5s6s管理_對6σ的認(rèn)識

6 Sigma論壇對6的認(rèn)識-上海朱蘭質(zhì)量研究院-上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院Lesson 1: the realization for 6 SIGMA Lesson 2: Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma) Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)Sunday, June 23, 2002對6的認(rèn)識按語：2002年3月9日至3月15日，中國工程院院士、上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院首席研究員、院學(xué)術(shù)委員會主任劉源張教授來上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院工作了一個星期。3月15日，劉教授來到6SIGMA黑帶培訓(xùn)班上，深入淺出地談了自己對6SIGMA管理方法的看法?，F(xiàn)印發(fā)有關(guān)內(nèi)容。 第一課： 對6的認(rèn)識Lesson 1: the realization for 6 SIGMA 第二課：質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性-6SIGMA管理的基本原則Lesson 2: Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma)第三課：6SIGMA管理的計劃和實施(上) Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 第五課：6SIGMA管理的計劃和實施(下)Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)第一課： 對6的認(rèn)識Lesson 1: the realization for 6 SIGMA對6的認(rèn)識： PPM=0.001 （短期） PPM=3.4 （長期，即考慮1.5的偏移） 過程能力指數(shù)CP=2 6中包括多種處理問題的方法 6方法重視統(tǒng)計的證實作用 應(yīng)用6方法的成功案例是證明6效果的最有力證據(jù) 6是一種哲學(xué)，是方法，也是戰(zhàn)略 6中所用的DMAIC業(yè)績改進(jìn)模型 Define Measure Analyze Improve Control 確 定 測 量 分 析 改 進(jìn) 控 制 1確定改進(jìn)活動的目標(biāo)。高層次的目標(biāo)可以是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，如高的投資回報率或市場 份額。在作業(yè)層目標(biāo)可以是增加某個制造部門的產(chǎn)出。在項目這一級，目標(biāo)可以是降低 缺陷率和增加產(chǎn)出。2測量現(xiàn)有體系。制定合理的、可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)督過程的進(jìn)展。首先要確定目前的 水準(zhǔn)線。3分析體系以確定應(yīng)用哪些方法來消除當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距。應(yīng)用統(tǒng)計工具來 指導(dǎo)分析。4改進(jìn)體系。尋找新方法要具有創(chuàng)造性，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應(yīng)用項 目管理或其他策劃和管理工具來應(yīng)用這些新方法。應(yīng)用統(tǒng)計方法來確認(rèn)這些改進(jìn)。5控制新體系。通過修訂激勵機(jī)制、方針、目標(biāo)等使改進(jìn)后的體系制度化。可以應(yīng)用ISO 9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。第二課：質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性-6SIGMA管理的基本原則Lesson 2: Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性 (Economics of Quality)-6SIGMA管理的基本原則 (-Basic Principle of Six Sigma)王金德 張東莉Wang Jinde Zhang Dongli摘要：本文通過對質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理的研究，闡述了質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系，以及如何通過提高顧客滿意度和降低經(jīng)營資源成本來實現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理。論述了6SIGMA管理與質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)系，并結(jié)合推行6SIGMA管理理論和方法的運用，描述了6SIGMA管理是致力于把質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質(zhì)量經(jīng)濟(jì)是6SIGMA管理的基本原則的觀點。 在解決復(fù)雜問題時，如果無法確定多種因素以及因素間的因果關(guān)系，是很困難的。確定并解釋這些關(guān)系將有助于問題的解決。最早的因果圖是日本的石川馨于1943年應(yīng)用的，因此因果圖也稱為石川圖，有時也因為其圖形象魚刺的緣故被稱為魚刺圖。Abstract:On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing the customer satisfaction index and decreasing operation cost. This article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.從20世紀(jì)90年代起，6SIGMA這個使用頻率日益增多的詞匯引起了企業(yè)界和管理界的廣泛關(guān)注。摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（GE）等世界頂級企業(yè)的成功推行6SIMGA管理的典范經(jīng)驗，向人們展示一個通向卓越質(zhì)量務(wù)實之路，使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。 一、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量問題實際上是一個經(jīng)濟(jì)問題，中國古老文化在創(chuàng)造質(zhì)量（品質(zhì)）這一詞匯時，就為我們現(xiàn)在說文解字提供了佐證。質(zhì)，上半部兩個斤，意味斤斤計較，下部貝，通解為錢。也就是說質(zhì)量對企業(yè)和顧客而言都在錢即經(jīng)濟(jì)性上斤斤計較。質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進(jìn)適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、停機(jī)損失和修理費以及可能的處置費用；對企業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設(shè)計中的缺陷，包括不滿意的產(chǎn)品返工、返修、更換、重新加工、生產(chǎn)損失、擔(dān)保和現(xiàn)場修理等發(fā)生的費用，以及承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任和索賠風(fēng)險等都是圍繞經(jīng)濟(jì)性。