《管理決策與計(jì)劃》PPT課件.ppt

管理學(xué)院2012MPM課程 管 理 學(xué),付 春 光 黃 桂 F,管理精英宣言,我是不會(huì)選擇去做一個(gè)普通的人.如果我能夠做的的話,我有權(quán)成為一個(gè)不尋常的人.我尋找機(jī)會(huì),但我不尋求安寧. 我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的市民, 那將被人瞧不起而使我痛苦不堪.我要做有意義的冒險(xiǎn). 我要夢(mèng)想,我要?jiǎng)?chuàng)造,我要失敗,我更要成功.我絕不用人格來換取施舍;我寧愿向生活挑戰(zhàn),而不愿過有保證的生活; 寧愿要達(dá)到目標(biāo)時(shí)的激動(dòng),而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜. 我不會(huì)拿我的自由去與慈善作交縣,也不會(huì)拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易.我決不會(huì)在任何一位大師的面前發(fā)抖, 也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)?我的天性是挺胸直立,驕傲而無所畏懼, 勇敢地面對(duì)這個(gè)世界.所有的這一切都是一位企業(yè)家所義備的.,第三講：管理決策與計(jì)劃,第7章 決策,西蒙:,決策是管理的心臟; 管理是由一系列決策組成的； 管理就是決策。,案例31 簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)的決策,凱萊赫是西南航空公司的總裁，他決定將飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉，這樣做不是為了增加更多的座位， 而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。 由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對(duì)號(hào)入座， 所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥， 放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。 當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：,不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位， 不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化(全部是波音737)， 以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。 另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)， 凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。 他說：“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。 他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。,西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以1個(gè)2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10個(gè)12個(gè)航班?！?凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。 自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為124億美元。 顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班(其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí))。,西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。 通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均飛行時(shí)間為8小時(shí)。 同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為65美分，將美國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。 凱萊赫像所有的管理者一樣，制定了大量決策-有小的、有大的，這些決策的整體質(zhì)量對(duì)組織的成敗有重大影響。,一、管理決策概述,1、什么是決策 決策：管理者通過分析關(guān)于具體的組織目標(biāo)和行動(dòng)方案的各種選擇并最終做出決定以應(yīng)對(duì)他們所面臨的機(jī)遇和威脅的過程。 機(jī)遇反應(yīng)型決策：管理者尋找提高組織績(jī)效的方法時(shí)所做的反應(yīng)。 威脅反應(yīng)型決策：管理者面對(duì)發(fā)生了對(duì)組織有負(fù)面影響的事件時(shí)所產(chǎn)生的應(yīng)急策略。,2、程序化決策和非程序化決策：,程序化決策： 是一個(gè)例行程序的過程，它幾乎就是一個(gè)自動(dòng)化的過程. 管理者在此之前已做過多次類似的決策.有規(guī)則或指導(dǎo)方針可遵循. 例如：重新采購(gòu)辦公室辦公用品的決策. 當(dāng)庫(kù)存減少到一定程度時(shí)，再次訂購(gòu)貨物加以補(bǔ)充； 當(dāng)開支超出預(yù)算（10%或10%以上）時(shí)，向上級(jí)報(bào)告； 每次學(xué)校放完長(zhǎng)假過后，都要求每個(gè)班進(jìn)行晚點(diǎn)名，確定學(xué)生返校人數(shù)等等。,非程序化決策：,新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策決策是新的因而沒有規(guī)則可遵循. 這些決策的制定是根據(jù)信息以及管理者的直覺和判斷力 例如：這部電影應(yīng)該在新技術(shù)上進(jìn)行投資嗎？ 開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、 進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)、,思考題,政府決策屬于什么類型的決策？ 政府政策的突然轉(zhuǎn)變屬于什么類型的決策？ 危機(jī)管理或突發(fā)事件管理屬于什么類型的決策？請(qǐng)舉例說明。,案例32：突發(fā)事件管理,領(lǐng)導(dǎo)處理突發(fā)事件應(yīng)采取機(jī)動(dòng)靈活的程序和辦法。 首先要采取的措施是控制事態(tài)、緩解矛盾； 透過表面現(xiàn)象看本質(zhì)，據(jù)此創(chuàng)造性地解決問題，化害為利。 松下幸之助發(fā)現(xiàn)，突發(fā)事件只要處理得好， 不僅可以“亡羊補(bǔ)牢”，而且可能“逢兇化吉”， 在這方面，他非常贊賞美國(guó)一家制藥廠的做法。 美國(guó)一家著名制藥廠生產(chǎn)的安眠藥因效果顯著、信譽(yù)良好，深受消費(fèi)者歡迎，市場(chǎng)占有率很高。 但一次突發(fā)事件差點(diǎn)使該制藥廠關(guān)門。,一位長(zhǎng)期服用該安眠藥的消費(fèi)者在頭一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃后死了。 死者的家人一紙?jiān)V狀要求制藥廠賠償。此事被披露后，該制藥廠安眠藥在市場(chǎng)上無人問津了。 制藥廠在危機(jī)面前，采取了迅速有效的方法， 不僅化解了矛盾，而且使產(chǎn)品得到改進(jìn)，更具競(jìng)爭(zhēng)力。 制藥廠領(lǐng)導(dǎo)首先通過新聞界表示對(duì)此事件感到震驚和不安，向死者的家人表示道歉和撫慰， 并表示不管死者是否因安眠藥作用致死， 制藥廠都將負(fù)責(zé)死者善后事宜。,接著，制藥廠真誠(chéng)地請(qǐng)求對(duì)死者胃液和死者服用的安眠藥及裝安眠藥的藥瓶進(jìn)行化驗(yàn)。 