企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和運用.ppt

企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和運用,1、完全競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,在完全競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)，由于企業(yè)對市場壟斷程度低，市場控制力和影響力不高，因此對供應者和購買者的談判能力也較低。在這種條件下，成本領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略通常是企業(yè)選擇的主要競爭戰(zhàn)略。 在完全競爭的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，產(chǎn)品的成熟化和服務(wù)的標準化，使企業(yè)難以在市場上形成差別化優(yōu)勢，而通過資源的有效利用和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的合作與協(xié)調(diào)，最大限度地降低成本，則更有利于擴大企業(yè)市場占有率，爭取競爭優(yōu)勢。 同時，在難以形成差別化優(yōu)勢的市場環(huán)境中，產(chǎn)品集中化、顧客集中化以及地區(qū)集中化等集中化戰(zhàn)略，更有利于企業(yè)提高競爭戰(zhàn)略的針對性和經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟效益。,不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略,1、完全競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,這些策略具體包括以下幾個方面。 嚴格管理下的分散化策略 簡樸化策略 案例 美國航空公司 增加消費者的附加使用價值 產(chǎn)品類型專門化 顧客類型專門化 地區(qū)集中化,嚴格管理下的分散化策略,該策略的基本思想是：識別并迎合造成行業(yè)分散的原因，突出個性服務(wù)和近距離控制的市場要求。 按照這一思想，企業(yè)應該采取的競爭策略是，在嚴格中心控制和地區(qū)管理下，以接近與消費市場的小規(guī)模經(jīng)營方式展開競爭，并盡可能地賦予各經(jīng)營主體以自治權(quán)。 在該策略中，中心控制和地區(qū)管理的強化是為了實現(xiàn)各部門間的相互支持與配合，以避免相互競爭和降低經(jīng)營成本。小規(guī)模、自主經(jīng)營的競爭安排有利于形成特色化的便利服務(wù)。,簡樸化策略,競爭激烈和利潤率較低是完全競爭行業(yè)的基本特征之一，因此，降低成本是提高企業(yè)競爭能力和邊際收入的最簡單和最有效的方法。 簡樸化策略就是針對這一產(chǎn)業(yè)特征的有效競爭手段。它要求企業(yè)注重細節(jié)，以低管理費用、低技術(shù)熟練雇員和嚴格成本控制等不加修飾的簡樸化姿態(tài)參與競爭。,案例 美國航空公司,在個人生活上，約翰丹佛會毫不吝嗇地把白天賺來的錢花出去，通?？梢詾榱艘活D精美的晚餐而一擲千金，為了享受他是愿意花錢的。但在商業(yè)經(jīng)營上，他卻十分“摳門”。他曾說：“商業(yè)經(jīng)營的終極目標就是要賺取利潤，節(jié)省不必要的開支在某種程度上就等于增加收入。而且，省下來的一分錢，大于所賺的一分錢?！?美國航空公司(簡稱“美航”)是美國最大也是最賺錢的航空公司之一。美航的成功，歸因于它的執(zhí)行長官羅伯柯南道爾及其管理團隊所采取的一系列策略，其中包括開發(fā)出產(chǎn)業(yè)中的最佳信息系統(tǒng)、有效的行銷策略(例如經(jīng)常搭機旅客里程優(yōu)惠方案)、高品質(zhì)的顧客服務(wù)，以及追求將成本降到最低的熱情。,案例 美國航空公司,美航想盡辦法節(jié)省成本，包括更換現(xiàn)代化、短程而且更省油的飛機；發(fā)展軸輻式的路線結(jié)構(gòu)以減少間接成本；增加每班機的座位密度：通過勞動契約和雙層工資結(jié)構(gòu)減少勞工成本；以及削減燃油與其他非勞工的變動成本。 除了代表美航標志的紅、白、藍條紋外，美航飛機不加任何油漆，這項策略降低了油漆和燃油的成本。一架不上漆的DC10大約輕了400磅，因此每年每架飛機的燃油大約可以省下1.2萬美元。 20世紀80年代中期，美航把每架飛機的內(nèi)部重量至少減輕了1500磅，而重量之所以能夠減輕，是因為裝上了較輕的座椅；把金屬推車改換成強化塑鋼；換用較小的枕頭和毛毯；在頭等艙中使用輕型器皿，以及重新設(shè)計服務(wù)空廚。這些改變?yōu)槊篮降拿考茱w機每年至少節(jié)省2.2萬美元。,增加消費者的附加使用價值,許多分散性行業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品與服務(wù)之間的界限難以劃分。例如，在商業(yè)部門，即便某批發(fā)商的庫存與其競爭對手有所差別，他們擁有的產(chǎn)品系列也不會相去太遠。在這種情況下，通過為消費者提供更多服務(wù)或增強其針對性以實現(xiàn)基本產(chǎn)品無法實現(xiàn)的功能等，都是比較有效的競爭方法。在該策略實施過程中，其效率的高低往往與后向一體化程度相關(guān)聯(lián)。,產(chǎn)品類型專門化,當造成行業(yè)分散的原因或原因之一是產(chǎn)品系列中存在多種不同產(chǎn)品時，產(chǎn)品類型專門化有利于提高經(jīng)營者的收入水平。 這里的專門化是我們前面所說的專一化策略的變形形式。它可以通過使企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)達到足夠大規(guī)模的方式，增加其與供應商的還價能力，也可以通過增強產(chǎn)品針對性形成某種特定產(chǎn)品形象。此外，專門化策略也可以改善企業(yè)對有關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的信息把握，引導顧客的消費行為，提高競爭策略的針對性和競爭效果。