專(zhuān)題六：政府績(jī)效評(píng)估方法與案例分析.pptVIP

專(zhuān)題六：政府績(jī)效評(píng)估方法及案例分析,績(jī)效評(píng)估關(guān)系示意圖,被評(píng)估者 （部門(mén)/個(gè)人）,績(jī)效管理委員會(huì),審核,考核,溝通,評(píng)估執(zhí)行部門(mén),民主管理委員會(huì),績(jī)效評(píng)估實(shí)施流程（部門(mén)為例）,組織協(xié)調(diào),績(jī)效評(píng)估指標(biāo)構(gòu)建的原則,貴精不貴多 貴明確不貴模糊 貴敏感不貴遲鈍 貴關(guān)鍵不貴空泛 多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時(shí)要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評(píng)判角度所帶來(lái)的對(duì)最終評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。,績(jī)效評(píng)估方法介紹,常用評(píng)估方法： 排列法 選擇排列法 成對(duì)比較法 強(qiáng)迫分布法 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 行為觀(guān)察法 加權(quán)選擇量表法,上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。 單一的考核方法的局限性容易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)評(píng)估對(duì)象的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。 實(shí)踐中，也經(jīng)常針對(duì)具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。,360度績(jī)效評(píng)估法,20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)際上很多知名大企業(yè)采用了360度績(jī)效評(píng)估制度，其中包括通用電氣、美孚石油、杜邦等大型組織。近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)的一些大型企業(yè)也開(kāi)始使用360度績(jī)效評(píng)估方法，這一制度已經(jīng)成為一種重要的人力資源管理模式。,一、360度績(jī)效評(píng)估的含義及特點(diǎn) 360度績(jī)效評(píng)估法是20世紀(jì)80年代由美國(guó)學(xué)者在對(duì)一些企業(yè)組織不斷研究的基礎(chǔ)上發(fā)展而成的，360度績(jī)效評(píng)估是一種從多個(gè)角度獲取組織成員行為觀(guān)察資料的方法。在這種評(píng)價(jià)模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶(hù)等，同時(shí)包括被評(píng)價(jià)者的自評(píng)。360度績(jī)效評(píng)估作為一種新型的人力資源開(kāi)發(fā)與管理方式，主要有以下特點(diǎn)：,(一)全方位、多角度。360度績(jī)效評(píng)估的最大特點(diǎn)就是充分利用了與被評(píng)價(jià)者相關(guān)的多方面信息渠道進(jìn)行評(píng)價(jià)，考評(píng)者涉及企業(yè)內(nèi)外的不同層次：直接主管人員、同事、下級(jí)和顧客等，并且強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)后的反饋，以促進(jìn)員工的發(fā)展。 (二)分類(lèi)考評(píng)。針對(duì)不同的被考評(píng)者，例如公司管理者、職能部門(mén)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理、地區(qū)營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理等分別使用不同的考核量表，針對(duì)性強(qiáng)。 (三)實(shí)行匿名考評(píng)。為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少考評(píng)者的顧慮，360度績(jī)效評(píng)估采用匿名方式，使考評(píng)者能夠客觀(guān)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。,二、360度績(jī)效評(píng)估的優(yōu)缺點(diǎn) 360度績(jī)效評(píng)估主要具有以下方面的優(yōu)點(diǎn)： (一)360度績(jī)效評(píng)估進(jìn)行了全面的評(píng)估。它同傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)、客觀(guān)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少個(gè)人偏見(jiàn)及誤差，使評(píng)價(jià)結(jié)果更加準(zhǔn)確、客觀(guān)。 (二)加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通，有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。360度績(jī)效評(píng)估通過(guò)各部門(mén)之間的自評(píng)、互評(píng)，增進(jìn)了整個(gè)企業(yè)內(nèi)員工的相互了解，促進(jìn)了員工在以后的工作中能從對(duì)方的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，化解矛盾，相互配合。 (三)促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展，增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識(shí)。一般來(lái)說(shuō)，在360度績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反饋中，均設(shè)有專(zhuān)門(mén)的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，這些咨詢(xún)意見(jiàn)和建議一旦被考評(píng)者接受，就能夠改善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。 (四)誤差小。360度績(jī)效評(píng)估的考評(píng)者不僅來(lái)自不同層次，而且每個(gè)層次的考評(píng)者都有若干名，考評(píng)結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀(guān)情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差。,當(dāng)然360度績(jī)效評(píng)估并不是十全十美的方法，也存在著明顯不足，主要有以下幾點(diǎn)： (一)不同渠道的評(píng)估信息不可避免的存在一些缺陷。如果過(guò)分依賴(lài)360度績(jī)效考評(píng)方法，則可能會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)的意義即個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。而360度績(jī)效評(píng)估其實(shí)只是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他績(jī)效評(píng)估的方法一起使用時(shí)，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。 (二)容易產(chǎn)生非正式組織，影響評(píng)估結(jié)果的公正性。