供應鏈管理基礎理論.pptVIP

第二章 供應鏈管理基礎理論,主要內(nèi)容： 傳統(tǒng)企業(yè)運作模式及其管理思想存在的問題 供應鏈管理要素及結(jié)構體系框架 供應鏈結(jié)構分類 集成化供應鏈管理 供應鏈管理的運營機制,.1 傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式存在的問題,企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設計沒有考慮供應鏈的影響； 供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”； 存在部門主義障礙； 信息系統(tǒng)落后； 庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應鏈管理的要求； 沒有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制； 系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差； 沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)； 與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系。,集成化供應鏈管理,同步化、集成化生產(chǎn)計劃,基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡 （信息共享）,各種技術支持,回流,2.2供應鏈管理要素及結(jié)構體系框架 2.2.1 供應鏈管理體系組成要素,供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以網(wǎng)絡技術為依托，圍繞需求管理、供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流、訂單交付來實施的，其目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求這兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）,供應鏈管理涉及的內(nèi)容: 企業(yè)間的運輸和實物分銷 戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理 供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃 供應鏈的設計 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理 基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制 基于供應鏈的用戶服務和物流管理 企業(yè)間資金流管理 基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理,2.2.2供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素,1、信息管理 2、客戶管理 3、庫存管理 4、合作關系管理 5、供應鏈績效評價與激勵機制 6、風險管理,信息管理,在供應鏈中，信息是供應鏈各方的溝通載體，供應鏈中各個階段的企業(yè)就是通過信息這條紐帶集成起來，可靠、準確的信息是企業(yè)決策的有力支持和依據(jù)，能有效降低企業(yè)運作中的不確定性，提高供應鏈的反應速度。 供應鏈管理的主線是信息管理，信息管理的基礎是構建信息平臺，實現(xiàn)信息共享，將供求信息及時、準確地傳達到供應鏈上的各個企業(yè)，在此基礎上進一步實現(xiàn)供應鏈的管理。,客戶管理,在供應鏈管理中，客戶管理是供應鏈管理的起點，供應鏈源于客戶需求，同時也終于客戶需求，因此供應鏈管理是以滿足客戶需求為核心運作的。 由于客戶需求千變?nèi)f化，而且存在個性差異，因此真實、準確的客戶管理是企業(yè)供應鏈管理的重中之重。,庫存管理,如果能夠?qū)崟r地掌握客戶需求變化的信息，做到在客戶需要時再組織生產(chǎn)，那就不需要持有庫存即以信息代替了庫存，實現(xiàn)庫存的“虛擬化”。 供應鏈管理的一個重要使命就是利用先進的信息技術，收集供應鏈各方以及市場需求方面的信息，用實時、準確的信息取代實物庫存，減小需求預測的誤差，從而降低庫存的持有風險。,關系管理,現(xiàn)代供應鏈管理理論提供了提高競爭優(yōu)勢、降低交易成本的有效途徑，這種途徑就是通過協(xié)調(diào)供應鏈各成員之間的關系，加強與合作伙伴的聯(lián)系，在協(xié)調(diào)的合作關系的基礎上進行交易，為供應鏈的全局最優(yōu)化而努力，從而有效地降低供應鏈整體的交易成本，使供應鏈各方的利益獲得同步的增加。,風險管理,供應鏈上企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導致各種風險的存在。 為了使供應鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果，必須采取一定的措施規(guī)避供應鏈運行中的風險，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機制的運行，采用各種手段實施激勵，以使供應鏈企業(yè)之間的合作更加有效。