通過化驗(yàn)發(fā)現(xiàn)， 死者服用的藥片不是該制藥廠生產(chǎn)的安眠藥， 而是治其他病的藥， 并在安眠藥瓶中發(fā)現(xiàn)了這種藥片。 原來是死者的一位親屬將藥裝在空的安眠藥瓶中卻忘了告訴死者，導(dǎo)致死者誤服身亡。,制藥廠立即通過新聞界發(fā)布了這一消息。 然后，制藥廠為防止類似情況再發(fā)生， 提出了改進(jìn)安眠藥瓶的設(shè)想。 經(jīng)過緊張研制，新型安眠藥瓶在打開后不能再封， 消費(fèi)者在服用完藥后不能再用來存放其他藥， 使安眠藥既可安眠又確保安全。 新瓶裝舊藥，在市場(chǎng)上頓時(shí)備受青睞， 不僅贏得了原有市場(chǎng)，而且擴(kuò)大了該安眠藥知名度， 市場(chǎng)占有率比突發(fā)事件前有了顯著上升。,突發(fā)事件是非程序化的問題，在對(duì)組織造成威脅的同時(shí)，無疑也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出了挑戰(zhàn)。 有著高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)是能夠機(jī)敏地抓住機(jī)遇，化解矛盾，變危機(jī)為機(jī)遇，為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的。 真正徹底地消除因突發(fā)造成的危機(jī)， 需要在控制事態(tài)后，及時(shí)準(zhǔn)確地找到突發(fā)事件的癥結(jié)，才能對(duì)癥下藥。 具體可采用以下步驟： 調(diào)查、收集事實(shí)； 確定事件的性質(zhì)； 制定相應(yīng)的策略。,案例33 泰諾“致命污染”，強(qiáng)生絕地反擊 2007-7-23 品質(zhì)文化 正如強(qiáng)生的廣告語所說，“我們正從悲劇中接受教訓(xùn)卷土重來；因此，我們不能騎在大象身上吹吹打打，宣布我們的到來”。 當(dāng)時(shí)的華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道：“強(qiáng)生公司選擇了自己承擔(dān)巨大損失而使其他人免受傷害的做法。 如果它當(dāng)時(shí)昧著良心干，將必然會(huì)遇到很大的麻煩”。 2006年度全球最受尊敬大公司排行榜，強(qiáng)生、通用電氣和寶潔位居三甲。 美國(guó)強(qiáng)生公司一直在醫(yī)用產(chǎn)品、藥品、工業(yè)用品和消費(fèi)品中享有良好的聲譽(yù)，多年以來，強(qiáng)生公司致力于塑造富于責(zé)任感和值得信賴的企業(yè)形象。,15年前，強(qiáng)生公司也曾差點(diǎn)因?yàn)樘┲Z“致命污染”一案受到致命打擊，也正是在這次危機(jī)公關(guān)中，強(qiáng)生展現(xiàn)了優(yōu)秀企業(yè)的危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)和危機(jī)處理藝術(shù)。 強(qiáng)生處理泰諾危機(jī)，被商界普遍認(rèn)為是危機(jī)公關(guān)成功的經(jīng)典之作，1990年1月的美國(guó)時(shí)代周刊又將這一案例評(píng)為最佳公關(guān)案例。 15年前的強(qiáng)生悲劇再一次證明了公關(guān)是企業(yè)最基礎(chǔ)的一項(xiàng)重要工作。,引子：危機(jī)總是從太平盛世突然爆發(fā) 1981年，強(qiáng)生在世界500強(qiáng)中排68位，銷售額達(dá)54億美元。1975年該公司開發(fā)出可代替阿司匹林的“泰諾膠囊”，新藥投放市場(chǎng)后獲得了客戶的普遍歡迎，在7年內(nèi)，該藥就贏得了止痛藥市場(chǎng)的37份額。 泰諾膠囊的成功，讓這種藥成了強(qiáng)生公司的核心產(chǎn)品，它的銷售額占整個(gè)總銷售的8，利潤(rùn)也占整個(gè)公司利潤(rùn)的1520。,1982年，強(qiáng)生公司的銷售額和利潤(rùn)額都在直線上升，形勢(shì)一派大好。 9月30日，傳來驚人的噩耗：公司的拳頭產(chǎn)品泰諾膠囊卷入一場(chǎng)中毒死亡事件! 這一消息中斷了在新澤西州新布倫斯維克強(qiáng)生公司總部大樓的第五層正在召開的董事長(zhǎng)和總裁會(huì)議， 在場(chǎng)的所有經(jīng)理人員都驚呆了。,危機(jī)：從天而降,1982年9月30日早晨，危機(jī)從天而降， 強(qiáng)生突然間被置于了死亡的邊緣。 公司的管理者們是從打來電話要求解釋的記者那里聽說這一中毒事件的。電話一個(gè)接一個(gè)， 先是各媒體后是藥店、醫(yī)生、醫(yī)院、毒害控制中心， 還有數(shù)以千計(jì)驚慌失措的消費(fèi)者。 有報(bào)道說，當(dāng)天在芝加哥服用泰諾膠囊的人中， 有7人死亡，有250人生病住院。,后續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人們服用的泰諾膠囊是強(qiáng)生下屬的一個(gè)子公司所生產(chǎn)的，經(jīng)檢驗(yàn)中毒的原因是藥品中含有氰化物。 消息傳出，美國(guó)被震驚了，1億多服用“泰諾”的消費(fèi)者處在了巨大的驚慌之中。 事件發(fā)生后，新聞界群起圍攻， 那些和強(qiáng)生競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司也在別有用心地大肆渲染。 一夜之間強(qiáng)生公司的形象一落千丈、名譽(yù)掃地， 一個(gè)巨大的企業(yè)危機(jī)呈現(xiàn)在董事長(zhǎng)詹姆斯E伯克與總經(jīng)理大衛(wèi)R克萊爾的面前。,對(duì)策：快速反應(yīng),危機(jī)發(fā)生后， 強(qiáng)生沒有等待危機(jī)將自己慢慢蠶食掉， 而是立即采取措施展開危機(jī)公關(guān)， 以拯救困境中的企業(yè)， 強(qiáng)生在第一時(shí)間從以下四個(gè)方面展開危機(jī)公關(guān)。, 統(tǒng)一行動(dòng) 強(qiáng)生快速成立了以總裁和首席執(zhí)行官為中心的危機(jī)處理小組，組成了包括公關(guān)部長(zhǎng)在內(nèi)的7人危機(jī)處理委員會(huì)。 這個(gè)委員會(huì)連續(xù)6周每天都碰頭2次，以解決危機(jī)發(fā)展中出現(xiàn)的各種問題，期間產(chǎn)品包裝、廣告、以及如何在電視上露面等所有問題必須經(jīng)過委員會(huì)的討論，然后才統(tǒng)一行動(dòng)。生產(chǎn)泰諾的子公司提供后續(xù)服務(wù)。 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，強(qiáng)生公關(guān)沒有以自我為中心，相反他們把顧客的利益放在了第一位。, 坦率面對(duì),在面對(duì)公眾和新聞界時(shí)，公司公關(guān)部坦率面對(duì)，承認(rèn)在藥品的生產(chǎn)過程中使用過氰化物，但對(duì)人體的危害微乎其微。 同時(shí)他們努力以實(shí)驗(yàn)的數(shù)據(jù)證明， 事情的發(fā)生并非公司的生產(chǎn)過程出現(xiàn)差錯(cuò)。 對(duì)于一些重大問題，他們反復(fù)認(rèn)真地討論，力爭(zhēng)做到每個(gè)公關(guān)決定都是可靠的， 并且勇于在危機(jī)中承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。, 責(zé)任第一,他們先決定收回兩批這類產(chǎn)品， 然后又在全國(guó)范圍內(nèi)全面收回泰諾膠囊。 由于不知道藥品中的投毒程度， 隨后強(qiáng)生公司又將回收產(chǎn)品的范圍擴(kuò)大到了全世界， 并收回到指定地點(diǎn)銷毀。,強(qiáng)生明知道中毒案僅發(fā)生在芝加哥， 但仍然在全世界撤回所有的泰諾膠囊， 為此強(qiáng)生公司總共花掉了高達(dá)1億美元的代價(jià)， 大部分是用于從零售商和消費(fèi)者手中買回未使用的泰諾，其中電報(bào)費(fèi)就達(dá)50萬美元。 在整個(gè)危機(jī)處理過程中， 強(qiáng)生公司的坦誠(chéng)、愧疚和富有同情心， 給了大眾很深的印象。, 調(diào)查真相,產(chǎn)品收回后， 強(qiáng)生公司立即協(xié)同聯(lián)邦調(diào)查人員、醫(yī)學(xué)人士，調(diào)查事件發(fā)生的真相。 同時(shí)對(duì)800萬瓶泰諾膠囊進(jìn)行試驗(yàn)， 查看其是否受到其他有害物質(zhì)的污染。