全面預算管理-Anderson-全面預算體系介紹.ppt

2002年安達信版權(quán)所有,國泰君安證券股份有限公司 預算管理培訓 全面預算體系介紹,1,2002年安達信版權(quán)所有,目錄,1、預算培訓目的 2、預算管理現(xiàn)存的問題 3、安達信預算管理的理念 4、預算制定全球最佳實踐借鑒 5、全面預算體系介紹 6、下一階段工作安排,2,2002年安達信版權(quán)所有,預算培訓目的,通過此次研討，幫助國泰君安管理人員準確理解預算的概念與作用； 通過介紹安達信預算管理的理念與模型，使國泰君安管理人員更好地理解預算與公司戰(zhàn)略、績效管理、風險控制、成本管理之間的關(guān)系； 通過介紹安達信預算管理的全球最佳實踐，幫助國泰君安管理人員了解國外先進證券金融企業(yè)實行預算管理的相關(guān)經(jīng)驗； 介紹安達信對建立國泰君安未來預算體系的初步設(shè)想； 與國泰君安管理人員一起討論下階段的工作安排及相互的配合，為將來預算體系的實施打好基礎(chǔ)。,3,2002年安達信版權(quán)所有,目錄,1、預算培訓目的 2、預算管理現(xiàn)存的問題 3、安達信預算管理的理念 4、預算制定全球最佳實踐借鑒 5、全面預算體系介紹 6、下一階段工作安排,4,2002年安達信版權(quán)所有,關(guān)于預算管理的調(diào)查,2001年3月份，英國Cranfield大學對全球15家跨國公司的高層管理人員與30家證券公司的高級分析師進行關(guān)于預算管理的調(diào)查訪問 15家跨國公司包括殼牌石油、福特汽車、敦豪快運、沃爾沃汽車、思科網(wǎng)絡(luò)等公司，而30家證券公司中則有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹慎證券公司、標準普爾等著名證券企業(yè) 通過匯總分析被訪者對企業(yè)現(xiàn)有預算管理的評價，可以發(fā)現(xiàn)他們對現(xiàn)有預算管理的抱怨主要集中在以下12個方面,5,2002年安達信版權(quán)所有,被調(diào)查企業(yè)預算管理存在的十二個問題,預算編制過程過于耗時、成本太高 預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍 事實上，預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突 預算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率 預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加 預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制 預算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變 預算管理中存在許多“不正當”的行為 缺乏預算調(diào)整機制，預算制定后幾乎不再進行修改 作為預算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證 人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享 預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視,6,2002年安達信版權(quán)所有,國泰君安的預算管理,國泰君安實施預算管理只有兩年多的時間，其預算管理尚有待進一步提高：,2002年度,2000年度,1999年度,1999年下半年公司剛合并成立，預算工作還未來得及開展,公司以利潤為基準向各部門下達編制2000年度預算的要求，預算內(nèi)容主要為財務(wù)收支預算,公司的預算內(nèi)容進一步擴大到資金需求初步預算，但缺乏有效的監(jiān)控及執(zhí)行,預算年度,2001年度,公司的預算內(nèi) 容擴大到資本性支出預算，為全面預算體系的建立奠定了基礎(chǔ),7,2002年安達信版權(quán)所有,國泰君安預算存在的主要問題,現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導公司年度預算的制定； 在制定預算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預算存在理解上的偏差； 缺乏清晰的預算編制流程及標準的預算編制方法，造成各部門在其預算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一； 預算缺乏彈性，缺少必要的反饋調(diào)整機制，使預算不能隨市場等因素的重大變化而變化； 預算制定與實施缺乏相應配套的績效管理機制，削弱了預算應有的強制性與嚴肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標也難以得到很好地實現(xiàn)。,8,2002年安達信版權(quán)所有,目錄,1、預算培訓目的 2、預算管理現(xiàn)存的問題 3、安達信預算管理的理念 4、預算制定全球最佳實踐借鑒 5、全面預算體系介紹 6、下一階段工作安排,9,2002年安達信版權(quán)所有,預算的概念,在安達信“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”中，對預算有如下描述： A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. 預算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。,10,2002年安達信版權(quán)所有,預算可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù),預算有助于計劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標準使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,細化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃，是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排,預算的作用,預算是對企業(yè)經(jīng)營計劃的一種正式、量化的表述形式，為企業(yè)提供衡量實際業(yè)績的基準點。在遵循公司戰(zhàn)略目標的前提下概括了公司的目標及達成目標的可行步驟，科學完善的預算管理對公司的作用至少有以下幾個方面：,預算可以促使公司管理層認真考慮完成目標的方法并對市場變化做好準備,預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具,11,2002年安達信版權(quán)所有,績效管理體系,部門預算,業(yè)務(wù)部門 收入預算 費用預算 利潤預算 資金預算 管理部門 費用預算 資金預算 部門財務(wù)類KPI,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃 年度經(jīng)營規(guī)劃 公司預算 公司KPI,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,年度營運計劃 銷售預測 銷售計劃 部門非財務(wù)類KPI,個人績效考核,考核頻率 每日 每周 每月 每季度 每年 預算實際執(zhí)行情況 平衡分數(shù)卡 公司 部門,績效管理溝通,每日 每周 每月 每季度 每年,反饋 修正,執(zhí)行,12,2002年安達信版權(quán)所有,預算與公司戰(zhàn)略,通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分； 通過預算，各部門對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應； 通過預算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。