià)值 保護(hù),引人,育人,用人,