,顧客類型專門化,當市場競爭激化的原因歸咎于結(jié)構(gòu)分散時，將服務(wù)對象集中于某一特定顧客群是一種較為有效的競爭發(fā)展策略。這種顧客群可以是缺乏還價能力的，也可以是對價格反應不靈敏或跟隨性購買者。當然，這種競爭策略對企業(yè)的長遠發(fā)展可能會產(chǎn)生一定的不利影響，但它卻可以為企業(yè)帶來較高的溢價收益，或者為企業(yè)提供規(guī)避激烈的市場競爭以謀求生存的途徑。,地區(qū)集中化,在完全競爭行業(yè)中，企業(yè)雖然無法獲得很大的市場份額或全國性的規(guī)模經(jīng)濟，但它卻可以通過對某一地區(qū)市場的覆蓋來實現(xiàn)局部性的規(guī)模經(jīng)濟。這是因為，將生產(chǎn)和銷售活動集中于有限的地區(qū)可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率、交貨速度、售后服務(wù)和促銷效率等，進而避免過度分散引發(fā)的不經(jīng)濟性。,2、不完全競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,不完全競爭產(chǎn)業(yè)的一個重要特征使產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場存在一定程度的壟斷，即存在對產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場有更強影響力和控制力的帶頭企業(yè)。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，特別是在國際經(jīng)營活動中，這種類型的產(chǎn)業(yè)是普遍存在的，并且這種類型的產(chǎn)業(yè)本身也存在發(fā)展的階段性，即存在新興階段、成熟階段和衰退階段之分。這類產(chǎn)業(yè)不同的發(fā)展階段所形成的不同競爭環(huán)境，決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的差異。 （1）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的新興階段 （2）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的成熟階段 （3）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的衰退階段,（1）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的新興階段,企業(yè)經(jīng)營尚未形成必要的市場秩序，消費需求趨勢不明確，購買者談判能力低；產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量不穩(wěn)定；競爭對手少等特征，這些特征反映了產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在大量的成長機會。 在這種背景下，把握和利用機會成為企業(yè)形成未來競爭優(yōu)勢的出發(fā)點，而把握和利用機會并形成持久競爭力的最有效的手段是創(chuàng)造差別優(yōu)勢，即采取包括產(chǎn)品、技術(shù)、營銷和原材料供應等方面的差別化戰(zhàn)略。,（1）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的新興階段,為了奠定長遠市場競爭地位，企業(yè)競爭策略應側(cè)重于以下幾個方面。 第一，加強產(chǎn)品技術(shù)的研究與開發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，努力形成具有吸引力的經(jīng)營特征。 第二，積極捕捉任何與產(chǎn)品、技術(shù)、營銷和原材料供應等方面有關(guān)的機會，為自己長遠競爭地位的確立奠定好基礎(chǔ)。 第三，逐步將促銷重點由讓人們知悉，轉(zhuǎn)向增加使用頻率和創(chuàng)造對品牌的忠誠。 第四，在技術(shù)漸趨成熟時，動作要迅速，以努力成為主導技術(shù)的首創(chuàng)者和占有者。 第五，以合理的價格擴大市場規(guī)模和份額，構(gòu)筑進入壁壘。 第六，加強對競爭對手的進入預測，了解和把握他們可能采取的進入方式和競爭策略并及時地對此做出防范。,（2）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的成熟階段,市場增長減緩，競爭加劇，特別價格競爭激烈；購買者行為理性化程度提高，談判能力增強等特征，又會使成本領(lǐng)先和集中化戰(zhàn)略成為企業(yè)主要選擇的戰(zhàn)略類型。 在這個階段，企業(yè)選擇強化生產(chǎn)過程的改革、成本控制和利用廉價資源等成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有關(guān)措施；或者將為了創(chuàng)造差別化優(yōu)勢而實行的多樣化、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榧挟a(chǎn)品或市場優(yōu)勢的戰(zhàn)略，對保護和努力擴大企業(yè)已有的市場份額更為有利。,（2）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的成熟階段,這一時期，可供企業(yè)選擇的競爭策略主要包括以下幾種。 首先，調(diào)整產(chǎn)品線 其次，強化生產(chǎn)過程改革 再次，強化成本控制 第四，購買廉價資產(chǎn) 最后，增加對現(xiàn)有顧客的銷售 案例 固特異公司的競爭策略 西門子手機35億賣給明基,在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的成熟階段企業(yè)的競爭策略,首先，調(diào)整產(chǎn)品線 盡管多款式、多規(guī)格、多選擇的產(chǎn)品策略在高速成長的市場頗具競爭效果，但是在價格競爭激烈的成熟期，它將會增加企業(yè)的成本負擔。