培訓與開發(fā)第2章(羅明忠.ppt

第二章 戰(zhàn)略性培訓與開發(fā),本章要點 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內容 影響培訓開發(fā)的組織因素 培訓開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇 戰(zhàn)略性培訓開發(fā)的組織,本章結構,引導性案例 2.1 戰(zhàn)略性人力資源管理回顧 2.2 培訓和開發(fā)的戰(zhàn)略性方法 2.3 具有重要戰(zhàn)略意義的培訓與開發(fā)領導力開發(fā) 2.4 戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)對培訓與開發(fā)部門的要求,木炭與沉香林清玄,有一位年老的富翁，非常擔心他從小嬌慣的兒子，雖然他有龐大財產(chǎn)，卻害怕遺留給兒子反而帶來禍害。他想，與其將財產(chǎn)留給孩子，還不如教他自己去奮斗。 他把兒子叫來，對兒子說了他如何白手成家，經(jīng)過艱苦的考驗才有今天，他的故事感動了這位從未走出遠門的青年，激發(fā)了奮斗的勇氣，于是他發(fā)誓：如果不找到寶物絕不返鄉(xiāng)。 青年打造了一艘堅固的大船，在親友的歡送中出海，他駕船渡過了險惡的風浪，經(jīng)過無數(shù)的島嶼，最后在熱帶雨林中找到一種樹木，這樹木高達十余公尺，在一片大雨林中只有一兩株，砍下這種樹木經(jīng)過一年時間讓外皮朽欄，留下木心沉黑的部份，會散發(fā)一種無比的香氣，放在水中不像別的樹木浮在水面而會沉到水底去。青年心想：這真是無比的寶物呀！,青年把香味無以比擬的樹木運到市場出售，可是沒有人來買他的樹木，使他非常煩惱。偏偏在青年隔壁的攤位上有人在賣木炭，那小販的木炭總是很快就賣光了。剛開始的時候青年還不為所動，日子一天天過去，終于使他的信心動搖，他想：“既然木炭這么好賣，為什么我不把香樹變成木炭來賣呢？” 第二天他果然把香木燒成木炭，挑到市場，一天就賣光了，青年非常高興自己能改變心意，得意的回家告訴他的老父，老父聽了，忍不住落下淚來。 原來，青年燒成木炭的香木，正是這個世界上最珍貴的樹木“沉香”，只要切下一塊磨成粉屑，價值就超過了一車的木炭。,他告訴我們兩個智慧： 一是許多人手里有沉香，卻不知它的珍貴，反而羨慕別人手中的木炭，最后竟丟棄了自己的珍寶。 二是許多人雖知道成圣成賢是偉大的心愿，一開始也有成圣成賢的氣概，但看到做凡夫俗子最容易、最不費功夫，最后他就出賣了自己尊貴的志愿，淪落成為凡夫俗子了。 人生的缺憾，最大的就是和別人比較，和高人比較使我們自卑；和下人比較，使我們驕滿。外來的比較是我們心靈動蕩不能自在的來源，也使得大部份的人都迷失了自我，障蔽自己心靈原有的氤氳馨香。 因此，一個人戰(zhàn)勝一千個敵人一千次，遠不及他戰(zhàn)勝自己一次！,第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理回顧,一、 什么是戰(zhàn)略性人力資源管理 “運用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源”（Anthony,1997） 主要含義：人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略緊密結合；充分意識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內部所有的員工。 關鍵之處在于人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起 。,HMR是企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴！,二、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點,除了和公司戰(zhàn)略整合在一起外 ，戰(zhàn)略性人力資源管理還具有下列特點： 明確意識到外部環(huán)境的影響 明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態(tài)變化 關注于長期發(fā)展 考慮多種可選方案 整合其他資源和部門,第二節(jié) 戰(zhàn)略性培訓開發(fā)的方法和組織方式,會干不想干,管理中經(jīng)常會遇到的難題,想干不會干,想干不愿干,會干不愿干,會干也想干,怎么辦？,教,組織改善,上司負責,變革,維持,與戰(zhàn)略性人力資源管理相適應，必須實行戰(zhàn)略性培訓。 戰(zhàn)略性培訓（strategic training）更強調與組織的使命、核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略等協(xié)調一致，要求管理者樹立整體與全局觀念，在了解組織運作原理和各部門之間關系的基礎上，提高員工與組織使命及戰(zhàn)略要求相一致的能力，以順利實現(xiàn)組織的職能與發(fā)展目標。 