房地產(chǎn)開發(fā)流程與建立面向市場的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

模塊化整合房地產(chǎn)開發(fā)流程與建立面向市場的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、新形勢對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出調(diào)整與完善的要求進入21世紀，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的市場發(fā)展水平與開發(fā)經(jīng)營環(huán)境較之90年代發(fā)生了很大變化。一方面，房地產(chǎn)業(yè)進入了市場化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌道，其直接的反應(yīng)是房地產(chǎn)業(yè)特別是住宅產(chǎn)業(yè)市場的飛速成長和消費市場個性化需求的解放；另一方面，房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營體制逐步健全和完善，開發(fā)環(huán)境日趨開放和市場化。隨之，房地產(chǎn)企業(yè)與消費者也逐漸成熟起來。就房地產(chǎn)企業(yè)來說，為了適應(yīng)市場的競爭，不同企業(yè)在市場定位、運作模式等方面也出現(xiàn)一些細分特征，越來越多的企業(yè)變成專業(yè)和規(guī)范的個性化公司，像萬科的城郊城市花園、萬通的萬通筑屋建造模式等。在新的市場環(huán)境中，發(fā)展商競爭力反映在其滿足所定位的消費群體需求的能力上，在經(jīng)營方面則體現(xiàn)為整合和優(yōu)化專業(yè)資源的水平?，F(xiàn)在大型房地產(chǎn)企業(yè)依靠資金、經(jīng)驗、規(guī)模等將進一步搶占重點城市市場，做大作強；有一定實力的中型企業(yè)則重新定位，積極開拓二三級城市市場，規(guī)避所處的弱勢競爭環(huán)境，尋找新的機遇；而實力薄弱的小型企業(yè)無疑將面臨被兼并或出局的命運。為了更好的適應(yīng)入世后競爭更為激烈的房地產(chǎn)市場，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理方式必將有傳統(tǒng)原始的粗放式向集約化、規(guī)范化、專業(yè)化的轉(zhuǎn)變。這是企業(yè)生存發(fā)展的自身要求，也是房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然要求。當前企業(yè)，特別是當前市場中的競爭主體尋求開拓發(fā)展的大型公司與一些有實力和進取心的中型公司，在重新認識行業(yè)特性和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的時候，會積極的健全、完善組織結(jié)構(gòu)，并最終尋求更為科學合理的組織形式來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二、現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理形式現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理形式式主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。一、部門制項目管理部門制屬直線型組織結(jié)構(gòu)，為一種傳統(tǒng)的扁平式的組織結(jié)構(gòu)。按照項目開發(fā)流程，一般設(shè)置開發(fā)部、工程部、銷售部、財務(wù)部、物業(yè)部等?，F(xiàn)在多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)采用的即為這種組織結(jié)構(gòu)形式。部門制項目的優(yōu)點，在于結(jié)構(gòu)較為簡單，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一，對部門經(jīng)理的管理要求相對不高。其不足之處為：第一，部門間扯皮現(xiàn)象較多，工作協(xié)調(diào)浪費精力。第二，組織形式靈活不夠，項目開發(fā)的某些階段會出現(xiàn)人力的浪費。第三，部門工作內(nèi)容單一，不利于經(jīng)營管理人才培養(yǎng)。第四，難以形成全面而有效的質(zhì)量管理和成本控制體系?，F(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)在這種傳統(tǒng)組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，將相關(guān)責權(quán)集中、在職能上將開發(fā)工序進一步集約歸整，由部門制衍生出總監(jiān)制組織管理形式。