因此，摒棄以平均利潤和人均開支標準評價原有產(chǎn)品項目和新增項目，改用項目利潤水平來衡量各產(chǎn)品項目的市場競爭能力，把產(chǎn)品線集中于具有高額邊際利潤和競爭優(yōu)勢的項目上，應該是企業(yè)的當然選擇。,在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的成熟階段企業(yè)的競爭策略,其次，強化生產(chǎn)過程改革 伴隨市場成熟出現(xiàn)的高度價格競爭，使以生產(chǎn)過程為導向的技術(shù)革新具有了相對重要的意義。因為，任何有利于降低產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和經(jīng)營成本的革新，在消費者對價格反應日益靈敏的市場上都具有很高的競爭價值。日本企業(yè)國際化經(jīng)營的成功與這一點有著密切的聯(lián)系。 案例 最佳方案,案例 最佳方案,日本最大的一家化妝品公司發(fā)生了一起空肥皂盒事件。這家公司接到了一份投訴，一位顧客抱怨說他買的一盒肥皂是空的。于是，這家公司立刻停止了生產(chǎn)線，從包裝部門一直檢查到銷售部門，直到找出肥皂到底是在哪一環(huán)節(jié)遺失的。 經(jīng)理要求工程師解決這個問題。很快，工程師設(shè)計了一個配備高分辨率監(jiān)視器的x光設(shè)備，它需要兩個人來監(jiān)控通過生產(chǎn)線的肥皂盒，以保證其中沒有空盒。無疑，他們很成功，但干得也很辛苦。 一家小型化妝品公司也遇到了同樣的情況，但是一名普通雇員用另一種方法解決了這個問題。他沒有使用x光監(jiān)視器，也沒有使用其他昂貴的設(shè)備，而是買了一個大功率的工業(yè)風扇。他把風扇擺在生產(chǎn)線旁，裝肥皂的盒子逐一在風扇前通過，只要有空盒便會被吹離生產(chǎn)線。 顯然，工程師很努力，但是小公司雇員的方法更巧妙。什么比賣力地工作更好?就是更巧妙地工作。,在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的成熟階段企業(yè)的競爭策略,再次，強化成本控制 激烈的價格競爭是促進企業(yè)降低單位成本的動力所在。降低成本的方法是多種多樣的。例如，通過采購對象和價格的選擇與調(diào)整，向上游企業(yè)轉(zhuǎn)移成本；采取更為經(jīng)濟的產(chǎn)品設(shè)計，提高生產(chǎn)和分銷水平；調(diào)整營銷方式和努力方向，提高單位營銷效果；等等。,在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的成熟階段企業(yè)的競爭策略,第四，購買廉價資產(chǎn) 在激烈的市場競爭中，有些企業(yè)因經(jīng)營不善可能陷于困境，從而為該策略的實施提供了必要的條件。購買廉價資產(chǎn)策略有利于改善自己的利潤收益，并在技術(shù)變化幅度不大的情況下形成低成本競爭優(yōu)勢。 例如，海爾曼釀造公司（Heilman Brewing Company）就是通過對地區(qū)啤酒廠和二手設(shè)備購買的方式，成功地使銷售額在1972-1976年實現(xiàn)了年均18%的增長幅度，資產(chǎn)收益率超過了20%，進而，發(fā)展成為世界第四大啤酒生產(chǎn)企業(yè)。當然，海爾曼公司的成功與美國反壟斷法的實施有著密切的聯(lián)系。在該法律的影響下，行業(yè)領(lǐng)先者無法采取同樣的辦法對地區(qū)性企業(yè)進行購并，而只能采取投資新建的方式進行市場擴張，從而，使海爾曼公司得以有效地實施該競爭策略，并取得了輝煌的成果。,在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的成熟階段企業(yè)的競爭策略,最后，增加對現(xiàn)有顧客的銷售 在成熟行業(yè)，通過對現(xiàn)有客戶銷售的增加遠比從競爭對手那里攫取顧客的競爭策略更為有效。因為，這種銷售的增加可以通過向顧客提供互補產(chǎn)品、邊緣產(chǎn)品或輔助服務(wù)，提高產(chǎn)品等級和功能的途徑來實現(xiàn)。它可以有效地避免因攫取競爭對手的顧客而引發(fā)的競爭激化和更昂貴的成本支出。當然，這種競爭策略實施的結(jié)果也有可能使本企業(yè)在不知不覺中進入相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域。,案例 固特異公司的競爭策略,美國固特異公司是一家專門經(jīng)銷輪胎的企業(yè)。隨著輪胎行業(yè)的成熟，市場競爭也愈發(fā)激烈。為了穩(wěn)定自己的市場地位，國特異公司已逐步地從過去的輪胎供應轉(zhuǎn)向了輪胎服務(wù)。根據(jù)該公司的經(jīng)營理念，輪胎已不再是一件孤立的產(chǎn)品，而是被用作公司的活動平臺，用來長期保持固特異輪胎公司與客戶之間的相互聯(lián)系。固特異公司后勤系統(tǒng)的關(guān)鍵在于數(shù)字信息基礎(chǔ)建設(shè)，以支持固特異公司把輪胎作為一種服務(wù)去供應。 1996年3月，固特異輪胎公司推出了輪胎新產(chǎn)品永紅耐久牌輪胎，終身保修，價格接近于平常輪胎價格的2倍。固特異輪胎公司擔保：凡購買此種輪胎的消費者，3年內(nèi)輪胎如有損壞，可以免費更換一套全新的輪胎；3年后損壞者，可以半價購買。一些工業(yè)觀察家對此舉動感到驚奇，但又順理成章地追隨固特異公司，學習和介紹它的飛機經(jīng)營經(jīng)驗。多少年來，固特異輪胎公司一直對飛機輪胎的供應與維護進行多方面的關(guān)注，對飛機的每次著陸都要做情況紀錄。,新聞報道 西門子手機35億賣給明基,臺系勢力欲重塑國內(nèi)手機格局 2005年6月6日，處于虧損泥淖中的西門子手機業(yè)務(wù)終于作出艱難的抉擇賣給臺灣最大的手機商明基。 2005年6月6日下午，西門子對外正式宣布，中國臺灣最大的手機廠商明基將全盤收購該公司手機業(yè)務(wù)。消息說，明基將付出3.5億歐元（約合35億人民幣）的現(xiàn)金?而西門子將買進明基價值5000萬歐元的新股，從而持有明基2.5的股份。 西門子方面雖未對該數(shù)據(jù)發(fā)表評論，但其透露，明基將接管西門子手機部門所有的研發(fā)和生產(chǎn)基地，包括坎普林堡（德國）和馬瑙斯（巴西）的生產(chǎn)線、總部以及市場和銷售機構(gòu)。