,公司戰(zhàn)略,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,公司預算,部門預算,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標,經(jīng)營目標,經(jīng)營目標,經(jīng)營目標,收入、費用、資金,收入、費用、資金,完善,完善,分解,匯總,13,2002年安達信版權(quán)所有,預 算,預算與績效管理,在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應； 預算是績效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績效考核的比較標竿； 預算的實現(xiàn)又需要通過績效管理進行調(diào)整與控制，缺乏相應績效考核的預算會造成實際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標相脫鉤。,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標,公司績效,部門績效,目標1,目標2,目標3,關(guān)鍵指標1,關(guān)鍵指標2,關(guān)鍵指標3,關(guān)鍵指標1,關(guān)鍵指標2,關(guān)鍵指標3,個人績效,關(guān)鍵指標1,關(guān)鍵指標2,關(guān)鍵指標3,公司預算,部門預算,考核基礎(chǔ),考核基礎(chǔ),生成數(shù)據(jù),生成數(shù)據(jù),14,2002年安達信版權(quán)所有,預算與風險控制,在執(zhí)行預算過程中進行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風險識別的一種工具； 而通過預算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風險（紅色標注）：,權(quán)益風險,匯率 匯率易變性 利潤折算風險,權(quán)益價格 權(quán)益價格易變性 權(quán)益基礎(chǔ)風險 股利風險,利率 收益曲線風險 利率易變性 利率基礎(chǔ)擴展 預付風險,利率風險,貨幣風險,交易風險,執(zhí)行錯誤 產(chǎn)品構(gòu)成復雜 記帳錯誤 結(jié)算錯誤 商品發(fā)送風險 文黨/合同風險,超過限額 欺詐交易 舞弊 洗錢 安全風險 主要人員風險 辦理程序中的風險,運營控制風險,系統(tǒng)風險,程序風險,編程錯誤 模式/方法錯誤 市場參照信息有誤 管理信息 計算機系統(tǒng)故障 電信系統(tǒng)故障 對意外事件的規(guī)劃,企業(yè)風險,市場/ 定位風險,運營風險,Liquidity Risk,經(jīng)濟部門 手段 主要交易,投資組合過分集中,市場流動性風險,市場流動性 謹慎的市場流動性,商業(yè)/ 事件風險,信貸等級變化 聲譽風險 失誤風險 法律風險 災難風險 法規(guī)風險,信貸風險,信貸擴展風險 直接信貸風險 信貸等值風險 結(jié)算風險,關(guān)聯(lián)風險,溝通故障 時間性差異造成的故障,穩(wěn)定性 市場敏感度,15,2002年安達信版權(quán)所有,目錄,1、預算培訓目的 2、預算管理現(xiàn)存的問題 3、安達信預算管理的理念 4、預算制定全球最佳實踐借鑒 5、全面預算體系介紹 6、下一階段工作安排,16,2002年安達信版權(quán)所有,預算制定全球最佳實踐借鑒,17,2002年安達信版權(quán)所有,最佳實踐原理 將預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預算對于資源分配和進度監(jiān)控具有指導意義。將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平 制定預算過程中應平衡考慮各類戰(zhàn)略目標 加強預算制定過程中的相互溝通 對預算制訂者實施相關(guān)培訓,最佳實踐公司 戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略。幾年前，公司財務(wù)部進行了為期15個月公司全員培訓，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標。現(xiàn)在公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進入這些課程學習。,最佳實踐：將預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系,預算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）,18,2002年安達信版權(quán)所有,最佳實踐原理 實行最佳實踐的公司制定始終如一的方針指導資源分配，運用公平的途徑解決競爭需求。在資源分配的過程中節(jié)省了時間，加大對項目及運作的資金投入使戰(zhàn)略的實施更加行之有效 設(shè)計高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對營運和資本預算的回顧進行協(xié)調(diào)；對項目建議書采用綜合考慮的標準，對項目建議書的評估采用一致的標準；采用跨部門的團隊來評估項目建議書，按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程,最佳實踐公司 位于紐約的跨國制藥界的巨人Merck & Co., Inc.默克公司運用其過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，正在實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預測來為Merck制定出適用于高風險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標準。這種分析對Merck和其他此類長期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來說好處在于，它使分析者的結(jié)論在項目建議書中起到有價值影響,最佳實踐：設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程,預算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）,19,2002年安達信版權(quán)所有,最佳實踐原理 除了完成預算目標，通過改變評估流程和加強激勵機制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。 