非正式組織的成員希望被組織接受和重視，這可能會(huì)導(dǎo)致不同意見(jiàn)被壓制，從而在決策和評(píng)價(jià)時(shí)組織成員都表現(xiàn)出相同的觀(guān)點(diǎn)，這將使得評(píng)估結(jié)果趨同卻不能反映真實(shí)情況。 (三)360度績(jī)效評(píng)估成本高，耗時(shí)長(zhǎng)，執(zhí)行困難。360度績(jī)效評(píng)估從考評(píng)準(zhǔn)備到考評(píng)結(jié)束，工作量大、周期長(zhǎng)，動(dòng)用企業(yè)資源很多，員工情緒可能會(huì)因此受到很大影響，也經(jīng)常因疲于應(yīng)付評(píng)估而影響了正常的工作。,三、360度績(jī)效評(píng)估的實(shí)施條件及適用范圍 360度績(jī)效評(píng)估確實(shí)是個(gè)很科學(xué)的工具，但它并不是“萬(wàn)能鑰匙”，而是有自己的實(shí)施條件及適用范圍。 (一)360度績(jī)效評(píng)估的實(shí)施條件 1良好的組織氛圍。360度績(jī)效評(píng)估中評(píng)估者能不能客觀(guān)公正地對(duì)別人進(jìn)行評(píng)價(jià)，被評(píng)估者能不能真誠(chéng)地接受別人不同的意見(jiàn)，這不僅僅涉及到員工心態(tài)和素質(zhì)的問(wèn)題，更根本上還在于企業(yè)是否具有良好的組織氛圍和溝通文化。 2評(píng)估的目的在于促進(jìn)員工發(fā)展。360度績(jī)效評(píng)估的結(jié)果要直接與被評(píng)估者的利益如薪資福利、晉職等掛鉤，否則就會(huì)嚴(yán)重挫傷參與人員的積極性。其中最重要的是要和被評(píng)估者的發(fā)展掛鉤，幫助他客觀(guān)地認(rèn)識(shí)自我，設(shè)計(jì)出更適合個(gè)人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。,3公正的評(píng)估環(huán)境。360度績(jī)效評(píng)估過(guò)程必須要保持公正和保密性，評(píng)估結(jié)果一般僅有人力資源評(píng)估主管、被評(píng)估者本人和直接上級(jí)少部分人知道，并且在反饋結(jié)果時(shí)只能是直接上級(jí)(或人力資源專(zhuān)業(yè)人士)與被評(píng)估者一對(duì)一、面對(duì)面的反饋，這是評(píng)估能夠有效實(shí)施的必要保障。 4有效的實(shí)施工具。為保證評(píng)估過(guò)程的科學(xué)和易于操作，同時(shí)保證評(píng)估環(huán)境的公正性，能夠通過(guò)一個(gè)有效的工具協(xié)助評(píng)估的實(shí)施也是非常必要的。,(二)360度績(jī)效評(píng)估的適用范圍 1從企業(yè)性質(zhì)來(lái)看，生產(chǎn)型和銷(xiāo)售型企業(yè)，由于考核指標(biāo)比較明確，可以不采用360度績(jī)效評(píng)估法，而行政人員或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績(jī)效評(píng)估。 2由于360度績(jī)效評(píng)估是對(duì)被考核者全方位的考核，要求被評(píng)估者既要有上級(jí)和服務(wù)對(duì)象，又要有下級(jí)和同級(jí)(或供應(yīng)商)，加之考核成本較高，所以一般只適合對(duì)公司的中高層進(jìn)行考核。 3360度績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一般適合那些規(guī)模在500人以上的大公司，對(duì)規(guī)模在200500人之間的公司采取何種考核方式則應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的具體情況而定。360度績(jī)效評(píng)估確實(shí)是個(gè)很科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考評(píng)工具，但作為企業(yè)不應(yīng)僅僅看到其所產(chǎn)生的作用，更應(yīng)了解掌握該工具的基本條件，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，因地制宜地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源，積極有效地制定相應(yīng)措施，才可能使360度績(jī)效評(píng)估方法產(chǎn)生預(yù)期的效果。,平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡的歷史淵源 平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard），源自于羅伯特.卡普蘭（羅伯.柯普朗,Robert Kaplan,哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授）與大衛(wèi).諾頓(David Norton,諾朗諾頓研究所Nolan Norton Institute當(dāng)時(shí)的最高執(zhí)行長(zhǎng),復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃，該計(jì)劃對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。該研究的結(jié)論“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評(píng)論1月與2月號(hào)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀(guān)點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。,什么是平衡計(jì)分卡？ 平衡計(jì)分卡最初作為一種績(jī)效管理模式，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具,成為一種可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力及落實(shí)策略愿景的架構(gòu)。 用其創(chuàng)始人的話(huà)來(lái)說(shuō)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。 平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。,平衡記分卡模式,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),客戶(hù)服務(wù),財(cái)務(wù),愿景與戰(zhàn)略,內(nèi)部商業(yè) 流程,它綜合了四種不同層面： 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部商業(yè)流程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 它反映了以下過(guò)程的平衡： 短期和長(zhǎng)期目標(biāo) 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)狀況衡量 落后的和領(lǐng)先的指標(biāo) 外部和內(nèi)部的績(jī)效,平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 平衡計(jì)分卡之所以叫“平衡”，是因?yàn)樗鼜乃膫€(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，可用于確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。 1.財(cái)務(wù)維度。 其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類(lèi)問(wèn)題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤(rùn)、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。