該形式更清晰的體現(xiàn)了細化分工，這也是當前房地產(chǎn)企業(yè)盛行的組織改整采用的做法。一般設(shè)置財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、企劃總監(jiān)、市場總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、工程總監(jiān)、銷售總監(jiān)、物業(yè)總監(jiān)等，各總監(jiān)直接向總經(jīng)理負責?？偙O(jiān)一般下設(shè)部門經(jīng)理或主管作為中間管理層，再下為執(zhí)行操作團隊。二、公司制項目管理項目公司多從事單一項目的運作（通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目）。項目公司的骨干人員一般項目投資方派出，其余多從社會招聘。由于土地的前期開發(fā)包括拆遷工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)完成，項目公司的主要職能為工程建設(shè)、基礎(chǔ)配套和銷售等。由于房地產(chǎn)的區(qū)域性、全程性等的特點，很多房地產(chǎn)企業(yè)實際運作形式采用項目公司制（一些小型企業(yè)本身就是項目型公司）。項目制也是企業(yè)在拓展市場擴大規(guī)模時常采用的管理形式。現(xiàn)在大型的房地產(chǎn)開發(fā)集團多采用下設(shè)區(qū)域性子公司或虛擬運作的項目子公司（二級公司），這些子公司即為項目型公司，并且可能會出現(xiàn)子公司進一步細分各項目部的情況。典型的例子如萬科集團，其集團下設(shè)各駐地公司，負責該駐地區(qū)域房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營，各駐地公司獨立運作下設(shè)的若干項目。項目公司具有公司運營的優(yōu)點，目標責任比較明確，因而從進度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高。同時，這種形式對培養(yǎng)全能型、復合型的經(jīng)營管理人員比較有利。但從另一方面講，項目公司管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易。 三、事業(yè)部制項目管理事業(yè)部擁有獨立運作項目的權(quán)力，從策劃定位至銷售均可自主進行，也可對外委托。事業(yè)部實行獨立核算，對項目的經(jīng)營效益負責，根據(jù)公司下達的技術(shù)、經(jīng)濟、進度等指標，實行項目承包。事業(yè)部制項目經(jīng)理一般通過公司內(nèi)部競聘產(chǎn)生，其余人員由項目經(jīng)理組閣。事業(yè)部所有開銷均計入項目開發(fā)成本。事業(yè)部制項目管理使責任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力，有利于項目運作效率和經(jīng)濟效益的提高。人員配備靈活，有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才。事業(yè)部制項目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務(wù)知識和較強的創(chuàng)新、管理、協(xié)調(diào)能力。各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間需要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多。四、專業(yè)管理公司項目制專業(yè)管理公司項目制體現(xiàn)出社會化分工的現(xiàn)代特征。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)（土地受讓、立項、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設(shè)計工作以后，以合同形式委托專業(yè)管理公司承擔自開始營建至交鑰匙的一應(yīng)事宜。與國內(nèi)現(xiàn)有的大多數(shù)咨詢、管理公司不同，專業(yè)管理項目公司不但具有較強的質(zhì)量管理能力，同時具備很強的進度和成本的控制能力。作為“代甲方”，專業(yè)管理項目公司對建設(shè)項目實施全面的管理，對合同明確的技術(shù)、經(jīng)濟指標承擔責任。專業(yè)管理公司項目制形式，管理責任界定清楚，有利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟效益的提高，有利于項目建設(shè)質(zhì)量和樓宇品質(zhì)的提高，具有很好的社會效益。采用這種形式之后，開發(fā)商可以通過減員降低管理費開支，并集中精力關(guān)注市場，發(fā)掘商機。