公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理(3).ppt

,公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理,目 錄,前言 一、企業(yè)組織的演化過程與基本結(jié)構(gòu) 二、大型公司的管控方式與風(fēng)險(xiǎn)控制 三、企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張方向與組織變革 四、某某創(chuàng)業(yè)的互動(dòng)服務(wù)與咨詢特點(diǎn),某某創(chuàng)業(yè)的三類咨詢經(jīng)驗(yàn)、九種企業(yè)家服務(wù)和六個(gè)思想來源,新興私企 管理提升,國(guó)企改制 轉(zhuǎn)型,私企超常 發(fā)展,海外人才 創(chuàng)業(yè),系統(tǒng)提升思想,能力培育思想,上市公司金融 服務(wù)與創(chuàng)新,政府官員 派入,企業(yè)經(jīng)理 成長(zhǎng),私企購(gòu)并 轉(zhuǎn)型,君安班底,可思系統(tǒng),國(guó)有企業(yè)集團(tuán) 研究與服務(wù),政治型 書記,技術(shù)型 廠長(zhǎng),合資型 廠長(zhǎng),君創(chuàng)團(tuán)隊(duì),投資銀行 （金融化資本流動(dòng)）,增量 資本流動(dòng),存量 資本并購(gòu),資本運(yùn)作形式,管理咨詢 （產(chǎn)業(yè)化資源配置）,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,產(chǎn)業(yè)能力提升,資本運(yùn)作內(nèi)容,前言,橫向 經(jīng)濟(jì) 聯(lián)合期,入世 產(chǎn)業(yè) 整合 對(duì)接期,二板 上市 風(fēng)險(xiǎn) 投資期,轉(zhuǎn)型 過渡期 重組 熱潮,市場(chǎng) 收縮 聯(lián)盟期,經(jīng)濟(jì) 過熱期 上市 熱潮,全面 收縮期 產(chǎn)權(quán) 熱潮,最 先 的 摩托 車公 司,最 好 的 日化 工廠 聯(lián)盟,最 先 的 機(jī)場(chǎng) 股份 公司,最 廣 的 產(chǎn)權(quán) 交易 所運(yùn) 籌,最 大 的 汽車 集團(tuán),最 強(qiáng) 的 電纜 企業(yè) 聯(lián)盟,最 多 的 酒業(yè) 上市 運(yùn)作,最 難 的 上市 公司 資本 運(yùn)作,最 全 的 二板 公司 延伸 服務(wù),最 佳 的 國(guó)際 資本 運(yùn)作,最 亂 的 重組 資產(chǎn) 清理,最 快 的 重組 上市 公司 群,最 熱 的 二板 公司 資產(chǎn) 重組,最 奇 的 全球 一體 化重 組,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張歷史與某某創(chuàng)業(yè)參與的重要重組案例,（8687） （8788） （8891） （9194） （9495）（9599） （9901）（0102）（02 ）,全市場(chǎng)化購(gòu)并時(shí)期,半市場(chǎng)化購(gòu)并時(shí)期,半行政化購(gòu)并時(shí)期,行政性 公司 改造期,中國(guó) 資本 跨國(guó) 輸出期,最 早 的 行政 性 公司 轉(zhuǎn)型,最終 發(fā)展 成氣 候的 行政 局 改造,最 混亂 的 國(guó)家 跨國(guó) 投資,最 封閉 國(guó)家 的 跨國(guó) 整合,前言,目 錄,前言 一、企業(yè)組織的演化過程與基本結(jié)構(gòu) 二、大型公司的管控方式與風(fēng)險(xiǎn)控制 三、企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張方向與組織變革 四、某某創(chuàng)業(yè)的互動(dòng)服務(wù)與咨詢特點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),個(gè)人化 （組織創(chuàng)始階段）,職能化 （組織形成階段）,功能化 （組織規(guī)范階段）,矩陣化 （組織交錯(cuò)階段）,信息化 （組織再造階段）,分權(quán)危機(jī),控制危機(jī),協(xié)調(diào)危機(jī),人才危機(jī),X 理論 科學(xué)化 管理,Y 理論 組織結(jié) 構(gòu)與組 織行為 理論,決策理論解決控制方向 財(cái)務(wù)理論解決控制方法 質(zhì)量理論解決品牌控制,產(chǎn)權(quán)學(xué)派交易費(fèi)用理論提出大公司危機(jī) 金融創(chuàng)新杠桿收購(gòu)提出股東革命,控股化 （組織擴(kuò)張期）,決策危機(jī),第三次浪潮提出企業(yè)消亡論 流程再造理論揭示大公司變革 解決大公司跨國(guó)并購(gòu),成熟企業(yè)五次轉(zhuǎn)型的歷史,中國(guó)的大部分企業(yè)是在不成熟的資本市場(chǎng)和不成熟的產(chǎn)業(yè)背景下，靠不成熟的管理運(yùn)作模式創(chuàng)辦出的不成熟企業(yè)。