,對(duì)外：借助媒體力量, 停止所有廣告 強(qiáng)生在克服危機(jī)的過程中， 充分發(fā)揮了媒體的作用。 獲知企業(yè)發(fā)生危機(jī)，公司立即決定停止報(bào)刊、廣播、電視中所有關(guān)于泰諾的廣告。 在危機(jī)公關(guān)開始的第一時(shí)間， 企業(yè)就做出了第一重大的決定， 與新聞媒體保持充分的合作。, 發(fā)布危險(xiǎn)警告,危機(jī)發(fā)生時(shí)， 強(qiáng)生就通過媒體向公眾發(fā)出了危險(xiǎn)警告， 告訴美國(guó)全國(guó)的醫(yī)院、醫(yī)生和銷售商， 在真相沒有查清前， 暫時(shí)不要服用泰諾膠囊。 之后公司以消費(fèi)者的利益為上， 立即采取積極的行動(dòng)，沒有絲毫猶豫， 徹底向新聞媒介敞開大門， 公布事實(shí)真相。,同時(shí)公司管理層通過媒體不斷表示， 公司堅(jiān)決保護(hù)公眾的利益， 并保證徹底解決中毒事件， 給消費(fèi)者圓滿的處理結(jié)果。 為了讓消費(fèi)者隨時(shí)了解危機(jī)處理的進(jìn)展， 強(qiáng)生公司開通了熱線電話， 坦誠(chéng)回答人們的一切詢問。, 與媒體合作,強(qiáng)生利用媒體公開危機(jī)發(fā)展過程， 讓社會(huì)各界都對(duì)它產(chǎn)生了良好的印象， 因此獲得了寶貴的輿論環(huán)境。 期間，美國(guó)食品與醫(yī)藥管理局一直站在強(qiáng)生一邊，給了它戰(zhàn)勝危機(jī)以有力的支持。,努力：重返市場(chǎng),經(jīng)過100多名調(diào)查人員的努力， 以及醫(yī)學(xué)界權(quán)威人士的共同參與， 最后終于得出了調(diào)查和檢驗(yàn)的結(jié)果。 中毒案的前后是這樣的： 危機(jī)發(fā)生前，有一位瘋子在一家藥店購(gòu)買了泰諾膠囊，然后進(jìn)行了掉包，將一包氰化物退回了店里，藥店在沒有任何防備的情況下， 又把該藥當(dāng)作泰諾賣給了無辜的人， 結(jié)果導(dǎo)致7人中毒死亡， 250多人因此生了病。,調(diào)查結(jié)果雖然證明了強(qiáng)生是無辜的， 但市場(chǎng)又是無情的。泰諾膠囊本來與毒藥毫無聯(lián)系，但經(jīng)歷此次危機(jī)后，人們潛意識(shí)中已經(jīng)將兩者聯(lián)系在了一起，為了保證生命的萬無一失， 消費(fèi)者還是轉(zhuǎn)向了其它能夠替代的藥品。 據(jù)測(cè)算中毒悲劇使強(qiáng)生市場(chǎng)占有率由3 55，降到不足7。 經(jīng)歷了如此重大的危機(jī)， 強(qiáng)生公司不得不為重返市場(chǎng)付出更多的努力。, 保住品牌,為了保住泰諾品牌，強(qiáng)生首先從老顧客開始，然后再通過強(qiáng)勁的廣告來重樹產(chǎn)品的新形象，進(jìn)而影響其他顧客。 在廣告中，公司醫(yī)學(xué)顧問托瑪斯博士說 “泰諾已經(jīng)過醫(yī)學(xué)界及全美國(guó)幾億人民二十多年的使用證明， 我們良好的信譽(yù)是少數(shù)人無法玷污的。 我們希望你們繼續(xù)信任泰諾?！? 推出新包裝 強(qiáng)生推出了堅(jiān)固的三層密封包裝的新型泰諾解痛膠囊， 包裝盒和瓶口上都注有“封口破損請(qǐng)勿服用”。 為了推廣他們的新包裝， 公司走訪了上百萬人次的醫(yī)務(wù)人員， 向消費(fèi)者贈(zèng)送新包裝藥品。,安全包裝使每瓶藥增加成本2.4美分， 但強(qiáng)生公司希望它能逐漸增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品安全性的信賴并促進(jìn)銷售。 公司甚至還向零售商提供了超常的折扣一一高達(dá)訂貨額的25。 泰諾新包裝首開抗污染、防假冒的日用品包裝先河，引起了大公司的效仿， 反而使壞事變成了好事， 這樣的公關(guān)使公司的美譽(yù)度與知名度都勝過了悲劇發(fā)生前。,華彩：一場(chǎng)新聞盛宴,在強(qiáng)生的危機(jī)處理中，不得不提到博雅公關(guān)公司。 博雅是一家知名的美國(guó)公關(guān)公司， 它從1978年開始就一直負(fù)責(zé)泰諾膠囊的宣傳。 在危機(jī)發(fā)生后，是博雅公司指導(dǎo)強(qiáng)生以積極的態(tài)度與媒體和聯(lián)邦政府合作，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任， 從而化解了危機(jī)，甚至還從危機(jī)中獲得了好處。 試想如果強(qiáng)生在危機(jī)發(fā)生時(shí)，為了暫時(shí)的利益隱瞞事實(shí)真相，結(jié)果可能反而助長(zhǎng)了公眾的懷疑， 擴(kuò)大危機(jī)的波及面，甚至可能拖跨企業(yè)。,據(jù)當(dāng)時(shí)的華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道“公司選擇了自己承擔(dān)巨大損失而使其他人免受傷害的做法。 如果它當(dāng)時(shí)昧著良心干，將必然會(huì)遇到很大的麻煩”。 強(qiáng)生危機(jī)公關(guān)最華彩的一段就是博雅公關(guān)公司為它策劃的，富有創(chuàng)新精神的記者招待會(huì)。 1982年11月11日，強(qiáng)生邀請(qǐng)了30個(gè)城市的電視臺(tái)記者前來參加規(guī)模盛大的電視記者招待會(huì)， 衛(wèi)星將這次招待會(huì)的盛況向30個(gè)城市進(jìn)行了轉(zhuǎn)播。,會(huì)上，強(qiáng)生管理層接受了500多名記者的提問，同時(shí)還播放了泰諾新式包裝藥的錄象。 當(dāng)天，恰好是蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人勃列日涅夫逝世， 和美國(guó)航天飛機(jī)升空的日子，但人們對(duì)泰諾的熱情，使強(qiáng)生的記者招待會(huì)還是取得了巨大成功， 美國(guó)各大電視臺(tái)、電臺(tái)和報(bào)紙都作了大量報(bào)道。 這次招待會(huì)被認(rèn)為是美國(guó)新聞史上“難度最大”的記者招待會(huì)， 揭開了“未來新聞的新篇章”。,危機(jī)發(fā)生后，強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度由353急降至不足7， 然而，成功的危機(jī)處理策略又很快使強(qiáng)生公司東山再起： 到1983年5月， 泰諾已然贏回了幾乎所有于頭年9月失去的市場(chǎng)份額， 達(dá)到了35， 并一直保持到1986年。,正如強(qiáng)生的廣告語所說， “我們正從悲劇中接受教訓(xùn)，卷土重來； 因此，我們不能騎在大象身上吹吹打打，宣布我們的到來”。 強(qiáng)生的繼續(xù)公關(guān)，使公司以一個(gè)曾經(jīng)遭過打擊，又重新站立起來的企業(yè)形象出現(xiàn)， 從而博得了社會(huì)的同情和信賴。 作者：陳巍偉,案例34 2003年7月29日，索尼（中國(guó)）公司發(fā)布了一則致索尼彩電用戶的通知。 函稱，由于索尼有10款特麗瓏電視機(jī)的零件有瑕疵，它們將在日本召回34萬臺(tái)“特麗瓏”電視機(jī)。 在中國(guó)市場(chǎng)，索尼公司并沒有銷售以上10個(gè)型號(hào)的彩電，但是在1998年1月至1999年6月間， 索尼在中國(guó)生產(chǎn)的少量21英寸彩電有6種型號(hào)也使用了該類電視器件。 如有中國(guó)用戶發(fā)現(xiàn)以上型號(hào)的索尼彩電出現(xiàn)類似情況，“恰當(dāng)?shù)臋z查及維修服務(wù)”，“如因此為您帶來任何不便，我們表示真誠(chéng)的歉意”。,索尼中國(guó)公司在處理這次公關(guān)危機(jī)時(shí)顯得臨陣不慌，并主動(dòng)出擊，把可能會(huì)擴(kuò)大的危機(jī)盡量弱化和降低擴(kuò)散性，并正確地引導(dǎo)了媒體的輿論導(dǎo)向，避免了索尼在中國(guó)的品牌損傷。 整體而言具有如下公關(guān)經(jīng)驗(yàn)值得借鑒： 第一，積極與消費(fèi)者溝通，爭(zhēng)取主動(dòng)性。 第二，指定新聞發(fā)言人，保證信息統(tǒng)一性和暢通性。索尼在這次的危機(jī)公關(guān)中就很好地貫徹了這一思想，整個(gè)對(duì)外的聲音只有索尼中國(guó)公司高級(jí)公關(guān)經(jīng)理李曦，保證了與媒體信息溝通的統(tǒng)一性和暢通性。 