三、關(guān)于組織機構(gòu)調(diào)整與完善的思考房地產(chǎn)企業(yè)為了有效地實現(xiàn)目標，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，在遵循權(quán)力與責任相結(jié)合、激勵與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求的基礎(chǔ)上，設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。通過第二部分房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)形式的比較，結(jié)合當前大多數(shù)開發(fā)企業(yè)實際，可以看出企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)完善的過程中，其調(diào)整重點集中在以下幾個方面：（一）精簡、集約開發(fā)流程，尋求更合理的開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條，進行扁平化管理。其作用在于提高工作效率，較少環(huán)節(jié)信息流失和交流成本。（二）揚長避短，集中精力做自己的強項，部分開發(fā)環(huán)節(jié)外包或借助外界力量。該調(diào)整是在社會分工進一步專業(yè)化，各專業(yè)業(yè)務(wù)市場化日趨成熟的前提下進行的。例如在銷售環(huán)節(jié)引入外來專業(yè)咨詢代理公司在市場運作上已經(jīng)較為成熟。其調(diào)整的作用在于開發(fā)商甩開房地產(chǎn)的非擅長環(huán)節(jié)或非關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由此將精力、財力放在經(jīng)營的決策上，從而更快捷的適應(yīng)市場變化，在競爭中取得成功。（三）加強市場研發(fā)環(huán)節(jié)，強化企業(yè)的市場化導向和成本控制意識。開發(fā)企業(yè)雖然可以盡可能的開發(fā)環(huán)節(jié)外包時，但其市場選擇與投資控制不易放松管理，特別對致力于房地產(chǎn)企業(yè)而言尤為如此。在工程管理、銷售代理、物業(yè)服務(wù)日趨專業(yè)規(guī)范化以及房地產(chǎn)產(chǎn)品日見同質(zhì)化的今天，對于追求的是可持續(xù)盈利的房地產(chǎn)企業(yè)其必然關(guān)注房地產(chǎn)開發(fā)的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一，項目的選擇及市場定位。其關(guān)鍵的根本在于其三個基本作用。其一，預測并基本確定項目的目標消費市場，即誰會是我們這個項目的客戶？其二，策劃滿足目標客戶個性需求的房地產(chǎn)商品，即滿足該群體客戶需求的產(chǎn)品是什么樣的且如何滿足？其三，我們可能的盈利？二，與項目定位相適應(yīng)的規(guī)劃設(shè)計，其關(guān)鍵的根本在于該環(huán)節(jié)完成了由策劃概念到建筑實物形態(tài)的澄清成圖，從而確定了產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)量和大體的成本。而這兩個環(huán)節(jié)集中在項目全程運作的前期。同時可以看出該階段的運作已經(jīng)體現(xiàn)了全程營銷的理念，并且成本與質(zhì)量控制也同樣在該階段就確定了基本框架。（四）關(guān)于結(jié)構(gòu)形式企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式與其發(fā)展規(guī)模關(guān)聯(lián)很大。一般中小型公司多采用部門制，實際上是直線部門職能管理形式。一些謀求對外拓展市場的公司采用了項目公司制，實際上是母公司下分的外地分公司，由母公司領(lǐng)導，就本項目而言獨立經(jīng)營運作。事業(yè)部制要求要求各細分產(chǎn)品線擁有一個足夠的市場規(guī)模和發(fā)展空間，同時要求一個對應(yīng)該產(chǎn)品線的專業(yè)化服務(wù)隊伍。但從當前的房地產(chǎn)市場格局和發(fā)展情況來說，如不是超大型專業(yè)房地產(chǎn)集團，事業(yè)部制尚難有存在或發(fā)展的空間?，F(xiàn)在專業(yè)管理公司的發(fā)展空間越來越大，并且也在逐步得到發(fā)展商們以及社會的認可。從市場發(fā)展的大趨勢看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會逐漸回歸自己的發(fā)展本色，專心于選擇決策和投資控制，從而擔當起自己的資源整合與優(yōu)化運作的正統(tǒng)角色。從另一個方面看，專業(yè)管理公司隨著自身發(fā)展以及其市場空間的成長，會對房地產(chǎn)開發(fā)商的組織機構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生重大影響。