目前，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能認(rèn)識到質(zhì)量對顧客滿意有影響，但除非他們能進(jìn)一步認(rèn)識到不滿意的顧客正導(dǎo)致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會直接關(guān)心這個問題。許多企業(yè)已認(rèn)識到質(zhì)量對利潤等企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有影響，但只有在質(zhì)量問題導(dǎo)致成本不斷上升的情況下，這一認(rèn)識才能成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的中心。但是，理解了質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，掌握并成功實施和應(yīng)用質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場上更容易立足和發(fā)展。二、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理從對質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。即通過諸如加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、提高效率、改進(jìn)雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實現(xiàn)；二是降低經(jīng)營所需資源的成本。缺少資源投資，由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和服務(wù)，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽(yù)不佳、顧客抱怨、責(zé)任風(fēng)險等，以及人力和財務(wù)資源的浪費，減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本。ISO/TR10014質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性指南給出如下改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)構(gòu)圖（圖1）。根據(jù)改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益，實施質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理的層次結(jié)構(gòu)，我們可以看出，質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。而這恰恰是6SIMGA管理的基本原則。三、6SIGMA質(zhì)量6SIGMA管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，在1992年實現(xiàn)6SIGMA。后來由于通用電氣（GE）的積極推行，并取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應(yīng)用實踐不斷推廣。（SIGMA）一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的含義標(biāo)準(zhǔn)差，被賦于更新的內(nèi)容。6SIGMA質(zhì)量意味著差錯率為百萬分3.4（即3.4ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有6（SIGMA）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。 下面表1給出的是對美國企業(yè)的現(xiàn)狀（約4質(zhì)量水平）和6質(zhì)量水平的對比，可以看出從4質(zhì)量提高到6質(zhì)量的意義。4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小時2萬件郵件送錯每 小 時有7件郵件送錯每 天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每 周5000個不正確的手術(shù)每 周1.7個不正確的手術(shù)每 月7小時停電每 34 年有1小時停電每 年20萬次錯誤處方每 年68次錯誤處方表但是，對6（SIGMA）質(zhì)量的理解僅僅就是3.4ppm，會產(chǎn)生偏差，許多組織和質(zhì)量專家認(rèn)為，似乎6SIMGA管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。因此，不妨我們換一個角度，從經(jīng)濟(jì)性角度，用財務(wù)語言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（見表2）4水平質(zhì)量成本占銷售額的15%25%5水平質(zhì)量成本占銷售額的5%15%6水平質(zhì)量成本占銷售額的1%表每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進(jìn)業(yè)績，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率，6SIGMA管理就是一個務(wù)實、有效的途徑。因此，6SIMGA質(zhì)量從經(jīng)濟(jì)意義上講，對每一個欲改進(jìn)其業(yè)績的企業(yè)都適用。四、6SIGMA管理原則自20世紀(jì)30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統(tǒng)計過程控制）等質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復(fù)了經(jīng)濟(jì)，并在20世紀(jì)80年代質(zhì)量危機(jī)時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。美國質(zhì)量進(jìn)展雜志最近公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟(jì)利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進(jìn)顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。 因此，6SIGMA管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。 在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造價值，因此這個問題困擾了許多質(zhì)量學(xué)者。傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。6SIGMA則強(qiáng)調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面（見圖3）。降低資源成本和風(fēng)險是6SIGMA管理的另一原則。6SIGMA中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是所有風(fēng)險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險。