第三，以真誠(chéng)的態(tài)度面對(duì)消費(fèi)者。,索尼在致消費(fèi)者的通知函中， 雖含蓄卻完整地表達(dá)了對(duì)消費(fèi)者的“4R”公關(guān)原則： 遺憾（Regret）、改革（Reform）、 賠償（Restitution）、恢復(fù)（Recovery）， 即一個(gè)組織要表達(dá)遺憾、保證解決措施到位、防止未來相同事件再次發(fā)生并且提供合理和適當(dāng)?shù)馁r償，直到安全擺脫這次危機(jī)。 索尼公司所表達(dá)的對(duì)產(chǎn)品出現(xiàn)問題表示了遺憾和歉意，對(duì)未來的產(chǎn)品表達(dá)了革新，對(duì)出現(xiàn)問題的產(chǎn)品免費(fèi)維修等等，體現(xiàn)了一家跨國(guó)公司的管理風(fēng)范和所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，說明是抱著解決問題的態(tài)度來處理危機(jī)的。 第四，勇于承擔(dān)責(zé)任。索尼在日本生產(chǎn)的彩電因“瑕疵”出現(xiàn)問題，索尼實(shí)行了“召回”，并免費(fèi)檢測(cè)和維修。,3、古典決策模型,古典決策模型：它是描述性的，也就是說模型詳細(xì)說明了應(yīng)該怎樣進(jìn)行決策。 管理者能夠獲得做出最優(yōu)化決策所需要的全部信息 然后，管理者可以很容易根據(jù)自己的偏好列出一個(gè)有關(guān)所有備選方案和結(jié)果的完整清單，并據(jù)此做出最優(yōu)的選擇 不幸的是，管理者通常不能獲得所有（甚至是絕大多數(shù)）所需要的信息。,古典決策模型,列出所有可能的備選方案以及不同的方案的結(jié)果,根據(jù)個(gè)人偏好從低到 高排列每一個(gè) 備選方案,選擇能夠?qū)崿F(xiàn)期望之 結(jié)果的方案,假定管理者可 得到所有信息 假定管理者能處 理好各條信息 假定管理者知道企業(yè) 未來的最佳發(fā)展前途,圖表7.1,決策的基礎(chǔ)：信息,管理就是對(duì)信息的處理。 一些專家認(rèn)為，企業(yè)中可程序化的決策與無法程序化的決策比值約為4：1。 這就說明企業(yè)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)和信息是可以用現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)終端設(shè)備進(jìn)行集中處理的。 另據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示， 管理工作中有72的工作具有規(guī)律性。 這些規(guī)律性的工作完全可以由信息系統(tǒng)進(jìn)行程序化處理，以使管理人員有更多的時(shí)間用于無法程序化的決策上。,4、行政決策模型,行政決策模型：該模型解釋了為什么決策通常具有內(nèi)在不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，并對(duì)古典決策模型提出質(zhì)疑。 此模型建立在三個(gè)重要的概念基礎(chǔ)之上： A、有限理性: 需要處理的信息量如此之大，以至于管理者難以在決策之前對(duì)所有的信息全部考慮到.決策受人們的意識(shí)能力所限制。 B、不完全信息： 大多數(shù)管理者無法看到所有的備選方案，而且決策也是基于不完全的信息。 C、滿意原則: 管理者研究有限數(shù)量的備選方案，然后挑選一個(gè)可以接受的而不是最優(yōu)的方案。,為什么信息是不完全的,不確定因素 及風(fēng)險(xiǎn),模糊信息,時(shí)間限制及信息成本,不完全信息,圖7.2,不完全信息因素,很多關(guān)鍵因素導(dǎo)致不完全信息的存在 1、風(fēng)險(xiǎn): 管理者能夠預(yù)知某一特定行動(dòng)方案的可能出現(xiàn) 的結(jié)果，并能指出它們各自出現(xiàn)的概率。 2、不確定性: 某種結(jié)果出現(xiàn)的概率是無法確定的，未來到底會(huì)出現(xiàn)的概率也是未知的. 很多決策結(jié)果不可知的，例如新產(chǎn)品的傳入. 3、模糊信息: 意義不明確的信息. 信息可以用不同甚至是相互沖突的方式進(jìn)行解釋. 4、 時(shí)間限制和信息成本：管理者沒有時(shí)間和資金去搜 集所有可能的解決方案。 這導(dǎo)致管理者在不完全信息的條件下重新做出決定,二、決策過程的步驟,認(rèn)識(shí)決策需要,擬訂備選方案,對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)估,從備選方案中進(jìn)行選擇,實(shí)施所選定方案,從反饋中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),圖 7.4,決策的步驟,1 .認(rèn)識(shí)決策需要: 管理者首先要認(rèn)識(shí)到必須制定一個(gè)決策 被某些事件所影響結(jié)果比如環(huán)境的改變 2. 擬定備選方案: 3. 評(píng)估備選方案: （重點(diǎn)） 每個(gè)方案的優(yōu)、缺點(diǎn)都是什么? 管理者應(yīng)先制定出標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行評(píng)估。 4. 在備選方案中進(jìn)行選擇: 5. 實(shí)施備選方案: 管理者此時(shí)有必要實(shí)施備選方案. 6. 從反饋中學(xué)習(xí): 管理者應(yīng)該考慮決策中什么是對(duì)的、什么 是錯(cuò)的，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn). 注意反饋；沒有反饋，管理者無法從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)， 并有可能在未來犯同樣的錯(cuò)。,評(píng)估備選方案,合法?,道德？,經(jīng)濟(jì)?,實(shí)用性?,行動(dòng)方案是否具有：,圖 7.5,評(píng)估備選方案,合法性： 管理者必須保證可能入選的方案無論是在國(guó)內(nèi)還是出口國(guó)外都是合法的. 合乎道德: 可能入選的方案必須是合乎道德，不會(huì)給任何一個(gè)利益相關(guān)者群體帶來不必要的傷害. 經(jīng)濟(jì)可行性: 在即定的組織績(jī)效目標(biāo)下，備選方案能否被實(shí)施? 實(shí)用性: 管理者是否有實(shí)施備選方案的能力和資源? 上級(jí)意圖,小資料：西蒙論決策階段,赫伯特西蒙認(rèn)為，作為管理決策的領(lǐng)導(dǎo)者， 其決策制定包括4個(gè)主要階段： （1）情報(bào)活動(dòng)：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件； （2）設(shè)計(jì)活動(dòng)：找到可能的行動(dòng)方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動(dòng)方案； （3）抉擇活動(dòng)：在各種行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇； （4）審查活動(dòng)：對(duì)已進(jìn)行的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。,案例35 日本本田的決策,日本本田汽車風(fēng)靡全球， 世界每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。 但令本田公司揚(yáng)名天下的起先卻是本田摩托車。 本田摩托車不僅在日本國(guó)內(nèi)是龍頭老大， 在世界上也是首屈一指。這一切首先應(yīng)歸于它的創(chuàng)業(yè)者 素有“本田之父”之稱的本田宗一郎。 本田的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，其決策也是存在風(fēng)險(xiǎn)的。 在20世紀(jì)70年代初，本田摩托車在美國(guó)正暢銷走紅時(shí)， 本田宗一郎卻突然提出“東南亞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”， 倡議開發(fā)東南亞市場(chǎng)。,此時(shí)，東南亞經(jīng)濟(jì)才剛剛起步， 人民生活水平較低， 摩托車還是人們敬而遠(yuǎn)之的高檔消費(fèi)品。 