績效考核_績效量化技術全文

序 言 在經(jīng)濟全球化和國際化日趨明顯的今天，人力資本已成為企業(yè)競爭力的根本。我們許多企業(yè)對人才的重視程度也與日俱增，紛紛出臺了一系列引才舉措就是明證。但坦白地說，在我們整個企業(yè)管理的要素和環(huán)節(jié)當中，也就是人、財、物、產(chǎn)、供、銷中，人力資源管理是最不標準的管理。在一些優(yōu)秀企業(yè)里，人力資源管理可能已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展密不可分的一部分，但我們必須承認的現(xiàn)狀是：國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理仍處在一個相對比較落后的水平。 為什么我們企業(yè)的人力資源管理不能走在其他管理的前面呢?原因當然是多方面的，例如許多企業(yè)的高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總是錯誤地認為績效考核是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關系，不懂得管理的本質(zhì)就是“讓別人去做自己想做的事情”。但我認為，人力資源管理最根本的問題是我們?nèi)鄙僖惶讓I(yè)的、標準化的技術。在多數(shù)企業(yè)中，物料管理、財務管理、生產(chǎn)管理以及技術研發(fā)管理都基本實現(xiàn)了圍繞著一種模式、一種技術、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了管理的規(guī)范化，并且可以進行無限的復制。但是人力資源管理卻仍然停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，非標準化已成為人力資源管理的最大缺陷。這也是它不被公司領導發(fā)現(xiàn)其價值的一個重要原因。 在國內(nèi)人才市場上，曾出現(xiàn)過某位民營企業(yè)家以百萬年薪卻招不來一個合格總經(jīng)理的尷尬場面。在這些應聘者當中也許真的沒有合格人選，但根本問題還在于企業(yè)人才招聘缺乏一個基于工作分析的職位說明書，沒有一套科學的人力資源標準。 我們經(jīng)常說：人的管理，是無法定標準的，但是管理工具是可以定標準的?，F(xiàn)在的問題在于人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標準化，比如要設計一個職位說明書或績效考核表，20家公司的設計結果會不同，設計的原理、方式或規(guī)則也會不同，這樣的人力資源管理就會變得很隨意。如果我們能夠將管理的工具、方式標準化，以上問題就可以避免。因此，實現(xiàn)標準化是當前人力資源管理的發(fā)展方向。我們應該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標準化。 在多年的人力資源管理和咨詢實踐中，我認為在績效考核的多種方式中，比較實用的就是目標管理法中的績效量化的方法，也就是“8+1”績效量化技術。如果我們能夠按照量化績效的八個要素來分解目標和提取考核指標，并盡可能地變成一種管理模式，我們的人力資源管理水平就會提升到一個新臺階。當然，對績效管理來說，除了量化技術之外，我們還有其他許多重要的工作要做。希望我們的企業(yè)在人力資本管理中，一定把績效考核指標的量化作為重點加以研究。畢竟，加強對國際企業(yè)人力資源管理問題的研究，實現(xiàn)中國人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學化、制度化，才是企業(yè)贏得生存空間的必由之路。胡八一 2005年l0月 第一部分 績效考核簡論第一章 傳統(tǒng)考核與量化考核本章重點： 口傳統(tǒng)績效考核失效的原因 口傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 口考核中直線主管與人力資源主管的責任 口考核評估的主要內(nèi)容一、傳統(tǒng)績效考核失效的原因 績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)管理者和員工都極為重視的環(huán)節(jié)。但在實踐中，績效考核的結果并不理想，常常處于失效或低效的狀態(tài)，其原因主要有以下幾點： 第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)考核的公平性和客觀性。 第二，績效考核之后，見不到改善的結果，考核者和被考核者將考核視為游戲，最終導致考核流于形式。 第三，績效考核和其他人力資源管理環(huán)節(jié)聯(lián)系脫節(jié)或聯(lián)系不當，導致負面作用過大。比如，如果考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，少了數(shù)據(jù)比較，負面作用更大。 二、傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 (一)傳統(tǒng)考核的主要內(nèi)容與形式 1傳統(tǒng)考核的主要內(nèi)容 一般來說，傳統(tǒng)考核經(jīng)常包括四個方面的內(nèi)容(如表11所示)： 工作的質(zhì)； 工作的量； 工作態(tài)度； 工作能力。這一點很像國有企業(yè)中對員工德、能、勤、績的考核。 表11傳統(tǒng)考核的主要內(nèi)容與形式績效工作完成的質(zhì)記事：口出色口滿意口尚可口較差口差工作完成的量記事：口出色口滿意口尚可口較差口差工作態(tài)度作風紀律記事：口出色口滿意口尚可口較差口差積極性記事：口出色口滿意口尚可口較差口差責任感記事：口出色口滿意口尚可口較差口差協(xié)調(diào)性記事：口出色口滿意口尚可口較差口差周全性記事：口出色口滿意口尚可口較差口差能力考核基本能力基礎知識記事：口出色口滿意口尚可口較差口差專業(yè)知識記事：口出色口滿意口尚可口較差口差專業(yè)技能記事：口出色口滿意口尚可口較差口差體力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差工作能力理解能力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差交際能力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差計劃能力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差統(tǒng)籌能力記事：口出色口滿意口尚可口較差口差 2定性化是傳統(tǒng)考核的主要形式 在傳統(tǒng)考核中，人們多采用定性化的打分方式，比如將績效、工作態(tài)度、工作能力等各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣等層級，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在每個項目下面劃劃勾、打打分，最后就得出了考核的成績。