位于上海的工廠是一個與中方合作的合資公司，將仍然作為一個研發(fā)和生產(chǎn)中心。下一步明基將收購該工廠。,新聞報道 西門子手機35億賣給明基,未來五年，明基可以繼續(xù)使用西門子品牌，該公司手機部門的總部也將設(shè)到德國慕尼黑。該交易還有待明基股東以及相關(guān)監(jiān)管部門的批準，預計2005年第四季度完成。就此，國際電信巨頭西門子徹底告別手機業(yè)務(wù)。 此前，西門子手機業(yè)務(wù)已連續(xù)虧損5億多歐元，昔日全球排名第四的西門子淪落進第二陣營，這被認為是該公司放棄手機業(yè)務(wù)的原因。 早在2004年，西門子就在盤算著手機業(yè)務(wù)的去向，賣掉、關(guān)閉抑或合資，舉棋不定；兩個月前，西門子中國總裁郝睿強還親口對本報記者說，總部正在討論幾個方案。而在短短兩個月內(nèi)，西門子還是決定扔掉這塊“雞肋”。 引人注意的是，在業(yè)界猜測的摩托羅拉、宏基、波導等幾大買家中，最終勝出的是明基，其國際擴張雄心由此可見一斑。,新聞報道 西門子手機35億賣給明基,這家臺灣最大的手機代工廠商的蘇州分公司剛剛通過了國家發(fā)改委的手機生產(chǎn)核準。不可小窺的是它強大的生產(chǎn)力：它有蘇州、墨西哥、臺灣三個制造基地，蘇州、南京、臺北、美國等研發(fā)基地，1997年開始為摩托羅拉、諾基亞等國際大廠代工，是全球最大的手機代工廠商之一。 盡管明基從2002年開始真正進入大陸市場，但其渠道、市場的“道行”尚淺。西門子手機敗在市場營銷乏力，明基卻熟稔大陸市場的營銷運作，明基將借此在大陸甚至全球展開強烈的攻勢。加上英華達、大霸，以明基為首的臺系手機勢力已在國內(nèi)市場露出勃勃雄心。,新聞報道 西門子手機35億賣給明基5-4,西門子手機一年半后消失 李焜耀：明基進入全球手機四強 西門子”這一單一品牌還將保留18個月，而新公司生產(chǎn)的手機將貼“明基西門子”雙品牌或者明基自己的品牌。,（3）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的衰退階段,市場總量不再增長甚至下降，在這種背景下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分企業(yè)難以應付為了維持市場份額而不斷增加的經(jīng)營成本，面臨退出該產(chǎn)業(yè)或被合并的困境。這些企業(yè)可以根據(jù)自己情況，在確定前景不利的前提下，采取收獲戰(zhàn)略或者迅速放棄衰退業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，可能會減少損失或者為在其他產(chǎn)業(yè)開辟新的業(yè)務(wù)創(chuàng)造機會。 但那些實力雄厚的企業(yè)，則可能因競爭的減弱而面臨新的機會，它們可以利用自己在衰退產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢，通過采取領(lǐng)先戰(zhàn)略，如成本、規(guī)模、集中化等戰(zhàn)略，提高競爭對手滯留在本產(chǎn)業(yè)中的成本，保持擁有平均水平以上的利潤獲取能力。,（3）在不完全競爭產(chǎn)業(yè)的衰退階段,可供選擇的競爭策略主要有以下幾種： 第一，領(lǐng)先策略 第二，壁龕策略 第三，收獲策略 第四，快速放棄策略 案例 華能集團緣何移交出售上億非電資產(chǎn),第一，領(lǐng)先策略,它是指企業(yè)利用自己在衰退行業(yè)中的優(yōu)勢，通過面對面的競爭，保持擁有平均水平以上的利潤獲取能力。 在該策略下，競爭的目標是爭取一個或少數(shù)幾個企業(yè)保留在本行業(yè)中。一旦形成這種格局，就可以利用企業(yè)的領(lǐng)先地位，實施相應的穩(wěn)定策略和收獲策略。 實施領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體方法很多。其中，收縮戰(zhàn)線、降低退出壁壘、明示行業(yè)持續(xù)性衰退的前景、打消競爭對手將本企業(yè)排擠出去的念頭、提高競爭對手滯留在本行業(yè)中的成本等五個方面較為重要。,第二，壁龕策略,這里的壁龕是指游離于整個行業(yè)變動之外的某一細分產(chǎn)品市場。該市場不僅保持了穩(wěn)定的需求或需求下降極為緩慢，而且還具有獲取高收益的結(jié)構(gòu)特征。 壁龕策略就是指企業(yè)在行業(yè)衰退過程中應努力發(fā)掘這一產(chǎn)品市場，并通過適當?shù)耐顿Y建立起自己在該產(chǎn)品市場中的地位。 實施這一策略的關(guān)鍵在于企業(yè)的市場發(fā)現(xiàn)能力和時機的把握，即在該產(chǎn)品市場尚未凸顯出來并為眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)之前，本企業(yè)通過相對集中化競爭方式或有關(guān)降低退出壁壘的手段，建立和強化自己的競爭地位。當然，該戰(zhàn)略目標是為了更多地利用自己現(xiàn)有能力，獲取最大的現(xiàn)金流。最后，有關(guān)企業(yè)還是要轉(zhuǎn)向收獲策略或放棄策略。,第三，收獲策略,該策略是指企業(yè)為了獲取最大限度的投資收益所采取的手段。 為了獲得最佳的現(xiàn)金流，企業(yè)除了采取縮減和取消新的投資、減少設(shè)備維護、提高價格、削減或取消廣告與研究支出等方法外，還可以采取一些較為普通的方法，如減少樣品的數(shù)量、對銷售渠道進行整合、丟棄小客戶、減少服務(wù)的供給等。 不過，值得注意的是，實施收獲策略是有條件的，如企業(yè)擁有的生存實力和行業(yè)競爭不能比衰退前期更為激烈。因為，當某一競爭者不具有相當實力時，收獲策略引發(fā)的銷量劇減會加速其消亡，而過于激烈的行業(yè)競爭則會抑制價格手段的利用和增加維持成本的支出。,第四，快速放棄策略,該策略是指經(jīng)營者對衰退行業(yè)項目進行快速抽資或清產(chǎn)，以支持其他項目發(fā)展的競爭策略。 放棄某項業(yè)務(wù)的策略可以在衰退的早期進行，也可以在衰退的后期進行。但是，這兩種不同放棄策略的效果各不相同。 就早期放棄策略而言，它意味著經(jīng)營者放棄了對該項目的收獲。