大多數(shù)公司在全新的環(huán)境中處于系統(tǒng)失靈的狀態(tài)，亟待進(jìn)行企業(yè)組織的調(diào)整。,一、企業(yè)組織的演化過程與基本結(jié)構(gòu),單一產(chǎn)品的 職能化組織 （直線部門 制管理）,多種產(chǎn)品的 功能化組織 （事業(yè)部制 管理）,多種行業(yè)的 產(chǎn)權(quán)化組織 （控股公司 制管理）,跨行跨國(guó)的 矩陣化組織 （跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 制管理）,客戶匯流的 扁平化組織 （流程再造 信息化管理）,杜邦公司,福特公司,通用汽車,通用電氣,殼牌公司,IBM公司,領(lǐng)導(dǎo)能力風(fēng)險(xiǎn) （四個(gè)評(píng)價(jià)層次）,產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) （八個(gè)控制節(jié)點(diǎn)）,運(yùn)營(yíng)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn) （十個(gè)協(xié)同領(lǐng)域）,資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) （四類十二種風(fēng)險(xiǎn)控制）,服務(wù)能力風(fēng)險(xiǎn),復(fù)雜,小規(guī)模 大規(guī)模,簡(jiǎn)單,資源配置風(fēng)險(xiǎn),一、企業(yè)組織的演化過程與基本結(jié)構(gòu),創(chuàng)業(yè)期間的 個(gè)人化組織 （無規(guī)范、 隨意性管理）,復(fù)雜化 矩陣化 控股化 功能化 職能化 個(gè)人化 信息化 簡(jiǎn)單化 小公司 大公司,我國(guó)企業(yè)組織化過程的兩極提升 我國(guó)企業(yè)的兩極變革,正規(guī)化升級(jí),現(xiàn)代化升級(jí),一、企業(yè)組織的演化過程與基本結(jié)構(gòu),目 錄,前言 一、企業(yè)組織的演化過程與基本結(jié)構(gòu) 二、大型公司的管控方式與風(fēng)險(xiǎn)控制 三、企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張方向與組織變革 四、某某創(chuàng)業(yè)的互動(dòng)服務(wù)與咨詢特點(diǎn),創(chuàng)業(yè)期間的 個(gè)人化組織 （無規(guī)范、 隨意性管理）,單一產(chǎn)品的 職能化組織 （直線部門 制管理）,多種產(chǎn)品的 功能化組織 （事業(yè)部制 管理）,多種行業(yè)的 產(chǎn)權(quán)化組織 （控股公司 制管理）,跨行跨國(guó)的 矩陣化組織 （跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 制管理）,客戶匯流的 扁平化組織 （流程再造 信息化管理）,領(lǐng)導(dǎo)能力風(fēng)險(xiǎn) （四個(gè)評(píng)價(jià)層次）,產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) （八個(gè)控制節(jié)點(diǎn)）,運(yùn)營(yíng)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn) （十個(gè)協(xié)同領(lǐng)域）,資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) （四類十二種風(fēng)險(xiǎn)控制）,復(fù)雜,小規(guī)模 大規(guī)模,簡(jiǎn)單,資源配置風(fēng)險(xiǎn),某紡織企業(yè),某飲料企業(yè),某制藥企業(yè),某金融公司,某軟件企業(yè),二、大型公司的管控方式與風(fēng)險(xiǎn)控制,決策能力風(fēng)險(xiǎn),領(lǐng)導(dǎo)者的四種能力,控制能力風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)能力風(fēng)險(xiǎn),管理能力風(fēng)險(xiǎn),權(quán)力集中度,信息收集力,決策方法論,控制廣度（精力）,控制深度（技能）,控制強(qiáng)度（人性）,商業(yè)資源把握,商業(yè)機(jī)遇把握,商業(yè)技巧把握,人才聚合方式,管理技術(shù)水平,文化滲透能力,個(gè)人化組織的領(lǐng)導(dǎo)能力風(fēng)險(xiǎn),二、大型公司的管控方式與風(fēng)險(xiǎn)控制,目 錄,前言 一、企業(yè)組織的演化過程與基本結(jié)構(gòu) 二、大型公司的管控方式與風(fēng)險(xiǎn)控制 三、企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張方向與組織變革 四、某某創(chuàng)業(yè)的互動(dòng)服務(wù)與咨詢特點(diǎn),產(chǎn)業(yè)化資源配置與金融化資本流動(dòng)的相互作用，構(gòu)成資本運(yùn)作內(nèi)容與形式的互動(dòng)過程。