四、關(guān)于開發(fā)企業(yè)組織機構(gòu)的一種構(gòu)想（一）企業(yè)組織完善調(diào)整的幾個基本原則現(xiàn)在根據(jù)企業(yè)實際以及外部要素的變化，結(jié)合適應(yīng)性與穩(wěn)定性兼顧的原則，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的設(shè)想。要求統(tǒng)籌考慮，力求創(chuàng)新。本構(gòu)想關(guān)于企業(yè)組織完善調(diào)整的幾個基本原則如下：1、進行過程管理，注重管理集成化。在開發(fā)流程梳理上，精心選擇適合的開發(fā)流程，在營銷、投資、物業(yè)等方面注重全程意識。2、以開發(fā)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)確定管理組織的主框架。可以以房地產(chǎn)開發(fā)的各核心環(huán)節(jié)組成主框架。市場開發(fā)環(huán)節(jié)應(yīng)以房地產(chǎn)與建筑技術(shù)為核心，具體工作可以實行課題制，但不易在細分成項目制；生產(chǎn)建設(shè)環(huán)節(jié)以施工技術(shù)、工程質(zhì)量和進度管理為核心；實行施工項目制；投資管理環(huán)節(jié)應(yīng)以計劃監(jiān)督、成本控制、資金結(jié)算管理為核心；在銷售環(huán)節(jié)以銷售執(zhí)行為核心，可以借鑒專業(yè)管理公司形式；公司運營支持工作以人力資源管理、質(zhì)量管理、日常辦公服務(wù)為核心。3、建立并尊重規(guī)范的體系化管理，加強信息技術(shù)在組織管理中的作用。在管理技術(shù)上，采用并探索先進的質(zhì)量管理體系，同時加強信息技術(shù)的應(yīng)用，利用科學技術(shù)改進加強流程設(shè)計，促進信息流通，提高工作效率和規(guī)范化管理水平。4、作面向市場的企業(yè)，提高專業(yè)化經(jīng)營開發(fā)水平。無論采用何種組織管理形式，發(fā)展商必須自我決策，并對整體的經(jīng)營活動負責，所以其在追求規(guī)范的同時，必須深入細致的研究房地產(chǎn)的發(fā)展規(guī)律（市場研究、產(chǎn)品本身、營銷策劃等）。其中重要的是加強企業(yè)的市場導向意識，做足市場與規(guī)劃設(shè)計工作，提高開發(fā)經(jīng)營的專業(yè)化水平。（二）開發(fā)企業(yè)組織機構(gòu)的構(gòu)想1、在企業(yè)經(jīng)營管理上，實行先進科學的CEO管理制。CEO（首席執(zhí)行官）管理制，可以使企業(yè)在快速多變的市場中，更敏捷有效的果斷決策，取得競爭中的先機。2、采用“模塊化整合”方式劃分工作流程，并將整個流程劃分為市場開發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售管理三大模塊，將有關(guān)資金管理方面的工作整合成投資管理模塊，行政、人力等整合成運營支持模塊。3、根據(jù)“模塊化整合”流程設(shè)計，設(shè)置市場開發(fā)本部、生產(chǎn)管理本部、銷售管理本部、資金管理本部、運營支持本部五個大部來組成房地產(chǎn)基本組織構(gòu)架。另外根據(jù)公司發(fā)展實際可以設(shè)置部分獨立單位（如企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究部門、物業(yè)公司和相關(guān)管理委員會等）。說明：本部在這里是一種組織稱謂。本部管理層是一級虛擬管理層次，其管理實體包含其下設(shè)的具體職能管理部門。相對關(guān)聯(lián)各分項工作的整合組成了本部工作。4、“模塊化整合”劃分工作流程在組織構(gòu)架設(shè)計上的存在如下優(yōu)勢與劣勢：其優(yōu)勢體現(xiàn)在：（1）開發(fā)流程進一步清晰簡化，各開發(fā)環(huán)節(jié)核心意義突出，便于項目的運作組織。（2）企業(yè)經(jīng)營計劃可細分成更科學可行的本部計劃。本部計劃是經(jīng)本部部門內(nèi)關(guān)聯(lián)各職能部門充分統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、研究考證后的集體成果。該計劃將更為科學合理，便于操作執(zhí)行。（3）模塊化整合流程設(shè)計，將易于各崗位員工清楚本部核心工作及自身工作在整個流程中的位置與作用，增加員工的榮譽感和凝聚力。（4）便于各本部在內(nèi)部充分調(diào)動內(nèi)部的技術(shù)、人力等資源，快速有效的開展工作，減少溝通成本。可以集中力量推進項目開發(fā)進程，節(jié)約時間去推進各開發(fā)階段的重點工作。（5）具有本部內(nèi)人員調(diào)動的靈活性，便于人力資源的充分利用。（6）有利于復合型經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)，促進人力資源的開發(fā)?！