,2.2.3供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別,供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體 供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程， 從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。 供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理 “供應”是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系)， 供應戰(zhàn)略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。 供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。 供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。,供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)的區(qū)別： 傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”， 供應鏈是“從需求市場到供應市場”。 供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應鏈應是集成系統(tǒng)。,決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象,產(chǎn)品在最終市場上的競爭,核心競爭力和供應鏈的競爭,冰山,2.2.4 供應鏈管理的目標,1、總成本最低化 總成本最低化目標并不是指運輸費用或庫存成本，或其他任何供應鏈物流運作與管理活動的成本最小，而是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。 2、客戶服務最優(yōu)化 供應鏈管理的實施目標之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運作，保證達到客戶滿意的服務水平，吸引并保留客戶，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。,3、總庫存成本最小化 按照JIT管理思想，庫存是不確定性的產(chǎn)物，任何庫存都是浪費。因此，在實現(xiàn)供應鏈管理目標的同時，要使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度。 4、總周期時間最短化 供應鏈之間的競爭實質(zhì)上是時間競爭，即必須實現(xiàn)快速有效客戶反應，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總時間周期。,5、物流質(zhì)量最優(yōu)化 達到與保持物流服務質(zhì)量的水平，也是供應鏈管理的重要目標。而這一目標的實現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應的零缺陷開始，直至供應鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。,分析,就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標相互之間呈現(xiàn)出互斥性： 客戶服務水平的提高、總時間周期的縮短、交貨品質(zhì)的改善必然以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時達到最優(yōu)。 只要運用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改進服務、縮短時間、提高品質(zhì)與減少庫存、降低成本是可以兼得的。,2.3供應鏈的類型,（1）穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈 (根據(jù)供應鏈的穩(wěn)定性劃分) 基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強。 基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。,（2）平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈 （根據(jù)供應鏈容量與用戶需求的關系劃分） 當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)。 當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。,（3）有效性供應鏈和反應性供應鏈 （從市場需求變化的角度出發(fā)）,供應鏈的類型及其特點與它所支持的產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)特點有很大的關系。 根據(jù)產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)特點，可以將其分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。,產(chǎn)品類型 功能性產(chǎn)品 用于滿足用戶的基本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預測的需求和較長的生命周期，邊際利潤較低； 革新性產(chǎn)品 一般不可預測，生命周期較短，邊際利潤較高,功能性產(chǎn)品和革新性產(chǎn)品的比較,在實施供應鏈管理的時候，應該根據(jù)不同的產(chǎn)品特點，選擇和設計不同類型的供應鏈系統(tǒng)。 