全面優(yōu)質(zhì)運營與全球價值鏈管理——從格蘭仕成本管理說起.ppt

全面優(yōu)質(zhì)運營與全球價值鏈管理 從格蘭仕成本管理說起,德信誠培訓教材,高層管理者的任務(wù) 戰(zhàn)略管理的今天和昨天,戰(zhàn)略管理,市場環(huán)境,昨天,率先進入一個利潤豐厚的行業(yè)，建立自己的防御性優(yōu)勢。,今天,結(jié)合自身的優(yōu)勢、劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅，選擇合適的目標市場和定位。與競爭對手和潛在競爭對手在那里決勝。,牧草、奶酪 不穿鞋的“市場”！,別人已經(jīng)進入怎么辦？,美國波士頓大學10年跟蹤研究的結(jié)果,要在當今的全球經(jīng)濟中生存， 關(guān)鍵是通過世界級的運營， 向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有 競爭性價格的產(chǎn)品或服務(wù)。,212家美國企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競爭重點”的調(diào)查項目,精益生產(chǎn)的啟示,全球最佳的GE公司怎么說？,杰克韋爾奇（GE前董事長，CEO）：“打破官僚體制，要勇于面對現(xiàn)實” GE”群策群力” 六個西格瑪統(tǒng)領(lǐng)全局 吉姆麥納尼利（GE三個董事長候選者之一，3M公司董事長）：“沒有什么英雄式的發(fā)明家，只有類似成本控制、六個西格瑪、追求效能等詞匯這可不是老公司的那一套?！?格蘭仕成本管理是優(yōu)質(zhì)運營的難得案例,“在中國家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的?！保持译娖髽I(yè)領(lǐng)導人）,“企業(yè)應(yīng)該追求象格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及?！保ㄋ涡掠睿?業(yè)內(nèi)企業(yè)評價,咨詢專家評價,關(guān)鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有高度的內(nèi)在一致性。由于具有了成本管理的優(yōu)勢，使格蘭仕才能真正實現(xiàn)了“物美價廉”。,降低成本的不同思路,削減員工、克扣員工工資 壓榨供應(yīng)商 偷工減料，降低質(zhì)量 逃避應(yīng)盡的義務(wù)，例如必須的售后服務(wù),員工保持本地區(qū)中上的收入水平 與供應(yīng)商穩(wěn)定合作，準時付款，給經(jīng)銷商全額補水，誠信經(jīng)營 質(zhì)量一流，消費者滿意 全球市場40份額,業(yè)內(nèi)某些企業(yè),格蘭仕的做法,格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價值： 規(guī)模、成本與價格的良性循環(huán),從1萬臺到1500萬臺。充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的力量。,產(chǎn)量每達到一個新高度，就把保本點調(diào)整到遠高于競爭對手產(chǎn)量的規(guī)模，使競爭對手長期處于虧損狀態(tài)，而自己的優(yōu)勢得到擴大。,一、格蘭仕成本管理簡述,格蘭仕成本的基本構(gòu)成,生產(chǎn)成本 設(shè)備、材料、消耗、人工 財務(wù)成本 資金利用效率 銷售成本 銷售隊伍及其支出 管理成本 管理人員及其開支 ,（一）生產(chǎn)的八大成本管理,格蘭仕的八大成本管理,采購成本 最主要的成本項 最難降的成本 技術(shù)成本 從設(shè)計開始 主要是提高通用件的比例,格蘭仕的八大成本管理,質(zhì)量成本 1的不合格率對成本的影響也是巨大的。 目前合格率在99以上 消耗成本 1也是驚人的 表格記錄 能源成本 儀表,格蘭仕八大成本管理,管理費用 資金成本 高質(zhì)量銷售，現(xiàn)款現(xiàn)貨，沒有一筆壞帳 盡量不貸款 人工成本 骨干隊伍穩(wěn)定vs.一般工人流動 計件制報酬,采購成本,“質(zhì)量、價格、服務(wù)”的三大標準 穩(wěn)定的質(zhì)量 同行最低的價格 在格蘭仕附近設(shè)倉庫，靈活應(yīng)變 連續(xù)數(shù)年，每年采購成本均能在已有的基礎(chǔ)上再降低10。