澳K化整合”流程設(shè)計對于組織設(shè)計的劣勢在于：（1）可能存在的對本部間的工作協(xié)調(diào)問題；（本問題可以通過質(zhì)量管理體系的科學組織，以及本部權(quán)責的直線管理和各職能部門平等的參謀咨詢地位來解決）（2）本部總經(jīng)理的權(quán)責較大，對本部總經(jīng)理的經(jīng)營管理才能、責任感要求高。（由“模塊化整合”形成的企業(yè)基本開發(fā)流程示意如下圖：）投資管理本部銷售管理本部生產(chǎn)管理本部市場開發(fā)本部運營支持本部房地產(chǎn)消費市場房地產(chǎn)開發(fā)市場（三）相應(yīng)具體的各部門職能表述（1）市場開發(fā)本部職責：負責從市場選擇到項目選擇到建筑施工方案確定前的一系列房地產(chǎn)開發(fā)工作。主要包括市場調(diào)研、市場策劃、項目選擇、土地手續(xù)辦理、項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、施工方案設(shè)計等；部門設(shè)置為市場部、設(shè)計部、開發(fā)部等；可以考慮企劃部、戰(zhàn)略發(fā)展部等（對于立志高遠的企業(yè)組織來說，建立一個真正的企劃部、戰(zhàn)略發(fā)展部等研企部門是必要的，因為企業(yè)的長遠發(fā)展離不開自身文化建設(shè)和發(fā)展戰(zhàn)略的研究。而作為一個市場導向的企業(yè)組織，如果這些研企部門不獨立設(shè)置，則可以考慮掛設(shè)于市場開發(fā)本部）。市場部職責為內(nèi)外部市場調(diào)研、市場策劃、項目策劃等；負責主持規(guī)劃、建筑方案的設(shè)計評審（該評審由本部設(shè)計部和銷售本部參與）開發(fā)部職責為項目土地有關(guān)手續(xù)辦理、項目可行性研究報告、項目開發(fā)建議書等；設(shè)計部職責為委托設(shè)計任務(wù)，參與規(guī)劃、建筑、施工方案的設(shè)計過程組織與管理、方案變更及確認等工作； 關(guān)于該部的開發(fā)流程主線設(shè)想（按自然順序號）：1、市場部目標市場預測及項目選擇與策劃，形成策劃報告；2、開發(fā)部準備土地立項、報批征地以及組織拆遷等；3、市場部根據(jù)項目經(jīng)營決策在規(guī)劃設(shè)計部協(xié)同下確定規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書；4、規(guī)劃設(shè)計部組織建筑與景觀規(guī)劃設(shè)計、施工設(shè)計工作；5、市場部、規(guī)劃部、銷售部、工程部等共同進行規(guī)劃設(shè)計的評審與確認工作。6、規(guī)劃手續(xù)的辦理；7、將前期工作成果項目建筑施工方案轉(zhuǎn)交生產(chǎn)管理部門。8、開展新項目的市場策劃與規(guī)劃設(shè)計工作；注重施工方案的變更調(diào)整。（2）生產(chǎn)管理本部職責：負責由施工圖紙到建筑實物最終形成的全生產(chǎn)過程的管理與組織。主要包括建筑施工管理（現(xiàn)場）、建筑施工技術(shù)管理、物資采購等；部門設(shè)置為工程管理部、物資管理部等；工程管理部職責為項目的施工技術(shù)、質(zhì)量、進度的組織與管理以及其他相關(guān)工程方面的工作；物資管理部職責為施工項目所用物資的采購組織與管理以及其他相關(guān)工作；關(guān)于該部的開發(fā)流程主線設(shè)想（按自然順序號）：1、工程部完成項目施工的進度、質(zhì)量控制計劃；物資部編制材料購置計劃，工程、物資部協(xié)助投資部完成項目建設(shè)投資計劃； 2、工程部推薦選擇有經(jīng)驗和能力的建筑商，協(xié)助投資管理部進行招投標；3、辦理有關(guān)工程施工手續(xù)；4、物資部按計劃采購建設(shè)用材；5、組織施工圖紙會審，審核施工組織設(shè)計；6、工程部組織各項目部按計劃進行施工，并現(xiàn)場監(jiān)督管理；7、工程部、銷售部、設(shè)計部、市場部等組織項目驗收；轉(zhuǎn)交物業(yè)管理部門或公司。（3）銷售管理本部職責：負責項目的銷售策劃宣傳、銷售執(zhí)行組織、以及相關(guān)的客戶管理和物業(yè)交接的等工作。銷售采用自銷方式：本部工作主要包括銷售策劃、銷售過程管理、客戶服務(wù)等（銷售市場的工作研究由市場部組織完成）；部門設(shè)置為銷售部、策劃部、客戶部等。策劃部職責為銷售策劃，宣傳與促銷活動的組織等；銷售部職責為銷售計劃執(zhí)行，以及銷售工作的組織與管理；客戶部職責房產(chǎn)手續(xù)辦理、客戶檔案管理、房屋交接的組織、客戶投訴等；銷售方式若采用專業(yè)代理公司：本部工作主要位于銷售代理公司的工作對接、監(jiān)督管理以及客戶服務(wù)等工作。（4）投資管理本部職責：負責公司涉及資金方面的管理與控制工作。主要包括財務(wù)管理、資金結(jié)算、投資控制、工程招投標、經(jīng)濟論證與計劃控制等；部門設(shè)置財務(wù)部、投資部等。財務(wù)部職責：負責公司帳務(wù)與資金流的管理等；根據(jù)公司項目開發(fā)計劃編制財務(wù)計劃；項目開發(fā)融資；建設(shè)工程款項結(jié)算與支付等；投資部