二十世紀(jì)，美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷史，經(jīng)歷了五次大規(guī)模的資本運(yùn)作。,基 本 特 征,第一次浪潮 市場(chǎng)過剩 產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與銀行資本沖擊 第二次浪潮 市場(chǎng)分層 產(chǎn)業(yè)升級(jí)與股市資本流動(dòng) 第三次浪潮 市場(chǎng)分化 產(chǎn)業(yè)延伸與多種資本轉(zhuǎn)換 第四次浪潮 市場(chǎng)變化 產(chǎn)業(yè)集中與不同資本轉(zhuǎn)換 第五資浪潮 市場(chǎng)開放 產(chǎn)業(yè)整合與跨國(guó)資本融合,5,三、企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張方向與組織變革,戰(zhàn)略確定,交易,結(jié)構(gòu),接近,目標(biāo),確認(rèn) 目標(biāo),價(jià)值評(píng)估,審慎,調(diào)查,談判博弈,第一步,第二步,第三步,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn),戰(zhàn)略,第五步驟 購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手段 企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià),第四步驟 購(gòu)并定量技術(shù)手段 企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制,第三步驟 購(gòu)并定性技術(shù)手段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位,第二步驟 購(gòu)并定員技術(shù)手段 對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式,第一步驟 購(gòu)并定向技術(shù)手段 戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向,第十步驟 購(gòu)并定力技術(shù)手段 企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí),第九步驟 購(gòu)并定心技術(shù)手段 進(jìn)駐公司與文化磨合,第八步驟 購(gòu)并定案技術(shù)手段 價(jià)格談判與完成交易,第六步驟 購(gòu)并定路技術(shù)手段 制定計(jì)劃與確定方案,第七步驟 購(gòu)并定能技術(shù)手段 資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資,收購(gòu)兼并的服務(wù)流程,三、企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張方向與組織變革,資本市場(chǎng)引導(dǎo),人力資源狀況,財(cái)務(wù)預(yù)算能力,產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷,組織結(jié)構(gòu)變革,企業(yè)信息建設(shè),戰(zhàn)略定位,文化融合,收購(gòu)兼并,三、企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張方向與組織變革,目 錄,前言 一、企業(yè)組織的演化過程與基本結(jié)構(gòu) 二、大型公司的管控方式與風(fēng)險(xiǎn)控制 三、企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張方向與組織變革 四、某某創(chuàng)業(yè)的互動(dòng)服務(wù)與咨詢特點(diǎn),某某創(chuàng)業(yè)收購(gòu)兼并咨詢服務(wù)中的中西醫(yī)結(jié)合方法,中西醫(yī)適用對(duì)象不同,中西醫(yī) 學(xué)理基礎(chǔ)不同,中西醫(yī)人才結(jié)構(gòu)不同,中西醫(yī)調(diào)理方式不同,中西醫(yī)診斷技術(shù)不同,中西醫(yī)治療支點(diǎn)不同,中西醫(yī) 藥物結(jié)構(gòu)不同,中西醫(yī)藥物來源不同,西醫(yī) 因病 治人 中醫(yī) 因人 治