有效性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)取?反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。,效率性供應鏈與響應性供應鏈的比較,（4）敏捷性供應鏈,是一種綜合能力最強的供應鏈系統(tǒng)，能夠?qū)碜孕枨蟛淮_定性和供應不確定性做出及時反應，使自己始終能夠圍繞運行環(huán)境的變化而變化。,需求不確定性 低（功能型產(chǎn)品） 高（創(chuàng)新型產(chǎn)品）,低 （穩(wěn)定流程） 高 （變化流程）,供應鏈不確定性,案例：諾基亞和愛立信的命運,全球手機第一和第三大制造商諾基亞和愛立信，2001年初在手機市場的分量仍在伯仲之間，但2002年初，愛立信宣布退出手機市場，引起業(yè)界一片嘩然。據(jù)華爾街日報分析，愛立信退出的原因是其唯一的手機芯片供應商飛利浦新墨西哥芯片廠發(fā)生了火災，而愛立信沒有危機處理方案，其唯一能做的就是等待芯片廠恢復生產(chǎn)。愛立信公司有數(shù)百萬支新款手機由于得不到急需的零部件，只能眼睜睜看著失去市場。 相反，諾基亞公司高層早在大火之前就發(fā)現(xiàn)了芯片短缺的問題，大火發(fā)生后，該公司立即成立了一個危機處理小組，在兩個星期內(nèi)就找到了可行的對策。通過尋找芯片供應商，重新設計芯片，很快就獲得了芯片供應商。諾基亞的手機生產(chǎn)不但沒有受到大火影響，反而因危機處理得當而受惠，其市場份額由一年前的27%提高到30%。危機變成了轉(zhuǎn)機。,(5)推動式(push)和拉動式(pull)供應鏈,推式供應鏈的運作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的方法應付需求變動。 拉動式供應鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應鏈的集成度高，對需求變動的響應能力較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務，供應鏈系統(tǒng)庫存量較低.,推拉結(jié)合的供應鏈 供應鏈面向市場一端主要以客戶需求為驅(qū)動力，主張快速響應客戶的需求，因此是拉動式的。而供應鏈上游供應商一端更多的是以預測驅(qū)動生產(chǎn)和供應，因此是推動式的。 戴爾計算機的組裝完全是根據(jù)最終顧客的訂單進行的，此時它的運作是典型的拉動戰(zhàn)略。但戴爾計算機的零部件供應商的按中長期預測進行生產(chǎn)并制定供應決策的，此時它執(zhí)行的是推動戰(zhàn)略。,2.4集成化供應鏈管理,2.4.1集成化供應鏈管理理論模型 2.4.2集成化供應鏈管理的實現(xiàn),要成功實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務看做一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系； 通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關的人、技術、經(jīng)營管理三要素有機的集成并優(yōu)化運行，通過對物料流、信息流和決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機的集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，以適應新的競爭環(huán)境下的新的要求。,2.4.1集成化供應鏈管理理論模型,1、作業(yè)回路 由顧客化需求集成化計劃業(yè)務流程重組面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路 2、策略回路 由顧客化策略信息共享調(diào)整適應性創(chuàng)造性團隊組成第二個回路 3、性能評價回路 在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路,集成化供應鏈管理理論模型,調(diào)整適應性業(yè)務重組回路中主要涉及供需合作關系、戰(zhàn)略伙伴關系、供應鏈（重建）精細化策略等問題。 面向?qū)ο蟮倪^程控制創(chuàng)造性團隊回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應鏈中的應用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。 顧客化需求顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應鏈的柔性敏捷化策略等。 信息共享集成化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括： JIT供銷一體化策略、供應鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。