在這種體制下，那些可以完成預算，但是不能得到預期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預算流程更具真實性。,最佳實踐公司 JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，例如將激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分數(shù)卡進行績效考評。,最佳實踐：將激勵機制與績效指標相聯(lián)系，而不僅僅只是達到預算目標,預算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）,20,2002年安達信版權(quán)所有,最佳實踐原理 將成本控制與預算相聯(lián)系，預算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預算。準確的成本管理系統(tǒng)是準確地制定預算的基礎(chǔ)。 當某一業(yè)務(wù)部門的預算制訂并得到批準后，高層主管人員就成本的預算差異進行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標的可實現(xiàn)性作出評價。 此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進運作的方法以及對預算制訂使用的模型或假設(shè)應作的改進工作。,最佳實踐公司 美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預算，監(jiān)控業(yè)績。,最佳實踐：將成本控制與預算相聯(lián)系,預算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）,21,2002年安達信版權(quán)所有,最佳實踐原理 優(yōu)化了預算機制的公司可以縮短制定預算的時間，降低成本同時又不會影響公司的核心增值業(yè)務(wù)以及預算的質(zhì)量。 對預算機制的優(yōu)化可以縮短預算制定周期。較短的預算周期不僅可以節(jié)省財務(wù)部門的成本也可以降低每一個制定預算的業(yè)務(wù)單位的成本。 優(yōu)化的另一個優(yōu)點還在于能夠使財務(wù)人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解放出來，使他們在財務(wù)分析、培訓和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。,最佳實踐公司 美國著名網(wǎng)絡(luò)證券公司Fidelity忠誠基金公司的母公司FMR原來由96個業(yè)務(wù)實體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對帳目進行合并。由于有些業(yè)務(wù)部門是報告銷售總額而有些是報告銷售凈額，相互各不相同，在此過程中Fidelity公司沒有強迫其它部門更換它們的設(shè)備與軟件，而是使用統(tǒng)一的定義及數(shù)據(jù)解釋方法來提供財務(wù)信息。,最佳實踐：降低預算的復雜性及預算制定周期,預算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）,22,2002年安達信版權(quán)所有,最佳實踐原理 業(yè)務(wù)單元或部門可以對變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快，更準確的反應，減少其對公司整體業(yè)績的影響。最高管理層能增加利益相關(guān)者對其的信任包括供應商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和監(jiān)控者。通過與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變的溝通，最高管理層可以讓他們相信公司的長遠目標是可以實現(xiàn)的 在預算回顧中報告情況的變化因素;對不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競爭優(yōu)勢的機會預留預算;為輔助預算制定而采取具有彈性的預測技巧,最佳實踐公司 在1980年左右，復印和打印設(shè)備制造商施樂公司（Xerox Corp.）沒有能夠為一些項目進行預留，而以后這些項目為它的競爭者取得了高度的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了Xerox 技術(shù)風險基金來為核心業(yè)務(wù)外的項目提供投資。當項目開始盈利，Xerox將出售主控部分。其他的公司將接手此業(yè)務(wù)。當然此類基金必須受到監(jiān)控來確保達到其預定目的,最佳實踐：制定預算中要包含對變化因素的考慮,預算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）,23,2002年安達信版權(quán)所有,目錄,1、預算培訓目的 2、預算管理現(xiàn)存的問題 3、安達信預算管理的理念 4、預算制定全球最佳實踐借鑒 5、全面預算體系介紹 6、下一階段工作安排,24,2002年安達信版權(quán)所有,全面預算體系的基本框架,財 務(wù) 體 系,戰(zhàn) 略 目標調(diào)整,公司全面 預算管理,戰(zhàn) 略 目標實 施,公 司 戰(zhàn) 略,財務(wù)分析 決策支持 績效考核,主 營 業(yè) 務(wù) 投行承銷、投資自營、財務(wù)顧問、經(jīng)紀業(yè)務(wù)、代客理財,風險管理,風險管理,25,2002年安達信版權(quán)所有,全面預算管理的流程總覽,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預算,審批公司的年度預算,預算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導,26,2002年安達信版權(quán)所有,確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預算,審批公司的年度預算,預算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導,27,2002年安達信版權(quán)所有,戰(zhàn)略管理的基本框架,28,2002年安達信版權(quán)所有,戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃與預算的關(guān)系,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,預算,沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預算編制的不統(tǒng)一,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策,確定戰(zhàn)略選擇,業(yè)務(wù)計劃,預算,戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃,29,2002年安達信版權(quán)所有,戰(zhàn)略規(guī)劃 制定單位： 公司總部 制定時間： 第二、三季度 制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進行修訂 