,2.客戶(hù)維度。 這一維度回答的是“客戶(hù)如何看待我們”的問(wèn)題。客戶(hù)是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，客戶(hù)感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。 客戶(hù)維度體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。常見(jiàn)指標(biāo)包括：按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占百分比、重要客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù)、客戶(hù)排名順序、客戶(hù)忠誠(chéng)度、新客戶(hù)增加比例、客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。,3.內(nèi)部運(yùn)作流程維度。 內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問(wèn)題。事實(shí)上，無(wú)論是按時(shí)向客戶(hù)交貨還是為客戶(hù)創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。 因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)篩選出那些對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，具體指標(biāo)包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率等各種因素) 。,4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。 其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類(lèi)問(wèn)題。只有持續(xù)不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加紅利和股東價(jià)值。 根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工士氣、員工滿(mǎn)意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等，它是平衡記分卡(BSC)的基點(diǎn)。,平衡計(jì)分卡作為一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，既有財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對(duì)客戶(hù)維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長(zhǎng)進(jìn)行測(cè)評(píng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。前者用來(lái)說(shuō)明已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的考察。 財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分。 其因果關(guān)系為：?jiǎn)T工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售渠道等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度；顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。,平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在其變化和管理過(guò)程中的核心地位。通過(guò)清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開(kāi)放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體。利用平衡計(jì)分卡，我們就可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。從人力資源管理的角度來(lái)看，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)反映了人、財(cái)、事、物的完美統(tǒng)一。,對(duì)平衡計(jì)分卡的理解： 1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)完美的設(shè)計(jì)，將其四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及初始行動(dòng)方案有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,2.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。因此，它不但為組織提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱(chēng)性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。,3.平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的落實(shí)執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評(píng)論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋。平衡計(jì)分卡透過(guò)四個(gè)不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，使每個(gè)人“由旁觀(guān)者變成了主人”，使各個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。,4.平衡計(jì)分卡也是一個(gè)理念十分先進(jìn)的一種“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，需要在運(yùn)作目標(biāo)、工作計(jì)劃、績(jī)效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計(jì)記錄表格，并要求實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，無(wú)論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。,平衡計(jì)分卡的平衡,長(zhǎng)期的 財(cái)務(wù)性 落后的 外部 因,短期的 非財(cái)務(wù) 領(lǐng)先的 內(nèi)部 果,平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求如下指標(biāo)之間的平衡： 1.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。 目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察。 這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng))之間的平衡。,2.長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。 平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀(guān)點(diǎn)來(lái)考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)