但是，另一方面，由于在某一行業(yè)衰退的早期，對未來市場預測的準確性很難把握，在出售業(yè)務(wù)中可以爭取較好的價格，最大限度地提高投資回收效果。另外，部分經(jīng)營者較早地退出，也有利于減緩該行業(yè)的衰退速度。 從這種意義上說，放棄某項業(yè)務(wù)策略實施的越早，經(jīng)營者從中獲得的效果也就越大。,第四，快速放棄策略,就后期放棄而言，經(jīng)營者雖然可以從收獲策略中獲取部分投資收益，倘若該市場在衰退過程中競爭趨于激化，且經(jīng)營者不具有強大競爭能力，則收獲策略實施的結(jié)果也是有限的。另一方面，一旦行業(yè)衰退趨于明朗，乃至于到達衰退的后期，不論向該行業(yè)內(nèi)部還是外部的資產(chǎn)買主都將處于極為有利的討價還價的地位，經(jīng)營者從出售某一項目中可獲得的收益也將變得極為有限。因此，一旦經(jīng)營者選擇了放棄策略，就應當以最快的速度付諸實施，切忌搖擺不定。,案例 華能集團緣何移交出售上億非電資產(chǎn),“綜合性”沒有前途 人民日報2004年11月1日刊登飛揚旗的文章說，我國最大的電力企業(yè)華能集團最近將其所持的金龍汽車的股份全部售出。目的是：精干主業(yè)。前不久，華能又將其在山東的達好幾個億的非電業(yè)務(wù)資產(chǎn)，全部移交給了山東省政府，竟是一分錢沒要!還是那個目的，就是做強做大電力主營業(yè)務(wù)。 說到被華能收購電力股份的華潤集團，這是家投資公司，原先給人的感覺似乎是無所不做，主營業(yè)務(wù)到底是什么總說不大清。近些年華潤也大力開展瘦身運動，積極分拆業(yè)務(wù)上市?？偨?jīng)理寧高寧說，綜合性企業(yè)作為一個投資概念，在海外“是沒有前途的”，國際投資基金對綜合性企業(yè)不認同，全球只有通用電氣一家被接受。他說：“華潤是一個非常多元化的企業(yè)，要發(fā)展下去，惟有走專業(yè)的路，沒有別的方向，只能分出來讓他們獨立發(fā)展。” 仔細掂量一下兩家大企業(yè)的做法，不難體會出異曲同工之處。搞好主營業(yè)務(wù)的定位是企業(yè)做強做大的關(guān)鍵。定下來了，就要調(diào)動一切因素推進它的發(fā)展。不要見異思遷，不要急功近利。正如寧高寧所說：“惟有走專業(yè)的路，沒有別的方向?！边@實際上也是一個科學發(fā)展觀的問題。企業(yè)的當家人們，對此必須作清醒思考。,1、領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,領(lǐng)先企業(yè)是指那些具有高于平均水平的技術(shù)能力、市場份額、產(chǎn)品能力、成本優(yōu)勢、營銷技術(shù)以及高商譽水平等特征的企業(yè)。對這些企業(yè)來說，確定競爭戰(zhàn)略的目的是穩(wěn)定和強化現(xiàn)有的市場地位。圍繞著這個目的，企業(yè)采取的具體戰(zhàn)略主要包括： （1）溫和的市場擴張戰(zhàn)略 （2）攻擊性的革新戰(zhàn)略 （3）控制與維持戰(zhàn)略 （4）競爭性騷擾策略 案例 菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制 案例 寶鋼遭遇核心技術(shù)“買難”,（二）不同市場競爭地位下的戰(zhàn)略選擇,1、領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（1）溫和的市場擴張戰(zhàn)略 即企業(yè)通過低價競爭的滲透戰(zhàn)略、擴大經(jīng)營區(qū)域的地理擴散戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)的產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略等，有步驟、漸進式地擴大對市場的占有率。 例如，美國杜邦公司在尼龍產(chǎn)品市場方面，就是通過對尼龍用途的不斷擴大而成功地推動了整體行業(yè)市場的發(fā)展。,1、領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（2）攻擊性的革新戰(zhàn)略 即針對競爭對手的有關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略，采取強化或者不斷進行產(chǎn)品和技術(shù)革新的方式，或者為競爭對手設(shè)置更多障礙的經(jīng)營革新方式的競爭戰(zhàn)略。 例如，IBM就是通過這一策略不斷擴大行業(yè)市場規(guī)模，并引領(lǐng)PC產(chǎn)品的發(fā)展方向。 案例 英特爾戰(zhàn)略反擊AMD,作為全球電腦芯片的龍頭老大，英特爾近兩年遭到了同樣來自美國的AMD的銳意挑戰(zhàn)，雙核與64位處理器是兩家公司爭奪最激烈的陣地。在先前的64位對壘中，英特爾自身戰(zhàn)略的失誤給了AMD翻身的機會。2005年夏天以來，雙方在雙核上展開第一番較量，AMD的聲勢一度蓋過英特爾。目前，AMD的雙核市場攻勢正如火如荼。,案例 英特爾戰(zhàn)略反擊AMD,案例 英特爾戰(zhàn)略反擊AMD,在全球啟動新品牌標識 在對手AMD一波波愈發(fā)凌厲的攻勢下，以全新品牌標識發(fā)布為契機，2006年全球電腦芯片大佬英特爾決心以全新的親和面孔打一場戰(zhàn)略反擊戰(zhàn)。 20億美元推廣新標識 2006年1月4日，英特爾發(fā)布全新品牌標識，其中還包括一句新的宣傳標語：“Intel. Leap ahead”(超越未來)。而英特爾用了37年、在數(shù)億消費者心中留下烙印的“Intel Inside”將退出歷史舞臺。,案例 英特爾戰(zhàn)略反擊AMD,英特爾中國新聞發(fā)言人表示，目前，英特爾包括中文網(wǎng)站在內(nèi)已完成更新。此前有海外媒體稱，英特爾將花費20億美元來推廣這個新標識。在中國市場上，英特爾將調(diào)動渠道、媒體、網(wǎng)絡(luò)、市場活動等方式全面配合。 “此次轉(zhuǎn)變將使人們更好地了解英特爾所取得的成就，與消費者建立更加緊密的情感聯(lián)系，同時加強我們在市場上的整體定位?！庇⑻貭柟靖呒壐笨偛眉嫒蚴袌鰻I銷部總經(jīng)理金炳國以這樣頗具親和力的口吻說。 除了增強市場親和力的目的外，更換標識是英特爾歷史上的一個里程碑，其背后是英特爾的戰(zhàn)略大調(diào)整。