許多人因此對(duì)本田宗一郎的倡議迷惑不解， 紛紛表示極力反對(duì)。 這時(shí)，本田拿出一份詳盡的調(diào)研報(bào)告說： “美國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入新一輪衰退，摩托市場(chǎng)的低潮即將來臨。假如只盯住美國(guó)市場(chǎng)，一有風(fēng)吹草動(dòng)，便損失慘重，而東南亞經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始騰飛，只有未雨綢繆，才能處亂不驚?！?事實(shí)正如所料，一年之后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)果然急轉(zhuǎn)直下，許多公司因產(chǎn)品積壓而全面崩潰，而本田公司已提前實(shí)施創(chuàng)品牌、提高知名度的“東南亞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”， 公司非但未遭損失，因摩托車在東南亞正開始走俏，還創(chuàng)出了銷售額的最高記錄，從而把本田公司助推向了世界汽車制造業(yè)更高的位置。 許多成功的領(lǐng)導(dǎo)人正是在洞察市場(chǎng)變化， 研究其發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確把握發(fā)展方向， 從而引領(lǐng)市場(chǎng)潮流， 并搶占先機(jī)，使組織立于不敗之地。 能洞察先機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)人，就能見人所未見， 識(shí)人所未識(shí)，就能走在歷史車輪的前面。,豐田在華啟動(dòng)最大規(guī)模召回 態(tài)度急轉(zhuǎn)彎被指作秀,2012年10月12日 證券日?qǐng)?bào) 分析人士表示，受中日爭(zhēng)端影響，豐田對(duì)中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者的態(tài)度一反常態(tài)，啟動(dòng)在華最大規(guī)模召回達(dá)140萬輛 日前，豐田汽車對(duì)外宣布稱由于電動(dòng)車窗開關(guān)存在隱患，將在全球范圍內(nèi)主動(dòng)召回740萬輛汽車， 這是繼2010年豐田因“踏板門”全球召回850萬臺(tái)各類車輛之后的歷史第二大規(guī)模召回行動(dòng)。 讓人驚訝的是，此次召回中國(guó)市場(chǎng)的車輛有140萬輛，這是豐田主動(dòng)在中國(guó)召回車輛數(shù)量最多的一次。,案例36 摩托羅拉公司的決策,摩托羅拉公司為了在世界市場(chǎng)中立于不敗之地，著眼于全球市場(chǎng)，不斷研究新情況新問題，預(yù)見新市場(chǎng)的端倪，做出新的大膽決策。 摩托羅拉公司創(chuàng)辦70年來，一直致力于開發(fā)新產(chǎn)品。 20世紀(jì)20年代，他們率先生產(chǎn)汽車收音機(jī)，結(jié)果非常成功；繼而推出世界第一部固態(tài)晶體管電視。 1949年他們看準(zhǔn)通信市場(chǎng)的潛力，投入半導(dǎo)體制造。1979年后，他們預(yù)期電子產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)蓬勃發(fā)展，便開始轉(zhuǎn)向這方面，又獲得了成功。 為了開發(fā)“大哥大”新產(chǎn)品，摩托羅拉一次投資13億美元，占營(yíng)業(yè)額的10%。 全美只有少數(shù)企業(yè)有此膽略及能力，結(jié)果使摩托羅拉手機(jī)風(fēng)靡全球。,反面案例,摩托羅拉決策失誤 20億美元打水漂 摩托羅拉諾基亞與土耳其Telsim通信公司的恩恩怨怨 決策信息務(wù)必全面，有風(fēng)險(xiǎn)防范措施。,案例37 ：廣州管道煤氣調(diào)價(jià)方案,本月20日將舉行調(diào)價(jià)聽證會(huì) 三方案調(diào)幅在0.35-0.5元之間 廣州管道煤氣價(jià)上調(diào) 每立方米最高提05元,為何調(diào)價(jià)？ 廣州市煤氣公司表示，廣州油制氣工程1995年7月正式投產(chǎn)，截止到去年底用戶達(dá)59萬戶，9年來制氣的主要原材料重油、液化氣、煤等價(jià)格持續(xù)上漲，給公司經(jīng)營(yíng)帶來了極大困難。 如占原材料21.64%（2003年）的重油價(jià)格由1995年822元/噸上升到今年（15月平均價(jià)）1750元/噸，制氣時(shí)重油價(jià)格每上漲50元即引起每立方米制氣成本上漲0.058元。 由于銷售價(jià)格低于銷售成本，政府累計(jì)補(bǔ)貼4.02億元，但仍有較大缺口，截止到去年底，累計(jì)未彌補(bǔ)虧損1.8億元，經(jīng)液化石油氣業(yè)務(wù)利潤(rùn)彌補(bǔ)及利息調(diào)整沖減后，公司尚余未彌補(bǔ)虧損1.38億元。 另外，原來給予的一些減免優(yōu)惠政策已取消，稅金及附加費(fèi)以13.47%的幅度遞增。油制氣工程的安全維護(hù)、搶險(xiǎn)費(fèi)用逐年增加。 為使2006年廣州能用上液化天然氣，還需要23億元的資金用于建設(shè)和改造。 廣州市價(jià)格成本調(diào)查隊(duì)的調(diào)查結(jié)果表明，市煤氣公司油制管道氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，去年未含增值稅為2.4662元/立方米，含增值稅為2.7538元/立方米；去年平均售價(jià)為2.5199元/立方米，成本與售價(jià)間存在倒掛。 （記者/梁正杰）,廣州管道煤氣調(diào)價(jià)方案敲定 每立方米漲三毛, 2004-10-13 南方都市報(bào) 備受關(guān)注的管道煤氣調(diào)價(jià)方案已經(jīng)敲定， 每立方米漲三毛， 漲價(jià)幅度低于聽證會(huì)每立方米0.35元的最低調(diào)整方案， 今天，廣州市物價(jià)局將就管道煤氣調(diào)整的相關(guān)情況召開新聞發(fā)布會(huì)。 (記者李艷),三、認(rèn)知偏差和決策制定,建議決策者試著用直覺處理有限理性. 直覺是簡(jiǎn)化決策過程的經(jīng)驗(yàn)法則. 如果直覺錯(cuò)了,決策的錯(cuò)誤就會(huì)從它使用時(shí)便暴露出來. 系統(tǒng)誤差源于不正確的直覺. 如果用于決策的法則存在問題,那么誤差也就反復(fù)出現(xiàn).,你知道嗎：直覺決策,管理者何時(shí)最有可能使用直覺決策的方法呢？有以下八種情況： (1)存在高不確定性時(shí)； (2)極少有先例存在時(shí)； (3)變化難以科學(xué)地預(yù)測(cè)時(shí)； (4)“事實(shí)”有限時(shí)； (5)事實(shí)不足以明確指明前進(jìn)道路時(shí)； (6)分析性數(shù)據(jù)用途不大時(shí)； (7)當(dāng)需要從存在的幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)，而每一個(gè)的評(píng)價(jià)都良好時(shí)； (8)時(shí)間有限，并且存在提出正確決策的壓力時(shí)。,直覺決策 在運(yùn)用直覺時(shí)，存在一個(gè)管理者可遵循的標(biāo)準(zhǔn)模型嗎？他們似乎遵從兩種方法之一： 或是在決策過程之初使用直覺；或是在決策過程結(jié)尾使用直覺。 在決策開始時(shí)使用直覺，決策者努力避免系統(tǒng)分析問題。他讓直覺自由發(fā)揮，努力產(chǎn)生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統(tǒng)行事方式中一般產(chǎn)生不出的新方案。 而決策制定結(jié)尾的直覺運(yùn)用，有賴于確定決策標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重的理論分析，以及制定和評(píng)價(jià)方案的理性分析。 但這一切做完后，決策者便停止了這一過程，目的是為了篩選和消化信息。 這種方法被形象地描述為“睡眠決策”，一二天后再作出最后的選擇。