,2.4.2集成化供應鏈管理的實現(xiàn),一、實施供應鏈管理要解決的若干問題 供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%20%） 庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在35個月） 部門之間的沖突 目標重構 產(chǎn)品壽命周期變短 外部競爭加劇 經(jīng)濟發(fā)展的不確定性增加 價格和匯率的影響 用戶多樣化需求，等等,二、實現(xiàn)幾個轉(zhuǎn)變 企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構優(yōu)化問題 企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變 企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉(zhuǎn)變 企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度 所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營 風險分擔與利益共享,三、集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟 經(jīng)歷了5個階段（如圖） 基礎建設 職能集成 內(nèi)部供應鏈集成 外部供應鏈集成 集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟,集成化供應鏈管理實施步驟模型,階段1 ：基礎建設 企業(yè)職能部門分散，各業(yè)務流程獨立，部門沖突時有發(fā)生，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量為核心。 階段2 ：職能集成 各職能部門優(yōu)化集成，物流職能獨立，但業(yè)務流程之間仍缺乏集成。 階段3 ：內(nèi)部供應鏈集成 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務流程集成，形成集成化的計劃和控制系統(tǒng)。,階段4 ：外部供應鏈集成 企業(yè)內(nèi)部供應鏈與供應商和客戶集成，形成戰(zhàn)略伙伴關系。 階段5 ：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢） 形成動態(tài)的供應鏈共同體，供應鏈成為能快速重構的動態(tài)組織結(jié)構，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。,2.5供應鏈管理的運營機制,供應鏈企業(yè)間的委托代理關系 委托代理概念的最早提出是為了研究股份制公司的治理體制問題。在股份制條件下，所有權與經(jīng)營權相分離，公司的經(jīng)理階層代表股東行使管理職能。由于股東和管理層在利益上有時會不一致，而且經(jīng)理比股東更了解公司的信息，因此可能做出損害股東利益的行為。,代理問題就是研究如何進行制度設計，使經(jīng)理層在按自身利益最大化行動時，最大程度地實現(xiàn)股東的利益。 委托代理問題是由當事人各方的信息不對稱引起的。所謂信息不對稱，是指一方擁有另一方?jīng)]有的信息，擁有信息的一方稱為代理方，缺乏信息的一方稱為委托方。,農(nóng)產(chǎn)品供應鏈中的委托代理問題,1、“公司+農(nóng)戶”農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化模式的優(yōu)勢 這種模式既可以緩解“小農(nóng)戶”與“大市場”間的矛盾，又可以發(fā)揮龍頭企業(yè)的優(yōu)勢進行農(nóng)副產(chǎn)品的加工、銷售，并聯(lián)接農(nóng)戶進入市場。 一方面龍頭企業(yè)依靠加盟農(nóng)戶為其提供初級產(chǎn)品或原料，而不必自己租用土地創(chuàng)辦農(nóng)場等，既獲得了穩(wěn)定的原料供應來源，又省去大量原料生產(chǎn)投資，可將企業(yè)有限資源集中于技術創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)及市場開拓等領域，獲取更大的收益。另一方面加盟農(nóng)戶依托龍頭企業(yè)，將其初級產(chǎn)品經(jīng)過加工銷售出去，有了穩(wěn)定的市場，避免了市場波動所帶來的風險，還可獲得各項技術服務，并可分享農(nóng)產(chǎn)品加工增值中的利潤返還等,農(nóng)產(chǎn)品供應鏈中的委托代理問題,2、雙重委托代理關系 “公司+農(nóng)戶“組織形式下，公司以契約的形式將農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃分解到農(nóng)戶。面對著大量分散的農(nóng)戶，公司不可能確切掌握每個農(nóng)戶類型。在這種情況下，農(nóng)戶自主組織農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部過程，整個生產(chǎn)過程的信息公司無法完全甄別，農(nóng)戶可能憑借生產(chǎn)過程中的自然風險和人為原因?qū)尽扒弥窀堋?hold-up)：農(nóng)戶可能通過減少生產(chǎn)過程中的投入，公司提供質(zhì)量達不到契約標準的農(nóng)產(chǎn)品；更為嚴重的是，當農(nóng)戶存在更高的收蔬機會時(市場價格高于契約價格時)，農(nóng)戶往往采取機會主義行為，將農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)售市場。在這兩種情況下，農(nóng)戶的行為都影響了公司的收益。公司(信息劣勢)無法事先確定農(nóng)戶是否會采取機會主義行為，因為信息甄別和監(jiān)督農(nóng)戶的成本太大。并且，請求第三方(比如法院)規(guī)制對方行為時，公司面臨成本收益的權衡：收益是單個農(nóng)戶的賠償，成本則為訴之法院的費用a訴訟的成本遠大于勝訴的收益。