,1、領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（3）控制與維持戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是一種溫和型防御戰(zhàn)略，注重對帶頭企業(yè)現(xiàn)有地位的控制與維護。其主要內(nèi)容是通過產(chǎn)品組合策略（4Ps）的優(yōu)化，為競爭對手的挑戰(zhàn)和進攻設(shè)置更大的障礙，維護帶頭企業(yè)的優(yōu)勢位置。 可供領(lǐng)袖企業(yè)選擇的主要防御措施 控制與維護策略的基本動機就是為了避免因形成市場壟斷而招致反壟斷法的指控，以及對未來市場成長極為有限的項目進行收獲。,可供領(lǐng)袖企業(yè)選擇的主要防御措施,通過對廣告支出、顧客服務(wù)和產(chǎn)品性能的增加等手段，提高市場進入的流動性壁壘； 導入更多的產(chǎn)品品牌，以對付挑戰(zhàn)者已采用或?qū)⒁捎玫钠放聘偁帲?為轉(zhuǎn)向競爭產(chǎn)品的消費者指明，這種消費轉(zhuǎn)移將如何導致其消費成本的增加； 拓寬產(chǎn)品線，以杜絕競爭者的滲透； 保持合理的價格水平和可靠的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量； 以足夠的投資確保成本競爭優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢； 注意專利技術(shù)保護，以防止競爭者的侵權(quán)行為； 控制最佳的供應渠道和銷售渠道。,1、領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（4）競爭性騷擾策略 該策略就是要求領(lǐng)袖企業(yè)直接向競爭對手發(fā)出信息，告訴他們：任何向本企業(yè)的侵襲活動都將招致沉重的報復。 這一策略具體包括：對所有削價行為做出迅速的反應，并在必要時以更大幅度的降價對其進行回擊；對以超越平衡水平占領(lǐng)正處于成長過程中的市場為目的的促銷行為做出積極的反應；用嚴厲回擊的方法提醒入侵者各自在市場中的地位；等等。很顯然，該策略的目的就是要迫使那些較小的企業(yè)明白，它們只能扮演跟隨者的角色。換句話說，領(lǐng)袖企業(yè)在行業(yè)市場所扮演的是“行業(yè)警察”的角色，這種角色使它在戰(zhàn)略實施中具有更大的靈活性，可以更為有效地防范挑戰(zhàn)者的攻擊行動。,案例 菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制,如果說作為全球最大的煙草制造商，菲利普-莫里斯請求政府授權(quán)美國食品與藥物管理局（FDA）管制煙草制品，也許絕大多數(shù)人都會認為這是“天方夜譚”。然而，事實確實是如此。在該公司最近的一份公開聲明中，明確解釋了它對FDA的態(tài)度，指出“香煙就是不能被認定為安全而有效的”。當然，菲利普-莫里斯也不希望看到政府禁止出售香煙。它認為，政府“應該繼續(xù)確保公眾了解香煙的危害性，但不應該限制一個成年人選擇是否吸煙的權(quán)利”。 如果將菲利普-莫里斯的公開聲明中的這些話換成大白話，那也就是說，這家每年在全球出售490億美元香煙的公司實際上是想從政府那里得到默許，即吸煙是可以的。如果將菲利普-莫里斯公司的市場地位結(jié)合起來考慮，也許我們會發(fā)現(xiàn)這可能會是一個極為高明的競爭策略。,案例 菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制,就外部經(jīng)營環(huán)境來說，煙草公司的處境十分不妙。一方面，煙草產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)常會遭到政治家們的嚴厲批評，而這些批評會在你面對陪審團的裁決時雪上加霜。另一方面，菲利普-莫里斯和其他美國煙草商在美國各地法院會經(jīng)常遇到麻煩。截至2000年底，這些煙草商們共遇到約 1500宗有關(guān)吸煙與健康的起訴。其中，2000年11月菲利普-莫里斯在佛羅里達州的一起集體訴訟中敗訴，被判處賠償740億美元，該案目前仍在上訴中。對于這一集體訴訟案件，盡管菲利普-莫里斯的首席執(zhí)行官杰弗里拜博并沒有流露出害怕的跡象，但是一旦這一裁決真的被強制執(zhí)行，其產(chǎn)生的派生效應將是十分可怕的，即由于無法支付巨額賠償金而被迫破產(chǎn)。從這種意義上說，將煙草置于FDA的管制之下，不僅可以從政府許可的角度緩和政治家們的敵對情緒，而且也有利于排除法律糾紛的困擾。,案例 菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制,從市場競爭角度來看，菲利普-莫里斯公司很可能是想假借外部力量政府的力量來應對競爭者的攻擊。生產(chǎn)駱駝牌和其他品牌香煙的競爭者R小雷若茲的行政人員認為，菲利普-莫里斯要求政府管制的真實意圖在于，利用政府管制抬高新競爭者進入市場的門檻，限制產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，進而強化該公司及其萬寶路品牌的領(lǐng)導地位。也有一些分析員們說，菲利普-莫里斯即將生產(chǎn)一種“比較安全”的香煙，用它自己的話說，就是含有“較少的致癌物質(zhì)”。如果FDA介入管制，而這種管制又少不了評估致癌物質(zhì)的含量，就有可能讓菲利普-莫里斯處于率先行動的地位，并憑借這種香煙取得競爭優(yōu)勢。 簡而言之，菲利普-莫里斯正在實施一項精明的計劃，希望通過對一種危險品的相對安全性的強調(diào)來強化其市場地位。這與40多年前他們率先推出過濾嘴香煙一樣，過濾嘴香煙與萬寶路品牌同時崛起決非巧合，它也是一項戰(zhàn)略計劃實施的結(jié)果。,案例 寶鋼遭遇核心技術(shù)“買難” 企業(yè)自主開發(fā)亟待突破,上海寶鋼集團公司，其綜合競爭力已日益為全球鋼鐵業(yè)界所認可。隨著其進入全球鋼鐵業(yè)核心競爭圈的步伐，寶鋼越來越感到“向國外購買先進技術(shù)和設(shè)備的困難”。 國外一些相關(guān)企業(yè)和技術(shù)公司已開始對寶鋼實行技術(shù)限制。