業(yè)務(wù)計劃 制定單位： 公司各部室和分支機構(gòu) 制定時間： 第三季度末、第四季度初 制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自己部門的次年度工作計劃,確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計劃（示例）,30,2002年安達信版權(quán)所有,促進編制的預算與公司的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 通過預算制定過程中的相互溝通以強化對公司戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行 加強對預算編制人員的培訓，提高預算編制的質(zhì)量 平衡各項戰(zhàn)略目標，提高預算的科學性與準確性 明確預算編制過程中的主要控制點及審批權(quán)限 建立與公司戰(zhàn)略、預算管理緊密相聯(lián)的績效管理體系，以保障公司實際的經(jīng)營結(jié)果符合預期的目標,明確戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃對預算編制的作用,31,2002年安達信版權(quán)所有,編制公司的年度預算,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預算,審批公司的年度預算,預算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導,32,2002年安達信版權(quán)所有,年度預算編制的基本流程,33,2002年安達信版權(quán)所有,5、預算半年度調(diào)整,年度預算編制的時間表,4、部門績效體系確定,6、半年度考核,制定公司年度戰(zhàn)略行動計劃,編制部門業(yè)務(wù)計劃,2、部門業(yè)務(wù)計劃,7、年終考核,1、公司戰(zhàn)略行動計劃,3、公司及部門預算,編制公司及部門預算,年中調(diào)整預算,執(zhí)行預算,34,2002年安達信版權(quán)所有,預算編制的一般順序,戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃,證投部,固定收益部,股份轉(zhuǎn)讓中心,企融部,營業(yè)部,營銷部,總裁辦,人力資源,風控辦,清算、IT,法律事務(wù),稽核審計,財務(wù),公司層面,業(yè)務(wù)部門,管理部門,匯總部門,35,2002年安達信版權(quán)所有,預算編制過程中人員參與的重要性,公司中、高層管理層都應該參與公司的預算編制： 在美國：78的公司要求管理人員參與預算編制 在日本：67的公司要求管理人員參與預算編制 基層人員參與預算編制的優(yōu)勢： 提高員工的積極性 使員工宜于接受目標 將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合 結(jié)合預算對員工的影響和員工對預算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實現(xiàn)組織目標。,36,2002年安達信版權(quán)所有,預算編制過程中的道德問題,利用專業(yè)機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機構(gòu)進行充分市場研究，提高預估的準確性 貫徹公司利益最大化原則 使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費用的做法 利用道德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度 小案例: GE 公司（通用電器）在其員工教育手冊中這樣寫道：如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽感來指導他們的行為。一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說：公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。,37,2002年安達信版權(quán)所有,經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入預算： 戰(zhàn)略規(guī)劃階段 制定單位： 公司的股東大會及董事會 制定時間： 第二、三季度 制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進行修訂，確定經(jīng)紀業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，分布區(qū)域等基 本方向 業(yè)務(wù)計劃階段 制定單位： 公司機構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營業(yè)部 制定時間： 第三季度末、第四季度初 制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計劃，包括各區(qū)域的發(fā)展策略，各營 業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量） 預算編制階段 編制單位： 公司機構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營業(yè)部 編制時間： 第四季度 編制內(nèi)容： 根據(jù)業(yè)務(wù)計劃及對下年度市場情況的預期調(diào)整，按照營業(yè)部、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、機構(gòu) 管理部的層級編制和匯總經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入預算,經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入預算的編制（示例）,38,2002年安達信版權(quán)所有,審批公司的年度預算,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預算,審批公司的年度預算,預算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導,39,2002年安達信版權(quán)所有,建立跨部門團隊和一致的審核程序評估編制的預算 使預算關(guān)鍵用戶參與書面的預算審批過程 下發(fā)預算同時下發(fā)部門經(jīng)理預算考核指標 明確審批各類預算的合理時限 明確延誤預算審核的責任,審批公司年度預算的目的,40,2002年安達信版權(quán)所有,預算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預算,審批公司的年度預算,預算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導,41,2002年安達信版權(quán)所有,預算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的作用,每周、每月、每季度、每半年定期對預算執(zhí)行情況進行差異分析，并對經(jīng)營活動進行及時的調(diào)