按照博弈理論，公司的理性選擇是“沉默”(silence)，公司承擔了由農(nóng)戶行為影響公司利益的風險。這樣，便構成了公司作為不知情者(uninformed player)與農(nóng)戶作為知情者(informed player)的委托人代理人關系,而對于大量分散居住，規(guī)模狹小的農(nóng)戶來說，由于市場經(jīng)濟意識淡薄，準確、充分、及時地捕捉市場信息的能力差，評估和鑒別信息的能力低，所以無法事先甄別公司的類型。公司則可以憑借市場意識強，經(jīng)濟勢力雄厚，通曉政府的經(jīng)濟政策和法律法規(guī)，掌握充分的市場信息的信息優(yōu)勢的地位，不顧農(nóng)戶的利益，甚至轉(zhuǎn)嫁風險?；蛘咴诤灱s過程設定中侵占農(nóng)戶利益的契約安排，或者在市場價格低于契約價格時，公司違約、棄約而從市場上收購。并且，還可以憑借收購農(nóng)產(chǎn)品時對產(chǎn)品壓價，在質(zhì)級鑒定時采取壓級行為，侵害農(nóng)戶的利益。此時，因為農(nóng)戶(信息劣勢)在簽約時無法確定公司的類型和市場價格的變化趨勢，在契約執(zhí)行過程中無法觀測與監(jiān)督公司的行為，農(nóng)戶便承擔了因公司的行為影響自身利益的風險。同樣，在借助第三方(比如法院)的力量規(guī)制對方行為時，農(nóng)戶也面臨成本收益的權衡：單個農(nóng)戶的交易量小，勝訴的收益也小，訴之法院的成本卻同樣高昂，往往是單個農(nóng)戶難以承擔或不愿承擔的。農(nóng)戶的理性選擇也是“沉默”，農(nóng)戶承擔公司行為影響農(nóng)戶利益的風險。這樣，便構成農(nóng)戶不知情者(信息劣勢)與公司知情者(信息優(yōu)勢)之間委托人代理人關系。,例證一：云南省麗江瓦莎畢實業(yè)有限公司1 1997年，瓦莎畢公司采取“公司+基地+農(nóng)戶一的模式與農(nóng)戶簽訂了關于瓦莎 畢的種植和購銷協(xié)議。公司對農(nóng)民的投資一部分為無償投資，另一部分如種苗、農(nóng) 藥、化肥的資金以預購定金形式由公司墊付。5年里，公司前后投入和墊支共1300 多萬元；由12個技術員組成的技術服務隊常年免費為農(nóng)戶提供技術指導和服務；產(chǎn) 品成熟時農(nóng)民必須將農(nóng)產(chǎn)品賣給公司，公司從收購款中扣除為農(nóng)戶墊資部分金額 但外地商販的界入，提高價格搶購。農(nóng)戶將山崳菜交給公司，純利在1000元畝，,而交給外地商販，可獲純利2000元一3000元畝。同時，農(nóng)戶為了避免公司從銷售 產(chǎn)品的收入中扣除墊付款，紛紛將產(chǎn)品賣給外地商販。而農(nóng)戶對公司高價供應原料 也非常不滿。公司為農(nóng)戶提供的種苗是15元苗，而由農(nóng)戶自己育苗，成本僅02-03 元苗；公司為農(nóng)戶提供的遮光棚1500元畝，而農(nóng)戶自己投資僅需1000元畝。公 司不僅在原材料的收購上遭受巨大損失，并且由于農(nóng)戶的轉(zhuǎn)移銷售，致使公司向掛 鉤農(nóng)戶投入1 300多萬元無法回收。原材料的供應不足還讓公司不得不放棄了大量訂 單。2002年18月份，公司一直處于停產(chǎn)狀態(tài)盡管公司根據(jù)協(xié)議打官司全部勝訴， 但沒有一起能夠執(zhí)行。,在這一案例中，農(nóng)戶違約，公司受傷。而在有些公司與農(nóng)戶的合作中，農(nóng)戶是 受傷者。,例證二：奶賤奶貴都傷農(nóng)，農(nóng)戶變。長工”2 2007年9月末，黑龍江肇東市養(yǎng)牛戶兼收奶站站長代云峰，因不滿當?shù)仄髽I(yè)低 價收奶行為，在欲把鮮奶賣給出價高的外地企業(yè)遭到阻攔時，一怒之下將自己的9 噸鮮牛奶倒進壕溝。市場奶價低時，公司的奶站不說明理由扣秤，還壓等壓價，奶 農(nóng)怕奶站不收奶而敢怒不敢言；公司質(zhì)量檢測不透明，養(yǎng)牛戶送奶遭拒，只能把一 周的牛奶全部凍成冰棍，7頭奶牛全部賣給了屠宰場。而在當前國內(nèi)外乳制品價格高 漲的情況下，公司仍然低價收購，當?shù)卣膊粶署B(yǎng)牛戶賣到外地。奶農(nóng)說：“現(xiàn)在 我們對養(yǎng)奶牛失去信心了”公司在需求小時限收或不收，在需求大的時候又搶奶爭 奶。,而同時，仍有一些企業(yè)能處理好與農(nóng)戶之間的合作關系，實現(xiàn)雙贏，穩(wěn)定發(fā)展， 最為典型的就是溫氏集團。,例證三：別具一格的“溫氏模式”3 江蘇太倉溫氏家禽有限公司是由廣東溫氏食品集團和江蘇太倉棉花原種場合資 興辦的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。在“溫氏模式”的設計上，公司向農(nóng)戶高價供應苗雞、 飼料，藥品，免費提供疫病的防治、技術的培訓與指導，再以更高價的價格回收肉 雞；公司在獲利水平高時，進行適當?shù)亍岸畏峙洹保汗具€專門建立了風險基金， 使農(nóng)戶在市場突變時也能獲得適當補償。1999年和2001年發(fā)生特大暴雨，公司分別 拿出15萬元和20萬元，幫助農(nóng)戶盡快恢復生產(chǎn)。農(nóng)戶按每只雞交付35元的合作 基金，到公司開戶養(yǎng)雞。每只雞獲毛利15元左右，農(nóng)戶可在預知利潤的水平下專 心養(yǎng)雞。公司從1997年投資興建到2001年，總收入增長1 3倍，利潤增長8倍，養(yǎng)雞戶增長了12倍；農(nóng)民養(yǎng)雞收入增長14倍，實現(xiàn)了公司擴張，養(yǎng)殖戶致富“雙贏” 的效果。,3、解決辦法,農(nóng)戶組織化（“公司+合作組織+農(nóng)戶”） 契約設計 農(nóng)戶入股、參股,案例一：寶鋼塑身供應鏈制