,采購成本,行業(yè)地位決定強侃價能力 成為格蘭仕的供應(yīng)商就成為了“世界制造”的合作伙伴 對供應(yīng)商的配合 準時付款 管理輔導 沒有額外要求 穩(wěn)定合作關(guān)系,自配套問題,自配套主要從質(zhì)量保證角度考慮 零部件 電力 部分零部件自配套較大程度降低成本 定時器從30多元降到10元以下 不提倡自配套，但是迫于形勢，自配套比重還是較高。,按訂單生產(chǎn)和采購,很早開始推行“零庫存、大流水，產(chǎn)供銷平衡”； 對三種庫存均按訂單進行管理，責任到人； 外購零部件 自制零部件 產(chǎn)成品 在內(nèi)銷和外銷之間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力,設(shè)備成本,設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率； 整合，低成本搬來跨國公司的生產(chǎn)設(shè)備； 全員生產(chǎn)保全（TPM）。,（三）銷售成本,經(jīng)銷商合作,廠商合作，共同降價 在大降價的過程中要求經(jīng)銷商配合，降低毛利率 利益回報 現(xiàn)款現(xiàn)貨 降價完全補水,銷售隊伍,格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成； 內(nèi)銷100人，外銷60人 國內(nèi)同行 TCL； 海爾。,辦事處定位,銷售辦事處條件為家電行業(yè)內(nèi)最簡陋； 誠信、理念基礎(chǔ)上建立與商家的合作關(guān)系； 銷售辦事處的定位是為商家服務(wù)，而不是“公關(guān)”。,營銷成本,文化營銷 幾乎不做電視廣告 剛性營銷 與媒體保持良好合作 格蘭仕的廣告費用相當于同樣銷售額的其他家電企業(yè)十分之一,（四）管理成本,管理人員,管理人員占公司人員比例很低； 管理骨干隊伍保持穩(wěn)定； 部分管理部門之間共用人員； 堅持自己培養(yǎng)為主。,管理機構(gòu),整個公司只有三個層次，一竿子到底； 反應(yīng)快； “不拜這個神，到不了第二個廟”。,老梁總,每天工作15到16個小時 不追求當官,陸工,“我們很少參與各種外部會議”,廉潔,沒有“自留地” 不講私情,評論：關(guān)于格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟,規(guī)模經(jīng)濟的基本規(guī)律,總固定成本,總變動成本,平均單位成本,規(guī)模,成本,幾個規(guī)模經(jīng)濟（固定成本）的案例,半導體制造 中芯國際 高科技制造（半導體代工企業(yè)） 基臺，每個2001000萬美元 上海華虹 2001年虧損8億元 無錫華晶 封裝合格率不到80 無言的結(jié)局,造船 8萬噸散裝貨船，日本企業(yè)需要19萬工時，中日合資企業(yè)需要39萬工時，國內(nèi)船廠平均80萬工時。 SWS世界一流的硬件裝備,與日本、韓國船廠一樣，但是每年造船噸位數(shù)能力，韓國600萬噸，SWS100萬噸。,汽車： 廣州本田 神龍富康,微波爐的規(guī)模經(jīng)濟,“世界經(jīng)理人”：格蘭仕新的營銷策略在哪里？,“從生產(chǎn)這個角度來看，年產(chǎn)1萬臺10萬臺之間規(guī)模經(jīng)濟最為明顯，單臺成本可以降低20%以上，從10萬臺到50萬臺單臺生產(chǎn)成本可以降低15%左右，從50100萬臺，單臺生產(chǎn)成本可以降低10%左右，規(guī)模達到100萬臺之后，規(guī)模經(jīng)濟就不太明顯了?！?最難是拋棄固定成本 IBM電子商務(wù)的一則廣告,搖搖欲墜的熱氣球。,如何才能阻止熱氣球墜落？,所有的東西都被固定住了！,可憐的PHIL,廣告主題：拋棄固定成本，不是PHIL！,別人需要昂貴的代價才能得到的設(shè)備，格蘭仕只要很少的資金； 別的企業(yè)幾個人做一個人的事，而格蘭仕體制的優(yōu)勢下，一個人能做幾個人的事。 這就是格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟,企業(yè)怎樣提高盈利能力？,設(shè)計、采購、制造（質(zhì)量、消耗、能源、人工）、營銷、物流、服務(wù)，人力資源、行政管理。,兩大來源： 第一，對企業(yè)的價值鏈組成進行精心設(shè)計； 第二，提高價值鏈上每個環(huán)節(jié)的效率。,傳統(tǒng)與創(chuàng)新的結(jié)合,傳統(tǒng)： 企業(yè)人員非常精簡，全公司13000多人只有160名管理人員。 （后面進一步分析）,創(chuàng)新： 超越OEM的模式，低成本整合跨國公司競爭對手昂貴的一流生產(chǎn)設(shè)備，節(jié)約大量設(shè)備投資。,格蘭仕的模式,“拿來主義”模式,“超OEM”模式,“濕OEM”模式,格蘭仕“拿來主義”模式拋棄了三大風險。 