,認(rèn)知偏差的類型,前提假設(shè)偏差,代表性偏差,控制錯(cuò)覺,升級(jí)承諾,認(rèn)知偏差,圖 7.6,認(rèn)知偏差的類型,前提假設(shè)偏差:對(duì)于兩個(gè)變量之間的關(guān)系有著強(qiáng)烈的先期認(rèn) 識(shí)的決策者往往傾向于在這種先入為主的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上做決策， 即使有證據(jù)證明他們的這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。 代表性偏差: 決策者不恰當(dāng)?shù)貜囊粋€(gè)小樣本甚至從一個(gè)典型 的案例中歸納某種結(jié)論。 控制錯(cuò)覺: 決策者過高估計(jì)自己對(duì)各種活動(dòng)和事件的控制能 力的傾向。 升級(jí)承諾:在一項(xiàng)行動(dòng)方案開始實(shí)施并已經(jīng)投入大量資源以 后,一些管理者會(huì)進(jìn)一步增加對(duì)先期項(xiàng)目的資源投入,即使反 饋回來的信息表明這個(gè)項(xiàng)目正在失去實(shí)施的意義。,四、群體決策,許多決策都是在集體的背景下制定出來的. 集體有利于減少認(rèn)知偏差，有助于結(jié)合各種技巧、能力。 群體決策的缺陷: 1、集體盲思: 群體成員簡(jiǎn)單追求意見一致，從而導(dǎo)致出現(xiàn)有偏差的決策. 通常存在于當(dāng)群體圍繞一位首席執(zhí)行官這樣的核心管理者，變得盲目地認(rèn)可而沒有思考可行方案。 群體企圖說服每個(gè)成員這個(gè)想法一定向前發(fā)展.。,改進(jìn)的群體決策,2、唱反調(diào)法:群體中的一個(gè)成員扮演故意唱反調(diào)的人，他要對(duì)群體擬訂的備選方案提出批評(píng).指出方案選擇時(shí)出現(xiàn)的問題. 要有犧牲精神 3、辯證探求法: 把管理者分成兩個(gè)小組,指派給他們同一個(gè)需要解決的問題,每一個(gè)小組都要對(duì)另一組的備選方案進(jìn)行評(píng)估。 高層領(lǐng)導(dǎo)人員聽取每個(gè)組陳述他們的方案以及對(duì)對(duì)方方案的評(píng)價(jià). 4、決策者的多樣性: 通過增加一個(gè)群體內(nèi)成員的多樣性，將有更多的方案被考慮到。,唱反調(diào)法和辯證探求法,唱反調(diào)法,對(duì)選定的方案 進(jìn)行說明,對(duì)選定的方案 提出批評(píng),重新評(píng)估方案 (接受、修改、拒絕),辨證探求法,方案 1,討論兩個(gè) 備選方案,重新評(píng)價(jià) 備選方案 (接受1或2, 結(jié)合),方案. 2,圖7.7,案例38 名言欣賞：,“今天的海爾，像一輛疾馳在高速公路上的車，速度非?？?風(fēng)險(xiǎn)也非常大,即差之毫里,謬以千里。海爾完全有可能在一夜之間被淘汰出局。,海爾最大危險(xiǎn)是決策上從未出現(xiàn)過大的失誤。 企業(yè)長(zhǎng)期成功，員工就會(huì)迷信領(lǐng)導(dǎo)，前面有個(gè)坑，領(lǐng)導(dǎo)讓他跳，他也可能跳下去，這樣很危險(xiǎn)。 每一個(gè)人都有局限性，我不可能駕馭這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)走向成功，更不可能老是超前， 假如有一天，海爾因?yàn)槲页讲涣俗约憾霈F(xiàn)問題， 那就肯定是一個(gè)致命的大問題，海爾就可能變成泰坦尼克號(hào)?！?張瑞敏,五、組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)造性,組織學(xué)習(xí): 管理者尋求激發(fā)員工理解和管理組織及其任務(wù)環(huán)境的意愿,并提高他們這方面的能力，促使他們能夠做出持續(xù)提高組織業(yè)績(jī)的決策這樣一個(gè)過程. 學(xué)習(xí)型組織: 管理者盡最大可能使每一個(gè)成員和群體的創(chuàng)造性思維和行為能力得到最大程度的發(fā)揮,從而使組織學(xué)習(xí)的潛力得到最大程度發(fā)揮的組織 . 創(chuàng)造性: 是決策者提出能夠產(chǎn)生可行行動(dòng)方案的新穎獨(dú)特思想的能力. 一個(gè)具有創(chuàng)造性管理部門的全體職員是學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵.,圣吉：學(xué)習(xí)型組織,1、由來：麻省理工學(xué)院 Forrester,電腦內(nèi)存的發(fā)明人，系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的創(chuàng)始人。1965年撰寫的“一種新型的公司設(shè)計(jì)”：提到了未來企業(yè)的思想組織形態(tài)： 麻省理工學(xué)院 Peter M.Senge，1990年，出版了第一本有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的著作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)物 20世紀(jì)70年代初期，聯(lián)合國(guó)教科文組織提出“向?qū)W習(xí)型社會(huì)前進(jìn)”的目標(biāo)。 2、概念 彼得圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指具有如下特征的組織： 組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。,補(bǔ)充：中國(guó)學(xué)者論學(xué)習(xí)型組織,馬恰德：在他的組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)理論中指出：“系統(tǒng)地看，學(xué)習(xí)型組織是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運(yùn)用知識(shí)的能力，以獲得成功的一種組織?！?鮑爾.沃爾納：“學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持組織個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)及整個(gè)組織系統(tǒng)這三個(gè)不同層次上的發(fā)展?！?郭咸綱定義：學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。 曹世潮的定義：學(xué)習(xí)型組織即組織是否具有學(xué)習(xí)的欲望、機(jī)制、環(huán)境和全體一致的自覺。,1、圣吉：學(xué)習(xí)型組織的原則,圖 7.8,1 鼓勵(lì)自我超越,4 建立共同愿景,2 建立復(fù)雜且 具有挑戰(zhàn)精 神的心智模式,3 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),5 鼓勵(lì)系統(tǒng)思考,圣吉提出了高層管理者在建立學(xué)習(xí)型組織的原則: 自我超越: 管理者向員工授權(quán)，允許他們創(chuàng)造和探索 心智模式: 激勵(lì)員工尋找新的或者更好的方法完成任務(wù) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí): 比單個(gè)學(xué)習(xí)更重要，因?yàn)榻^大多數(shù)決定由集體決定 建立共同愿景: 組織成員都可以用來處理機(jī) 遇和威脅的 一種通用的心智模式 系統(tǒng)思考: 明確公司一個(gè)部門的行動(dòng)將影響到其他部門,2、學(xué)習(xí)型組織作用分析,美國(guó)財(cái)富雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！?殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認(rèn)為：“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力”， 學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)， 企業(yè)只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候， 才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)， 才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力， 才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識(shí)資本的作用， 也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)。