換言之，應(yīng)用6SIGMA來降低風(fēng)險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別6SIGMA改進(jìn)的機(jī)會和項目是十分關(guān)鍵的。結(jié)合經(jīng)典的PAF（預(yù)防、鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。符合性質(zhì)量成本（cost of conformity）預(yù)防成本鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防）非符合性質(zhì)量成本（cost of nonconformity）鑒定成本（查明故障原因）故障成本（內(nèi)部或外部）表6SIGMA管理，要求降低經(jīng)營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。通過有效的手段，找出不增值的部分，加以改進(jìn)。消滅所謂的隱蔽工廠（hidden factory），從而降低成本和風(fēng)險。當(dāng)然，要做到這一點，就必須實施質(zhì)量成本分析，界定質(zhì)量改進(jìn)項目。并通過測量手段和統(tǒng)計分析，在測量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說十分關(guān)鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進(jìn)措施和控制手段，使其達(dá)到一個較高的績效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。通過6SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。只有當(dāng)這些全部實現(xiàn)時，質(zhì)量這一詞匯才對組織真正有了意義（見圖4）。五、6SIGMA實施應(yīng)用6SIGMA方法實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，有三個過程也可稱為三種載體，分別為6 SIGMA過程（PFSS）、6 SIGMA策劃（DFSS）和6 SIGMA組織（OFSS）（見圖5）。6SIGMA過程（PFSS）著重消除與體系和過程有關(guān)的錯誤和風(fēng)險，特別是與現(xiàn)行體系或過程的操作直接有關(guān)的影響顧客滿意度和降低成本的錯誤和風(fēng)險。PFSS的目標(biāo)很簡單，即在對體系或過程的操作很關(guān)鍵的使顧客滿意和成本最少的價值點上，使百萬次機(jī)會中出現(xiàn)的不符合不超過3.4個。6SIGMA策劃（DFSS）著重消除與產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計有關(guān)的多種形式的錯誤和風(fēng)險。進(jìn)一步研究可以發(fā)現(xiàn)，DFSS具有兩個同等重要并且通常相關(guān)的目的。一是降低與設(shè)計的功能業(yè)績和物理特性有關(guān)的錯誤和風(fēng)險；二是降低與設(shè)計對整個組織經(jīng)營的影響有關(guān)的錯誤風(fēng)險。通過實施DFSS，產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計能夠達(dá)到目標(biāo)水平，減少波動和不確定性，實現(xiàn)讓顧客滿意和降低成本的目的。 6SIGMA組織（OFSS）是領(lǐng)導(dǎo)職能推進(jìn)6SIGMA方法的基礎(chǔ)。它的重點在于建立和應(yīng)用一些展開計劃、報告系統(tǒng)和實施過程來支持PFSS和DFSS。OFSS的目標(biāo)是通過改進(jìn)組織的經(jīng)營能力獲得最佳經(jīng)營業(yè)績。6SIGMA管理從其實施形式來說，應(yīng)該是管理整個組織經(jīng)營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)體系。因此，6SIGMA管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意。組 織目 標(biāo)遠(yuǎn) 景長期短期戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)工具經(jīng)營5年內(nèi)成為頂尖企業(yè)2年內(nèi)實現(xiàn)指定的業(yè)績應(yīng)用6SIGMA實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)開發(fā)展開計劃指標(biāo)的跟蹤和報告系統(tǒng)操作所有的6SIGMA指標(biāo)每年按一定幅度改進(jìn)實現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的改進(jìn)幅度要求6SIGMA的人力資源能力確定6SIGMA項目挑選標(biāo)準(zhǔn)6SIGMA項目的跟蹤和報告系統(tǒng)過程與所有過程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性實現(xiàn)3.4PPM實現(xiàn)與關(guān)鍵過程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性的指定能力建立6SIGMA的人力資源能力把6SIGMA突破戰(zhàn)略應(yīng)用于所有項目6SIGMA突破的技術(shù)和軟件圖圖6把6SIGMA管理放在了經(jīng)營、操作和過程三個層次上，每一層次上都有相關(guān)的長期和短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要想實現(xiàn)這些目標(biāo)，必須按6SIGMA管理的要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和工具展開。參考文獻(xiàn)：16SIGMA管理的計劃和實施 王金德 上海質(zhì)量2001年第2-4期2質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理的原則、方法和應(yīng)用 王金德 國際先進(jìn)質(zhì)量管理技術(shù)與方法，中國經(jīng)濟(jì)出版社3實施6SIGMA管理，推進(jìn)企業(yè)以質(zhì)取勝 王金德、張東莉 中國質(zhì)協(xié)第二屆中美質(zhì)量管理交流研討會論文集2001.64Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma， Mikel J. Harry，Quality Progress，2000.75ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality 作者單位：王金德 上海朱蘭質(zhì)量研究院 辦公室主任張東莉 上海朱蘭質(zhì)量研究院第三課：6SIGMA管理的計劃和實施(上)Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA管理的計劃和實施（上） 王金德 6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達(dá)到最佳境界。因此6SIGMA管理的推進(jìn)也是一項有序、科學(xué)的方法論。一、6SIGMA管理的實施條件實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就要求準(zhǔn)備實施6SIGMA企業(yè)：第一，必須具備長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競爭；第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ)；第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍；第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。6SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的預(yù)算投入，必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃中體現(xiàn)。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗，一般需投入每年總營業(yè)額的0.1%0.2%。此數(shù)字不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調(diào)整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。根據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）研究結(jié)果，6SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量管理運作達(dá)到一個相當(dāng)高的層次，假如一個產(chǎn)品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此時可用比6SIGMA管理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客滿意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了較高的要求，6SIGMA需要員工參與測量、分析、改進(jìn)和控制的各種項目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲成功的實施要求從以下幾個步驟開始：6SIGMA計劃（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過程（PFSS），如圖1所示：16SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA管理的成員組成如下（詳見參考文獻(xiàn)(1)）。倡導(dǎo)者（Champion）：一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。一般會由一到兩位副總?cè)氊?fù)責(zé)6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源，確認(rèn)和支持6SIGMA管理全面推行，決定該做什么，檢查進(jìn)展了解6SIGMA管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的問題。確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶。 黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職6SIGMA管理人員。其主要職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目實施，執(zhí)行和實施由倡導(dǎo)者提出的該做什么的工作。在6SIGMA管理中，決定該如何做，培訓(xùn)黑帶和為其提供技術(shù)支持，推動黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個項目。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。為綠帶和員工提供6SIGMA管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。綠帶（Green Belt）：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負(fù)責(zé)人。他們側(cè)重于6SIGMA在每天工作中的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人。實施過程中可根據(jù)實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。6SIGMA管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的6SIGMA語言和采用同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合項目開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。根據(jù)國外資料表明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額（美元）；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)10。尤其是培訓(xùn)推廣，必須有切實有效的培訓(xùn)。對從事6SIGMA管理的人員予以專門培訓(xùn)。資料表明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的6SIGMA組織結(jié)構(gòu)（圖2）。26SIGMA計劃（DFSS）6SIGMA成功的關(guān)鍵是要求找出合適的（突破性）項目，也即應(yīng)做項目界定。這是6SIGMA模型的基礎(chǔ)，也是6SIGMA成功實施的前程。界定（Define）即識別、評估和選擇正確的項目，其主程程序是（圖3）。在界定階段，要識別潛在的6SIGMA項目。項目的信息有多種來源，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報告。為了避免局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對項目進(jìn)行評價和選擇。然后準(zhǔn)備項目使命，進(jìn)行目標(biāo)比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認(rèn)可。黑帶主管要為項目挑選最適合的人組成團(tuán)隊，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)督項目進(jìn)程確保有效實施。作為團(tuán)隊隊員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。對團(tuán)隊成員的職責(zé)是：必須參加所有團(tuán)隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運用6SIGMA實施各階段（MAIC）適用工具來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿意度，從而實施效益目標(biāo)。項目選擇和評價準(zhǔn)則會有很多，但最基本的應(yīng)該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（COPQ）以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)能力（又稱流通合格率）（RTY）分析。