盛洪,跨國公司的設(shè)備、市場與研發(fā),格蘭仕的管理能力,中國的勞動力成本優(yōu)勢,格蘭仕拋棄固定成本妙計,通常認為的固定成本被非固定化 設(shè)備 通常認為的非固定成本其實具有很大的固定性。 管理人員,菲利普科特勒：競爭對手4的降價應(yīng)該如何應(yīng)對？ 20的降價如何實現(xiàn)？ 戴爾電腦 人民捷運 EASYGROUP,絕大部分降價成功的企業(yè)都是基于對價值鏈的精心構(gòu)思（商業(yè)模式）,美國電影院以賣爆米花為主要盈利來源！,深圳航空公司,學習美國西南航空公司，成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低成本的航空公司。,二、透視“八大成本管理法”,供應(yīng)鏈管理的良好實踐 QCD協(xié)調(diào)的運營系統(tǒng) 低成本改進方法,（一）供應(yīng)鏈管理的良好實踐,為什么能連續(xù)4年實現(xiàn)10？,采購成本： 平均每臺微波爐的原材料成本。 核心是供應(yīng)鏈管理問題。,成本管理：從設(shè)計開始,產(chǎn)品開發(fā)不是研發(fā)部門一個部門的事，而是全公司的大事。 供應(yīng)部門參與設(shè)計階段的工作，對是否能采購到合格的通用部件很有意義！ 供應(yīng)商早期參與,供應(yīng)商開發(fā),管理水平優(yōu)秀的新本地供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商體系,價值分析與價值工程,價值分析決不能關(guān)門進行： 供應(yīng)商參與 競爭對手標竿比較,非傳統(tǒng)產(chǎn)品的采購,消耗品、間接原材料、服務(wù)的采購和使用 企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),供應(yīng)商輔導,小供應(yīng)商的質(zhì)量水平往往與主機廠有較大的差距： 企業(yè)在規(guī)模成長過程中，經(jīng)營理念還停留在老的階段。 借調(diào)管理人員 供應(yīng)商人員培訓,供應(yīng)商會議,供應(yīng)商信息共享 供應(yīng)商業(yè)績匯報 供應(yīng)商獎勵會議,采購戰(zhàn)略規(guī)劃和管理,合作伙伴非常重要,企業(yè)的發(fā)展實際上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，而最直接的就是供應(yīng)商等合作伙伴！,漂亮的房子 磁懸浮列車 東方紋理防偽,（二）QCD協(xié)調(diào)的運營系統(tǒng),建立了高水準運營管理系統(tǒng),類似JIT 嚴格按訂單生產(chǎn)、采購 持續(xù)改進 QCD協(xié)調(diào)下的低成本才是真正有競爭力的低成本。 創(chuàng)新產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品、高科技,質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量,麥當勞，顧客對快餐店的滿意程度： 約40取決于食品本身， 20取決于食品的清潔程度， 約15取決于員工的本身服務(wù)態(tài)度。 三者構(gòu)成“質(zhì)量整體”的要素。,以質(zhì)量為基礎(chǔ)的成本競爭,“如果質(zhì)量不比別人高，價格就得低一點；” 高質(zhì)量也可以低成本,四個質(zhì)量管理等級,一級“檢驗” 通過檢查保證質(zhì)量，幾乎沒有質(zhì)量意識和專門知識； 廢品率超過5，返工率超過3 工藝、服務(wù)和設(shè)計質(zhì)量未經(jīng)檢驗 研發(fā)與生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié) 二級“保證” 廢品率3.1%，返工率2.7%； 開始檢測工藝的穩(wěn)定性，服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計質(zhì)量標準還沒有出來 工人開始參與,三級“預防”（格蘭仕） 廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%； 工藝穩(wěn)定，零次品率經(jīng)常； 為最佳質(zhì)量和最低成本，實行供應(yīng)商一體化。 四級“完美” 頂尖企業(yè)、零缺陷 面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越 企業(yè)文化重組,質(zhì)量管理等級提高對利潤的回報,高質(zhì)量、低成本、高利潤,兩個跳躍： 質(zhì)量達到二級，銷售利潤接近平均數(shù)； 由二到三級，銷售利潤率提高1倍。 