,3、提高個(gè)人的創(chuàng)造性,組織建立起一種特定的環(huán)境，從而使管理者將表現(xiàn)出更多的創(chuàng)造性。 首先，必須賦予管理者創(chuàng)造新思想的機(jī)會(huì)和自由。 在管理者形成了備選方案之后，可以通過提供建設(shè)性的反饋意見使他們知道自己的優(yōu)缺點(diǎn)，從而進(jìn)一步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。 高層管理者還必須強(qiáng)調(diào)尋找可替代解決方案的重要性，重視對(duì)提出創(chuàng)造性想法的員工給予有形的獎(jiǎng)勵(lì)。,4、提升群體的創(chuàng)造性,頭腦風(fēng)暴法: 管理者聚在一起,提出并討論備選方案. 頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming),也稱暢談會(huì)法,簡(jiǎn)稱BS法,是一種誘發(fā)新穎獨(dú)創(chuàng)設(shè)想的創(chuàng)新技法,用于決策的方案設(shè)想階段. 1939年, A F奧斯本(Alex F.Osbom)作為美國(guó)大型廣告公司BBIX)的創(chuàng)始人,首先在創(chuàng)造廣告的新花樣上采用BS法. 集體成員在所有方案未列出前不對(duì)其做出評(píng)估. 在陳述方案時(shí)保持創(chuàng)造性和根本理念.清單列出， 贊成與反對(duì)都被討論，清單被縮短. 思維阻滯： 是頭腦風(fēng)暴法的潛在問題. 成員無法吸收會(huì)議期間提出的所有信息，并可能忘記他們自己提出的備選方案.,提升群體的創(chuàng)造性,名義群體法: 提供了一種以書面方式提出備選方案的更為結(jié)構(gòu)化的途徑. 避免了思維障礙的問題。 與頭腦風(fēng)暴法相似，只是名義群體法提供時(shí)間給每 個(gè)成員讓他們提前將要提出的所有方案寫下來。 所有方案被列出來以后，不加討論的大聲讀出來。 討論并將方案分類。 排序 選優(yōu),提升集體的創(chuàng)造性,德爾菲法: 以書面形式提出解決問題的方法,而無需 把所有的管理者聚在一起進(jìn)行面對(duì)面地討論. 群體領(lǐng)導(dǎo)者把需要解決的問題以及參與的管理 者將要回答的一系列疑問用書面形式列舉出來,制成問題調(diào)查表。 把這份問卷發(fā)送給對(duì)這個(gè)問題最為了解的管理 者和專家手中,并將問卷返回給高層管理者。 高層管理者將結(jié)果返回參與者尋求反饋，然后 排列。 這個(gè)過程將重復(fù)直到參與者基本達(dá)成一致意見. 德爾菲法允許管理者跨級(jí)參與,德爾菲法（集體預(yù)測(cè)方法）,即德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù). 操作方法: 1)選擇專家; 2)說明情況; 3)匿名問卷; 4)反饋調(diào)整,德爾菲法,（1）在問題明確以后，要求每個(gè)專家通過填寫精心設(shè) 計(jì)的問卷，來提出解決問題的方案， （2）每個(gè)專家匿名并獨(dú)立地完成第一份問卷； （3）把第一次問卷的結(jié)果整理出來； （4）把整理和調(diào)整的結(jié)果分發(fā)給每個(gè)人一分； （5）每個(gè)專家看完整理結(jié)果以后，要求他們?cè)俅翁岢?解決問題的方案。 （6）如有必要，重復(fù)步驟4和步驟5，直到找到大家意 見一致的解決辦法。,電子會(huì)議,最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的電子會(huì)議 會(huì)議所需的技術(shù)一旦成熟，概念就簡(jiǎn)單了。多達(dá)50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上。個(gè)人評(píng)論和標(biāo)數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上。 電子會(huì)議的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠(chéng)實(shí)和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達(dá)他們的想法而不會(huì)受到懲罰；它消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的“講話”。 專家們聲稱電子會(huì)議比傳統(tǒng)的面對(duì)面會(huì)議快一半以上。但是電子會(huì)議也有缺點(diǎn)。那些打字快的人使得那些口才雖好但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏面對(duì)面的口頭交流所傳遞的豐富信息。 不過，由于此項(xiàng)技術(shù)仍處于起步階段，可以預(yù)計(jì)，未來的群體決策很可能會(huì)廣泛地使用電子會(huì)議技術(shù)。,決策影響企業(yè)盛衰,決策影響了企業(yè)的盛衰，決策恰當(dāng)適時(shí)，企業(yè)就能獲得盈利，得到發(fā)展；反之，決策失誤，企業(yè)就要虧本，甚至走向衰亡。 20世紀(jì)60年代后期，由于世界能源緊張，日美之間爆發(fā)了一場(chǎng)“汽車大戰(zhàn)”.當(dāng)時(shí)日本的一些企業(yè)預(yù)測(cè)，能源緊張將會(huì)影響汽車市場(chǎng)需求的變化，因而著力發(fā)展省油價(jià)廉的小汽車， 而美國(guó)和西歐的一些汽車公司對(duì)能源的危機(jī)反應(yīng)遲鈍，繼續(xù)生產(chǎn)豪華的大型汽車。 進(jìn)入70年代，產(chǎn)油國(guó)對(duì)石油采取禁運(yùn)政策，汽油價(jià)格猛漲， 能源危機(jī)席卷世界，消費(fèi)者大量轉(zhuǎn)向購(gòu)買節(jié)能型的小汽車。 因而，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司的產(chǎn)品大量打入美國(guó)、西歐市場(chǎng)，而美歐汽車產(chǎn)量則大幅度下降。,案例39 2005年華爾街 “五大英明決策”,2006年01月05日 【來源：經(jīng)濟(jì)參考報(bào)】 美國(guó)財(cái)經(jīng)網(wǎng)站“”日前評(píng)出2005年度“華爾街五大英明決策”。 西南貝爾、摩托羅拉、迪斯尼、摩根斯坦利以及?？松梨谖寮夜景裆嫌忻?。,1、西南貝爾主動(dòng)更名,刊登的一篇文章說，2005年華爾街中最英明的重大決策當(dāng)屬西南貝爾通訊公司“更名改姓”。 今年年初，西南貝爾通訊公司以160億美元的價(jià)格并購(gòu)了以前的“母體”美國(guó)電話電報(bào)公司（AT & T）。 西南貝爾首席執(zhí)行官艾德惠特克為此做出了一個(gè)大膽決定：合并后的新公司將采用“美國(guó)電話電報(bào)公司”這個(gè)耳熟能詳?shù)睦献痔?hào)招牌。 做出這一決策理由是此前一份民意調(diào)查結(jié)果顯示，98%的受訪者認(rèn)為，“美國(guó)電話電報(bào)公司”聽起來更有親切感。,2、摩托羅拉時(shí)尚為先,2005年，在新任首席執(zhí)行官愛德華桑德爾的帶領(lǐng)下，摩托羅拉公司重獲全球手機(jī)制造業(yè)的領(lǐng)袖地位。 摩托羅拉公司注重美國(guó)本土市場(chǎng)，推行“無縫連接”戰(zhàn)略，而且接二連三地推出了多款時(shí)尚手機(jī)。 除風(fēng)靡全球的超薄手機(jī)Razr之外，還有音樂手機(jī)Rokr以及SLVR等后續(xù)系列產(chǎn)品。 35%的利潤(rùn)率足以令摩托羅拉的股東們感到滿意。,3、迪斯尼董事會(huì)被判無罪,2005年8月9日，美國(guó)特拉華州地方法院做出了一項(xiàng)重大裁決。 法官威廉錢德勒宣布，迪斯尼公司董事會(huì)在聘用及解雇公司前總裁邁克爾奧維茲的問題上并沒有犯玩忽職守罪。 有報(bào)道稱，很多股東認(rèn)為董事會(huì)在發(fā)放賠償金問題上“玩忽職守”，給他們?cè)斐删薮髶p失。 這場(chǎng)馬拉松官司持續(xù)了7年，終于在特拉華州地方法院劃上了句號(hào)。