（1）劣質(zhì)成本COPQ根據(jù)劣質(zhì)成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根據(jù)費根堡姆博士的PAF質(zhì)量模型，則劣質(zhì)成本應(yīng)由這樣組成：由于6SIGMA質(zhì)量的含義是要具有使顧客忠誠的產(chǎn)品（服務(wù)）特性，又無缺陷，如圖4所示：由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質(zhì)成本是識別項目，以及挑選評估直至界定項目都是重要的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6SIGMA之所以成功是因為他們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個不增值的隱藏的工廠（The hidden factory），如圖5所示。圖中是增值的活動，是不增值的活動。 產(chǎn)品形成理論周期就是不用等待、停止和準(zhǔn)備就完成全部階段的過程時間?？梢?，關(guān)鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質(zhì)成本。 美國朱蘭研究院（Juran Institute）給出的圖6十分形象地說明了劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的遠(yuǎn)處不在。 從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合成本。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%5%；但是隱含在水下的一部分就是6SIGMA所要強(qiáng)調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的15%20%。包括：加班過多、上門服務(wù)支出過多、文件延遲、對現(xiàn)狀缺少跟蹤、報價或結(jié)帳錯誤、未正確完成銷售定單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償備用金（保險）、產(chǎn)品開發(fā)失敗、計劃延遲（生產(chǎn)安排脫節(jié)）、接待和處理不滿顧客投訴（耗時、耗費）、推動居交的機(jī)會、未使用的能力等等。這些看上支不足為奇，習(xí)以為常，有時會計入符合性成本，但確實不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6SIGMA管理關(guān)注的目標(biāo)。由此在界定項目中，把劣質(zhì)成本分析作為一項重要的工具。（2）流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)能力）RTY是6SIGMA項目界定又一個經(jīng)常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。這是一個暴露隱藏工廠的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質(zhì)成本存在的有效的方法。可以幫助對產(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如下圖所示?？偟倪^程合格率為： TPY=0.9550.970.944=0.874=87.4%RTY和TPY指標(biāo)的引入為6SIGMA項目的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： 有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ） 由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過程生產(chǎn)能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三個過程中間發(fā)現(xiàn)的缺陷卻沒有考慮，這些都給隱藏工廠給消化掉了，而流通合格率RTY則可以把過程進(jìn)行分析，通過測量改進(jìn)，對過程不同部分的影響來研究整個過程：RTY分析 先計算各個階段上的合格率： 流通合格率RTY YRT=Y1Y5Y7=0.980.990.95=87.6% 因此考慮了RTY的因素，同樣一個過程的總過程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隱藏工廠”而不產(chǎn)生增值的劣質(zhì)成本的存在，為6SIGMA項目的界定提供了可靠的分析工具。 參考文獻(xiàn)1跟上世界管理潮流 開展6西格瑪管理鄧績上海質(zhì)量2000年第1期26管理-企業(yè)追求卓越的有效途徑王金德上海質(zhì)量1999年第1期3Six Sigma LeadershipJuran Institute. Inc. 1999第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA管理的計劃和實施（中） 王金德6 SIGMA管理已不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA過程（PFSS）6 SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進(jìn)（improve)和C，控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施6 SIGMA管理：過程階段要求M（測量）識別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A（分析）確定關(guān)鍵的過程業(yè)績和決定因素I（改進(jìn)）策劃設(shè)計優(yōu)化過程業(yè)績C（控制）實施和監(jiān)控以保持成果圖由于6 SIGMA管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）過程流程圖因果圖（C&E）控制圖項目的質(zhì)量排列圖（Pareto）散布圖測量系統(tǒng)分析（MSA）失效模式分析（FMEA）（識別潛的關(guān)鍵過程輸入變理和輸出變量）過程能力指數(shù)顧客滿意度指數(shù)分析（A）頭腦風(fēng)暴法多變量圖（multi-Vari charts）確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間假設(shè)檢驗箱線圖（Box Plots）直方圖排列圖多變量相關(guān)分析回歸分析方差分析（ANOVA）改進(jìn)（I）質(zhì)量功能展于（QFD）試驗設(shè)計（DOE）正交試驗響應(yīng)曲面方法（RSM）展開操作（EVOP）控制（C）控制圖統(tǒng)計過程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）過程能力指數(shù)（Cp,Cpk）標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）過程文件（程序）控制6 SIGMA的過程中所使用的統(tǒng)計方法不是新的。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)，準(zhǔn)確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過程計劃得以實現(xiàn)。這需要倡導(dǎo)者和黑帶大師的推進(jìn)和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。三、6 SIGMA管理的實施過程之一-測量階段根據(jù)S4模式，6 SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始計劃數(shù)據(jù)的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程能力。以達(dá)到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。使6 SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個準(zhǔn)確的評估。1.