工藝程序穩(wěn)定的企業(yè)與程序不穩(wěn)定的競爭對手相比，成本低68%。其中： 質(zhì)量成本占34； 勞動力和機器的生產(chǎn)率較高。,質(zhì)量管理水平的克勞斯比檢驗,質(zhì)量與成本的關(guān)系,中國市場上主要消費品的平均合格率只有70。（國家質(zhì)檢總局抽查結(jié)果） 生產(chǎn)時的合格率是多少？,克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價占營運成本的2025，而服務(wù)公司的則占營運成本的3040。其實，要獲得質(zhì)量只要花費幾個百分點的預防和教育費用。,（三）低成本的改進方法,格蘭仕的選擇,裝備要用先進的，思想要用實用的，但是不要時髦的。 沒有ERP/SCM/CRM，沒有電子商務(wù)。 戰(zhàn)略性采購、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、超分工整合等實在提高競爭力的思想都用了。,各項成本均有儀表測量、數(shù)據(jù)記錄，不斷調(diào)整指標，使管理越來越優(yōu)秀。,解決問題的兩種思路,美國 創(chuàng)新，也就是應(yīng)用最新、最高成本的科技，例如：發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。,日本 改善。利用常識性的工具、檢查表及技巧，不須花費多少金錢。 改善涉及每一個人的工作。它所取得的進步是奠定公司最重要的基礎(chǔ)，是公司獲利的真正來源。,改善的三項基本原則,環(huán)境維持 5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng))目的是從學習、實踐到自律。沒有自律的員工不可能提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。 消除MUDA 致力于把一切不產(chǎn)生附加價值的活動都消除，而不是投資新設(shè)備等。 標準化 PDCA/SDCA均是關(guān)于過程的標準化,過程保證結(jié)果。前者致力于改進標準，后者致力于維持標準。,改善的回報,今井正明：“據(jù)我的經(jīng)驗估計，在現(xiàn)場導入良好的環(huán)境維持，可以降低50的不合格率。再加上標準化，又可以降低新數(shù)字一半的不合格率?！?一切減少消耗、提高勞動生產(chǎn)率、機器利用率的管理行為都是消除MUDA，是改善。,簡單,格蘭仕干任何事情都追求以簡單的方式進行，關(guān)鍵是效果，能達到目的，而不是形式。,“復雜”很難，卻不意味著高水平。 認為、沒有必要的復雜,為什么格蘭仕能保持很簡單的組織結(jié)構(gòu)，那么少的人就可以做那么多的事情？,簡單原則一：牢記最終目的,核科學家：肩負世界和平的重任,環(huán)境科學家：肩負可持續(xù)發(fā)展重任,農(nóng)業(yè)科學家：肩負全世界人吃飯問題。,還記得搖搖欲墜的熱氣球嗎？ 故事主題：誰應(yīng)該被丟下去？,小孩子的回答,簡單原則二：先做最重要的,教授的最后一課： 一個木桶究竟能裝多少東西？ 大石頭、小石頭、沙子、水,保持資源緊張也是節(jié)省成本的妙計之一！,三、當前成本管理對中國企業(yè)的突出意義,成本競爭者大行其道,美國沃爾瑪、戴爾持續(xù)高速增長 瑞安航空公司從歐洲第三升至第一 EASYGROUP的迅速崛起 3COM（中國）在全行業(yè)不景氣條件下逆勢增長 中國比亞迪低成本淹死日本競爭對手,越是全球化、越是微利時代，越是擁有優(yōu)秀運作能力的企業(yè)大行其道，他們不僅市場份額越來越大，而且利潤豐厚。,美國沃爾瑪,2002年2180億美元，增長14； 銷售毛利率21.23，凈利率3以上； LIFO Inventory Adjustment存貨管理系統(tǒng)降低成本6700萬元； 風格： 要代表顧客，毫不手軟地砍價。 人員： 總裁開股東會不住酒店； 采購隊伍8人住一個房間。,充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié),任何產(chǎn)業(yè)進入成熟階段都將轉(zhuǎn)向成本競爭。 接納世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國目前的一大機遇。 成本和市場是中國接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依靠，