,4、老臣子重掌大摩,摩根斯坦利董事會(huì)6月30日宣布，由原首席執(zhí)行官約翰馬克接替已于6月13日宣布辭職的裴熙亮，再度擔(dān)任首席執(zhí)行官一職。 在裴熙亮辭職之后，負(fù)責(zé)物色繼任人選的董事查爾斯耐特曾將馬克排除在候選名單之外。 后來，耐特不得不承認(rèn)馬克才是首席執(zhí)行官的最佳人選。 自任命消息公布以來，摩根斯坦利的股價(jià)漲幅超過10。 當(dāng)然，大摩重塑輝煌的道路也并非一條坦途，但至少這一決策留住了眾多投資者的心。,5、石油大佬功成身退,2005年，很多美國(guó)公司的首席執(zhí)行官在股東和外界的壓力下先后辭職， 比如迪斯尼公司的邁克爾艾斯納和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)的漢克格林伯格等。 但李雷蒙德依然穩(wěn)坐埃克森美孚石油公司的頭把交椅，而且明智地宣布在2005年合同到期后按時(shí)退休。 (王云 于杉),計(jì)劃與戰(zhàn)略管理,第8章,孫武 “用兵之道，以計(jì)為首?！?案例310 計(jì)劃走向成功,1952年7月4日清晨,加利福尼亞海岸下起了濃霧.在海岸以西21英里的卡塔林納島上,一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸.這名婦女叫費(fèi)羅倫絲查德威克. 這一次如果成功了,她就是第一個(gè)游過這個(gè)海峽卡塔林納海峽的婦女,在此之前,她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個(gè)婦女. 那天早晨,霧很大,海水凍得她身體發(fā)麻,她幾乎看不到護(hù)送他的船.時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去,千千萬萬人在電視上看著. 有幾次,鯊魚靠近她了,被人開槍嚇跑了.而她繼續(xù)在游.在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞,而是刺骨的水溫.,15小時(shí)之后,她又累,又凍得發(fā)麻.她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船.她的母親和教練在另一條船上. 他們都告訴她海岸很近了,叫她不要放棄.但她朝加州海岸望去,除了濃霧什么也沒看不到. 幾十分鐘之后-從她出發(fā)算起15個(gè)小時(shí)了零55分鐘之后,人們把她拉上船. 又過了幾個(gè)鐘頭,她漸漸覺得暖和多了,這時(shí)卻開始感到失敗的打擊, 她不假思索地對(duì)記者說:“說實(shí)在的,我不是為自己找借口,如果當(dāng)時(shí)我看見陸地,也許我能堅(jiān)持下來.“,人們拉她上船的地點(diǎn),離加州海岸只有半英里! 后來她說,令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo). 查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底. 兩個(gè)月之后,她成功地游過同一個(gè)海峽. 她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性,而且比男子的記錄還快了大約兩個(gè)鐘頭. 查德威克雖然是個(gè)游泳好手,但也需要看見目標(biāo),才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務(wù).,一、計(jì)劃過程,計(jì)劃： 是管理者確定并選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和行動(dòng)方案的過程。 計(jì)劃過程： 是最終形成的組織計(jì)劃詳細(xì)說明了組織的目標(biāo)以及管理者為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的行動(dòng)。 管理者為幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取一系列的決策和行動(dòng)稱之為戰(zhàn)略。,計(jì)劃的三個(gè)步驟,確定組織的使命 及目標(biāo) （確立業(yè)務(wù)領(lǐng)域）,制定戰(zhàn)略 （分析組織現(xiàn)狀，制定戰(zhàn)略）,實(shí)施戰(zhàn)略 （為完成戰(zhàn)略資源和職責(zé)）,圖8.1,1、計(jì)劃過程的步驟,1、組織的使命和主要目標(biāo) 使命陳述是對(duì)組織最高目標(biāo)的廣泛聲明，這種陳述旨在確定組織的產(chǎn)品和顧客，并將本組織的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來。 2、制定戰(zhàn)略 管理者首先對(duì)組織的現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真的分析，然后在分析 結(jié)果的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和制定出完成組織使命和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所 必需的戰(zhàn)略。 3、實(shí)施戰(zhàn)略 管理者要在組織內(nèi)的個(gè)人和群體之間分配實(shí)施戰(zhàn)略所涉及的資源和責(zé)任。,2、計(jì)劃的層次和類型,圖 8.2,通用電氣公司的計(jì)劃層次,位,公司層次,首席執(zhí)行官,公司總部,業(yè)務(wù)或分部層次,通用電氣 飛機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī),通用電氣 照明器材,通用電氣 發(fā)動(dòng)機(jī),通用電氣 塑料,國(guó)家廣 播公司,職能層次,生產(chǎn),營(yíng)銷,會(huì)計(jì),研發(fā),圖8.3,通用電氣 金融服務(wù),計(jì)劃的層次,公司層次計(jì)劃: 包括高層管理者為實(shí)現(xiàn)組織的使命和目標(biāo)而制定的決策、全局（公司層次）戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu). 公司層次戰(zhàn)略： 組織要在哪些行業(yè)和哪些國(guó)家的市場(chǎng)上與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。為分部管理者制定計(jì)劃提供了一個(gè)指導(dǎo)框架。 業(yè)務(wù)層次計(jì)劃: 詳細(xì)說明分部組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)及分部自身的業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu).表明分部如何在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。 職能層次計(jì)劃: 描述了職能部門管理者為幫助分部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)層次上的目標(biāo)以最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而追求的目標(biāo)。 這些計(jì)劃確切說明了業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略怎樣完成。,3、誰來計(jì)劃?,公司層次計(jì)劃: 由高層管理人員制定. 也負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)層次及職能層次計(jì)劃進(jìn)行審批 高層管理人員應(yīng)當(dāng)讓其他管理人員參與制定公司層次計(jì)劃 業(yè)務(wù)層次及職能層次計(jì)劃： 由分部管理者和專門的經(jīng)理制定. 兩個(gè)層次的計(jì)劃均需從其他層次的計(jì)劃獲取信息 特別計(jì)劃的責(zé)任應(yīng)由特定的人來負(fù)責(zé)，但全部管理人員都要參與它的制定,4、計(jì)劃的時(shí)間跨度,管理者會(huì)根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短將計(jì)劃分為： 長(zhǎng)期計(jì)劃： 計(jì)劃通常在5年或5年以上。 中期計(jì)劃： 計(jì)劃在15年。 短期計(jì)劃：