寶鋼已從技術(shù)引進、技術(shù)跟隨過渡到局部“領(lǐng)跑”的階段，下一步將力求在重大原創(chuàng)技術(shù)的研發(fā)和集成上取得根本突破，以打破位居業(yè)界高端而遭遇的技術(shù)“買難”瓶頸。 分析人士說，寶鋼所遭遇的技術(shù)“買難”，是中國大型企業(yè)在提升國際競爭力的過程中部會遇到的問題。當中國經(jīng)濟尚處于低端，中國企業(yè)還不足以成為世界上領(lǐng)先企業(yè)的“對手”時，世界向中國的技術(shù)轉(zhuǎn)移的流量較為充足。但隨著中國企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，競爭檔次提高，技術(shù)來源就會逐漸收縮，“越來越買不到核心技術(shù)”。中國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)升級，其實質(zhì)就是技術(shù)創(chuàng)新體系的升級。中國企業(yè)由技術(shù)跟隨向原創(chuàng)技術(shù)的自主開發(fā)轉(zhuǎn)向勢所必至。,2、跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,跟隨企業(yè)是指市場地位比領(lǐng)先企業(yè)稍弱的一些企業(yè)。 這類企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中可以有兩種選擇。一是滿足跟隨性地位；二是努力使自己得到更大的發(fā)展，甚至取代帶頭企業(yè)的市場地位。在實際生活中，第二類跟隨企業(yè)更普遍。這類企業(yè)的具體競爭戰(zhàn)略主要包括： （1）面對面的直接競爭 （2）側(cè)面攻擊戰(zhàn)略 （3）全方位競爭策略 （4）創(chuàng)新性戰(zhàn)略,2、跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（1）面對面的直接競爭 即以目標企業(yè)優(yōu)勢為競爭戰(zhàn)略設(shè)計的出發(fā)點，并將超越目標企業(yè)作為競爭的目標。這種戰(zhàn)略一旦成功，就可以在對方市場樹立自己的形象，使自己的市場份額和競爭力從量到質(zhì)都得改善。如果失敗，很可能招致對手嚴厲的反擊，特別是如果目標企業(yè)是產(chǎn)業(yè)帶頭企業(yè)，這種反擊就更為強烈。 因此，這一策略較多地適用于以較小企業(yè)或相似規(guī)模企業(yè)為攻擊對象的情形，如富士與柯達之間的競爭等。 面對面直接競爭戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)方式包括針對性的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務(wù)形式和質(zhì)量戰(zhàn)等。其中建立在成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上的價格戰(zhàn)是采用頻率較高的形式。,2、跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（2）側(cè)面攻擊戰(zhàn)略 即以目標企業(yè)競爭的劣勢作為設(shè)計戰(zhàn)略的出發(fā)點，是一種避實就虛、以強攻弱的競爭戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的攻擊點集中在目標企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)上，如重視不夠的中小顧客群、區(qū)域性市場、產(chǎn)品覆蓋的真空地帶，以及目標企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)的需求等。 例如，日本汽車制造商對美國伙伴所忽視的小型、省油汽車市場的滲透；美國中小計算機廠家對IBM重視不夠的中小城市市場的挺進等。,2、跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（3）全方位競爭策略 該策略只適用于那些擁有比對手更具實力的企業(yè)，因此，它也被稱為“鯨吞策略”。在該策略下，跟隨者通過對其競爭對手的全方位進攻，直接將其客戶擄走或兼并該企業(yè)。在現(xiàn)實生活中，很多知名企業(yè)都是通過這種方法迅速實現(xiàn)自己成長目標的。,2、跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（4）創(chuàng)新性戰(zhàn)略 即跟隨者選擇競爭目標既不是目標競爭對象的優(yōu)勢，也不是其薄弱環(huán)節(jié)，而是新市場的開拓。 這種競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點是：努力避免與對手展開消耗戰(zhàn)，力求通過率先行動獲得相應的領(lǐng)先優(yōu)勢。 這種戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)方式包括率先進入一個新的區(qū)域性市場、以不同特征和性能的產(chǎn)品更好地滿足消費者的需求、創(chuàng)造新的細分市場、以新一代技術(shù)取代既有產(chǎn)品或產(chǎn)品生產(chǎn)工藝等。,3、弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,在任何行業(yè)都不可避免地存在著眾多小型公司和企業(yè)。對于這些企業(yè)來說，其競爭策略的關(guān)鍵在于專一化和特色服務(wù)，盡可能地避免與大公司或企業(yè)發(fā)生正面沖突。按照這一思路，可供弱小企業(yè)選擇的策略不外乎兩種，即“拾遺補缺”和“差別形象”策略。,3、弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（1）拾遺補缺競爭策略 拾遺補缺競爭策略的涵義是，把營銷和發(fā)展的重點集中于那些被主要企業(yè)所忽視掉的市場領(lǐng)域。 理想的“遺缺”市場是那些既有足夠的供此類企業(yè)獲利的市場空間和發(fā)展?jié)摿Γ植粚儆谳^大企業(yè)利益范圍的市場。 