測量業(yè)績并描述過程6 SIGMA項目團(tuán)隊通過測量業(yè)績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：(1)過程流程圖分析利用過程流程圖來說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應(yīng)把所有人力資源、文件、程序方法、設(shè)備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。過程流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖形符號（或語言）及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下： 橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始（輸入）或結(jié)束（輸出），開始或結(jié)束寫在符號內(nèi)。矩形符號表示活動。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內(nèi)。菱形符號表示判斷。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內(nèi)，以問題的形式出現(xiàn)。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標(biāo)上相應(yīng)的回答。流線符號表示進(jìn)展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。文件符號表示信息。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內(nèi)。數(shù)據(jù)庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數(shù)據(jù)庫的名稱和說明寫在符號內(nèi)。園圈符號表示延續(xù)。它表示在相互聯(lián)系的流程圖內(nèi)，圈內(nèi)使用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個過程間是如何連接的。下圖為企業(yè)提供某項電訊服務(wù)的過程流程圖。（其中一部分）畫出過程流程圖后，即可對其進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)：連續(xù)過程的每個階段過程的兩者間的關(guān)系問題點或區(qū)域不必要的環(huán)節(jié)和復(fù)雜的程序可以簡化的地方可以與因果圖一起用來解決問題。其分析步驟為： 檢查每個判定符號這是一種檢查活動嗎？這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？這是不是冗余的檢查？ 調(diào)查每個循環(huán)如果沒有故障，是否需做這些活動？循環(huán)有多少長？（步驟、時間損失、資源損失）這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？ 分析每項活動符號是冗長的活動嗎？活動的成本/效益如何？ 在該項活動中我們?nèi)绾畏厘e？ 研究每個文件或數(shù)據(jù)符號是否必要？如何保持其更新？是否只有唯一的信息來源？我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改進(jìn)該過程？（2）識別關(guān)鍵顧客需求按照朱蘭博士質(zhì)量思想，以及6 SIGMA質(zhì)量觀點，質(zhì)量應(yīng)包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關(guān)鍵顧客需求，是6 SIGMA測量階段的又一關(guān)鍵，顧客滿意的質(zhì)量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿意流程圖的分析，我們應(yīng)通過調(diào)查，了解顧客的認(rèn)知質(zhì)量（需求），掌握關(guān)鍵的顧客需求，特別是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關(guān)注。（詳盡方法我們在有關(guān)6 SIGMA技術(shù)和工具的文章中加以介紹。）（3）確定關(guān)鍵產(chǎn)品，特性和過程參數(shù)這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要系統(tǒng)。因為我們知道全新產(chǎn)品和過程都存在性能（或標(biāo)準(zhǔn)），都很重要且需加以控制。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）、和參數(shù)（關(guān)鍵過程參數(shù)KCC）需要特別地控制。因為，這些產(chǎn)品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。KPC和KCC識別應(yīng)在設(shè)計開發(fā)過程中標(biāo)志關(guān)鍵產(chǎn)品特性（KPC），規(guī)劃控制系統(tǒng)和過程參數(shù)）在檢驗和產(chǎn)品確認(rèn)時保持關(guān)鍵產(chǎn)品性能KPC。其步驟如下：（4）識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度其目的是識別并記錄那些對顧客關(guān)鍵的過程業(yè)績和產(chǎn)品特性（即輸出變量）有影響的過程參數(shù)（即輸入變量）。隨著項目的進(jìn)行，過程文件也會不斷更新。2.數(shù)據(jù)的收集6 SIGMA團(tuán)隊就要為測量階段后面的活動和下一階段-分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。圖13給出測量階段的數(shù)據(jù)收集要求活 動參加者信息源建立流程圖團(tuán)隊集體智慧建立因果圖，確定影響過程輸出的變量（KCC）團(tuán)隊集體智慧評價分析過程關(guān)鍵輸入變量KPIV-KPC和過程關(guān)鍵輸出變量KPOV-KCC之間關(guān)系團(tuán)隊收集的數(shù)據(jù)失效模式分析FMEA團(tuán)隊集體智慧應(yīng)用排列圖來分析KPOV團(tuán)隊集體智慧進(jìn)行測量系統(tǒng)分析團(tuán)隊收集的數(shù)據(jù)（未完待續(xù)）參數(shù)文獻(xiàn)：1、6 管理-企業(yè)追求卓越的有效途徑王金德上海質(zhì)量1999年第1期2、Six Sigma LeadershipJuran Institute.Inc.19993、上海朱蘭質(zhì)量研究院6 SIGMA管理系列教程第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA管理的計劃和實施（中） 王金德6 SIGMA管理已不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA過程（PFSS）6 SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進(jìn)（improve)和C，控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施6 SIGMA管理：過程階段要求M（測量）識別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A（分析）確定關(guān)鍵的過程業(yè)績和決定因素I（改進(jìn)）策劃設(shè)計優(yōu)化過程業(yè)績C（控制）實施和監(jiān)控以保持成果圖由于6 