一、 影響培訓和開發(fā)的組織因素 組織戰(zhàn)略 培訓與開發(fā)負責人要對組織戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略及兩者之間的關系有深刻的領會。,圖2.1 組織戰(zhàn)略對培訓和開發(fā)的影響,組織戰(zhàn)略,培訓與開發(fā)戰(zhàn)略、實踐,員工的知識、技能、能力、態(tài)度和動機；員工的工作行為和結果,組織績效：生產(chǎn)力、利潤、組織氣氛等,表2-1 公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略,組織結構 集權（由公司總部統(tǒng)一制定和設計培訓計劃和方案并組織實施）或分權 技術因素 技術變化的速度 產(chǎn)品和服務的種類和復雜性 對培訓和開發(fā)的態(tài)度,二、 與公司戰(zhàn)略相匹配的培訓戰(zhàn)略 培訓戰(zhàn)略發(fā)揮作用的“黃金法則”：培訓戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。 差異化戰(zhàn)略下的培訓戰(zhàn)略 加強培訓 為員工創(chuàng)新提供支持 給員工更大的自主權 成本領先戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略 較少強調員工培訓和員工發(fā)展。重點在于使員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生高度認同感，認識到成本壓縮對他們的意義。,集中化戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略 更注重質量控制和工作監(jiān)督，促使員工掌握所需要技術，并且能夠理解工作中嚴格控制的意義，從而樂于接受工作控制，防止出現(xiàn)行為的不確定性和隨意性。 共同的重點： 建設與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的企業(yè)文化，這是推動企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持。,三、 培訓和開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇,組織因素的影響,內部培訓機構小 公司高層中有專人負責 針對少數(shù)員工 購買培訓課程 培訓側重管理和協(xié)調 專業(yè)化的培訓內容 注重現(xiàn)有崗位,內部培訓機構大而全 人力資源部門負責 針對多數(shù)員工 設計培訓課程 培訓職能齊全 寬泛的培訓內容 注重長期發(fā)展,培訓與開發(fā)的連續(xù)體,四、戰(zhàn)略性員工培訓模型,戰(zhàn)略性員工培訓模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 丹尼爾溫特蘭德提出來，分三個階段： 宏觀組織階段 微觀組織階段 實施、反饋和評價階段 圖見下頁,實施、反饋和評價,潛在培訓市場分析,任務分析,戰(zhàn)略性員工培訓模型,五、 實施戰(zhàn)略性培訓和開發(fā)的要點,和組織戰(zhàn)略的聯(lián)結和整合 具有前瞻性和主動性 戰(zhàn)略性培訓和開發(fā)是一個系統(tǒng)過程 整合組織中各種資源 戰(zhàn)略性培訓和開發(fā)是持續(xù)不斷的學習過程,第三節(jié) 具有重要戰(zhàn)略意義的培訓與開發(fā)領導力開發(fā),第十一章 “領導力開發(fā)從評價中心到發(fā)展中心”,第四節(jié) 戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)對培訓與開發(fā)部門的要求,一、培訓和開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征 戴維烏爾里克根據(jù)偏重于長期還是短期，偏重于流程還是人，提出人力資源部所必須扮演的四種主要角色 建立和維護基礎設施 擔當員工代言人 管理變革 戰(zhàn)略性人力資源管理,培訓與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征,人力資源培訓與開發(fā)專業(yè)人員的角色 學習的戰(zhàn)略家 業(yè)務伙伴 項目經(jīng)理 專門項目專家,二、培訓培訓者,“培訓培訓者”（train the trainer, TTT） 設計TTT項目時考慮的內容 讓培訓開發(fā)人員了解特定培訓項目的培訓目標 培訓開發(fā)人員要了解成年人學習的特點 培訓開發(fā)人員要學會有效地進行溝通 培訓開發(fā)人員要學會對整個培訓過程進行計劃 培訓開發(fā)人員要學習選擇有效的培訓手段 培訓開發(fā)人員要知道如何有效應對不同的培訓學員,本章思考題,參