例如，那些專門服務(wù)于短距離客運的公司和從事頭飾生產(chǎn)的無名廠家就是以這種競爭方式謀求生存和發(fā)展的。,3、弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（2）差別形象策略 差別形象策略要求企業(yè)采取顧客容易發(fā)現(xiàn)的方式建立自己獨特的形象，以增強自身的競爭能力。 建立差別形象的措施很多，具體如以專一化經(jīng)營形成特殊服務(wù)形象，以低成本方式實現(xiàn)低價格形象，以獨特的產(chǎn)品屬性和銷售服務(wù)形成產(chǎn)品形象，以不同與一般創(chuàng)意的廣告形成獨特的企業(yè)形象等。,案例 “芬克斯”的酒吧的個性,有一位叫羅斯恰爾斯的猶太人，在耶路撒冷開了一家名為“芬克斯”的酒吧，酒吧的面積不大，只有30平方米。 有一天，他接到一個電話，那人用十分委婉的口氣和他商量：“我有10個隨從，他們將和我一起前往你的酒吧，你能謝絕其他顧客嗎?” 羅斯恰爾斯毫不猶豫地說：“你們來，我非常歡迎，但要謝絕其他顧客，這沒有可能?！?打電話的不是別人，是美國國務(wù)卿基辛格博士。他是在出訪中東的議程即將結(jié)束時，在別人的推薦下，才愿意到“芬克斯”酒吧的。 基辛格最后坦言告訴他：“我是出訪中東的美國國務(wù)卿。”羅斯恰爾斯還是不買賬，禮貌地對他說：“先生，您能垂幸本店，我深感榮幸，但是，因您的緣故而將其他人拒之門外，我是無論如何也辦不到的?！被粮癫┦柯牶?，摔了手中的電話。,案例 “芬克斯”的酒吧的個性,第二天傍晚，羅斯恰爾斯又接到了基辛格的電話，基辛格對他昨天的失禮表示道歉，說這次只帶3個人，只訂一桌，且不必謝絕其他客人。 羅斯恰爾斯說：“非常感謝您，但是我還是無法滿足您的要求。” 基辛格很意外，問為什么。 “對不起，先生，明天是星期六，本店例休。” “可是，后天我就回美國了，您能否破例一次呢?” 羅斯恰爾斯很誠懇地說：“不行，我是猶太人，您應該知道，禮拜六是個神圣的日子，如果經(jīng)營，那是對神的玷污。” 基辛格無言以對，他至今沒能在中東享受這家小酒吧的服務(wù)。 就是這家小酒吧，曾被美國新聞周刊連續(xù)多年選入世界最佳酒吧前十五名。一個只有30平方米的小酒吧竟被列入世界前十五名，其中的原因就不言而喻了。,4、衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,衰退企業(yè)是指那些競爭的失利者和競爭地位的衰退者。影響衰退企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略的因素很多，特別研究和把握造成企業(yè)衰退的原因，對今后企業(yè)采取何種戰(zhàn)略措施指導企業(yè)發(fā)展有重要作用。 一般認為，衰退企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略類型主要包括以下幾種： （1）振興戰(zhàn)略 案例 愛立信的振興策略 （2）維持戰(zhàn)略 （3）收獲戰(zhàn)略 案例 是革新還是收獲：一個有關(guān)新普桑的故事 （4）放棄戰(zhàn)略,4、衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（1）振興戰(zhàn)略 如果企業(yè)衰退的原因是經(jīng)營管理不善，那么企業(yè)就存在著重新振興的可能性。在這種背景下，企業(yè)應當準確把握企業(yè)克服衰退需要的根本條件，采取振興戰(zhàn)略，即在經(jīng)營管理各方面進行改革和創(chuàng)新，努力謀求企業(yè)的復興。 競爭失利和競爭能力衰退的原因很多，如過度滲透或大幅度降價導致利潤水平下降，或者因不能有效利用企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力所形成的固定資產(chǎn)積壓等。對于這些問題，經(jīng)營者應該根據(jù)具體原因改進現(xiàn)行競爭策略，實施增加收入、降低成本、減少或節(jié)省資金（產(chǎn)）策略或這些策略的綜合方式，以謀求企業(yè)的復興。 當然，該策略運行的效果與經(jīng)營者對本企業(yè)衰退原因的認識程度，以及有關(guān)策略實施的時間密切相關(guān)。,4、衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（2）維持戰(zhàn)略 振興戰(zhàn)略通常需要大量的投入做保證，如果企業(yè)在短期內(nèi)難以提供改革的條件或創(chuàng)新的環(huán)境，就可以采取維持戰(zhàn)略，即集中現(xiàn)有力量和能力，維持現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)模、市場份額和競爭地位或減弱競爭地位喪失的速度，為企業(yè)復興贏得時間和積蓄力量；,4、衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（3）收獲戰(zhàn)略 這個戰(zhàn)略包含了從現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有序撤出和將收獲的資金用于其他領(lǐng)域的雙重含義。在經(jīng)營者認為謀求振興已經(jīng)不可能時，收獲戰(zhàn)略成為選擇的戰(zhàn)略之一。該戰(zhàn)略的核心思想是，衰退企業(yè)應當努力控制投資規(guī)模，以便獲取短期收益和現(xiàn)金流量的最大化，并在此前提下，有序地撤出現(xiàn)有市場，進入新的市場領(lǐng)域；,4、衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,（4）放棄戰(zhàn)略 當經(jīng)營者認為企業(yè)的市場地位大勢已去，且收獲戰(zhàn)略也難以實施時，可能選擇放棄戰(zhàn)略會為企業(yè)帶來一定的主動性。放棄戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)簡單地對現(xiàn)有企業(yè)進行清理并結(jié)束經(jīng)營活動，而是要充分研究放棄經(jīng)營的條件和時間，一旦決定放棄，應當速戰(zhàn)速決。 例如，2000年，惠普公司對中