SIGMA管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）過程流程圖因果圖（C&E）控制圖項目的質(zhì)量排列圖（Pareto）散布圖測量系統(tǒng)分析（MSA）失效模式分析（FMEA）（識別潛的關(guān)鍵過程輸入變理和輸出變量）過程能力指數(shù)顧客滿意度指數(shù)分析（A）頭腦風(fēng)暴法多變量圖（multi-Vari charts）確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間假設(shè)檢驗箱線圖（Box Plots）直方圖排列圖多變量相關(guān)分析回歸分析方差分析（ANOVA）改進(jìn)（I）質(zhì)量功能展于（QFD）試驗設(shè)計（DOE）正交試驗響應(yīng)曲面方法（RSM）展開操作（EVOP）控制（C）控制圖統(tǒng)計過程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）過程能力指數(shù)（Cp,Cpk）標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）過程文件（程序）控制6 SIGMA的過程中所使用的統(tǒng)計方法不是新的。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)，準(zhǔn)確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過程計劃得以實現(xiàn)。這需要倡導(dǎo)者和黑帶大師的推進(jìn)和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。三、6 SIGMA管理的實施過程之一-測量階段根據(jù)S4模式，6 SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始計劃數(shù)據(jù)的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程能力。以達(dá)到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。使6 SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個準(zhǔn)確的評估。1.測量業(yè)績并描述過程6 SIGMA項目團(tuán)隊通過測量業(yè)績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：(1)過程流程圖分析利用過程流程圖來說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應(yīng)把所有人力資源、文件、程序方法、設(shè)備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。過程流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖形符號（或語言）及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下： 橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始（輸入）或結(jié)束（輸出），開始或結(jié)束寫在符號內(nèi)。矩形符號表示活動。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內(nèi)。菱形符號表示判斷。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內(nèi)，以問題的形式出現(xiàn)。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標(biāo)上相應(yīng)的回答。流線符號表示進(jìn)展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。文件符號表示信息。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內(nèi)。數(shù)據(jù)庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數(shù)據(jù)庫的名稱和說明寫在符號內(nèi)。園圈符號表示延續(xù)。它表示在相互聯(lián)系的流程圖內(nèi)，圈內(nèi)使用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個過程間是如何連接的。下圖為企業(yè)提供某項電訊服務(wù)的過程流程圖。（其中一部分）畫出過程流程圖后，即可對其進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)：連續(xù)過程的每個階段過程的兩者間的關(guān)系問題點或區(qū)域不必要的環(huán)節(jié)和復(fù)雜的程序可以簡化的地方可以與因果圖一起用來解決問題。其分析步驟為： 檢查每個判定符號這是一種檢查活動嗎？這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？這是不是冗余的檢查？ 調(diào)查每個循環(huán)如果沒有故障，是否需做這些活動？循環(huán)有多少長？（步驟、時間損失、資源損失）這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？ 分析每項活動符號是冗長的活動嗎？活動的成本/效益如何？ 在該項活動中我們?nèi)绾畏厘e？ 研究每個文件或數(shù)據(jù)符號是否必要？如何保持其更新？是否只有唯一的信息來源？我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改進(jìn)該過程？（2）識別關(guān)鍵顧客需求按照朱蘭博士質(zhì)量思想，以及6 SIGMA質(zhì)量觀點，質(zhì)量應(yīng)包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關(guān)鍵顧客需求，是6 SIGMA測量階段的又一關(guān)鍵，顧客滿意的質(zhì)量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿意流程圖的分析，我們應(yīng)通過調(diào)查，了解顧客的認(rèn)知質(zhì)量（需求），掌握關(guān)鍵的顧客需求，特別是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關(guān)注。（詳盡方法我們在有關(guān)6 SIGMA技術(shù)和工具的文章中加以介紹。）（3）確定關(guān)鍵產(chǎn)品，特性和過程參數(shù)這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要系統(tǒng)。因為我們知道全新產(chǎn)品和過程都存在性能（或標(biāo)準(zhǔn)），都很重要且需加以控制。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）、和參數(shù)（關(guān)鍵過程參數(shù)KCC）需要特別地控制。因為，這些產(chǎn)品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。KPC和KCC識別應(yīng)在設(shè)計開發(fā)過程中標(biāo)志關(guān)鍵產(chǎn)品特性（KPC），規(guī)劃控制系統(tǒng)和過程參數(shù)）在檢驗和產(chǎn)品確認(rèn)時保持關(guān)鍵產(chǎn)品性能KPC。其步驟如下：（4）識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度其目的是識別并記錄