這種考核往往憑上級的主觀感覺，并不能客觀地反映一個員工的真實績效。3定性化的優(yōu)點及適用情景 定性化考核并非一點用處都沒有，它也有自身的優(yōu)點，如考核的范圍更廣，更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。因此當考核的目的是來引導、教育和培訓員工時，我們可以較多地考慮使用定性化考核的方式。 案例定性化考核的作用 廣州一家微波通訊公司對員工采用了定性化的績效考核方式。考核成績出來后，有一位有研究生學歷的員工找到老總，詢問老總為什么他的考核分打得那么低。老總要求看他的考核表。在考核表中，他在專業(yè)能力和專業(yè)技術方面得分非常高，說明他的能力和技術得到了大家的認可。但是，他在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分卻非常低。最后老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善?！?需要特別注意地是：定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤，不要與工資掛鉤，因為一旦與工資掛鉤，它的負面作用就呈現(xiàn)出來了。 4定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求 績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多的是一種定性化，而非定量化。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的現(xiàn)實追求，定量化應該成為我們現(xiàn)在努力的方向。小知識： 美國通用電氣(GE)總裁韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式，就是一種定性化的管理，而GE實行的末位淘汰法，定性化因素也較多。因為它建立了完善的培訓系統(tǒng)，通過考核，可以發(fā)現(xiàn)問題，進行有的放矢的培訓，最后達到提高員工技能的目的。 (二)量化考核的主要內(nèi)容與形式 量化考核也叫數(shù)字化考核，是將所有的業(yè)績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，采用關鍵業(yè)績指標(KPI)的形式，用具體的數(shù)值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。 定量的考核往往能真實客觀地反映一個員工的真實績效，也能夠使企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)很多具體的問題。數(shù)字管理和量化考核是現(xiàn)代管理的基本方式，是傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉變的重要標志。 目前，我國部分企業(yè)的人事考核工作已開始以目標管理為基礎，量化和非量化考核相結合，考核結果要與被考核人見面，并運用到培訓和獎勵上。 以企業(yè)的考核目標為基礎，制定個人的量化考核目標； 量化考核和定性考核相結合?？己斯ぷ饕粤炕己藶橹?，但也重視定性考核。例如對于銷售部，量化考核的主要內(nèi)容：一是銷售計劃完成率；二是新客戶銷售額比例；三是銷售款回收率；四是市場銷售費用率。定性化考核的主要內(nèi)容則有市場研究、規(guī)劃、實施的有效性，經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性，客戶管理與溝通的有效性等。 量化考核往往根據(jù)量化考核標準對照工作結果進行； 考核結果和培訓、獎勵掛鉤。量化考核工作一年一般分兩次進行，以年度考核為主。同時及時將考核結果通過面談的方式告之被考核人，指出其不足，共同分析存在的問題，尋找原因，研究對策，進行改善。 考評項目 核算方式目標權重資料定量部分銷售計劃完成率實際銷售額計劃銷售額=A100 50財務部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額上期新客戶銷售額=B 120 20銷售款回收率實際回收款/應收款=C99.8 20 市場銷售費用率 市場銷售費用銷售額=D。 8 10定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告 8 總 經(jīng) 辦 經(jīng)營手段與方法不斷改善的 有效性 評審制度和文件，考核實施 效果 4客戶管理與溝通的有效性評估效果 4小知識： 中國人很喜歡聽“道”，但是真正懂得管理道理的大師大多不能成為偉大的企業(yè)家、管理者。因為作為企業(yè)家本身并不需要很高深的智慧，學習管理的三種方法是實踐、實踐、再實踐。實踐能力，也就是執(zhí)行能力是企業(yè)家最需要的。 (三)傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與量化考核的主要區(qū)別在于：量化考核針對性更強，哪個地方比較差或者說比較急需，就可以考核哪個，強調(diào)對關鍵指標的考核；相反傳統(tǒng)考核追求面面俱到，不能反映對關鍵指標的考核。 案例 廣州某企業(yè)因業(yè)務發(fā)展迅猛，于是人力資源管理部門在大門口貼出“招收熟練車工50名”的招聘通知，結果會有500名前來應聘，但大多數(shù)人不符合要求。于是人力資源部門開始考慮實行定量考核，發(fā)出“招收熟練車工：1年以上工作經(jīng)歷，2級以上車工證”的招聘需求，結果雖然只有45人來報名，但不合格的只有5人。在廣東地區(qū)勞動力供應日趨緊張的情況下，該企業(yè)很快解決了招聘員工難的問題。 具體而言，傳統(tǒng)考核與量化考核有以下三個方面的區(qū)別： 傳統(tǒng)考核： 簡單填寫定性的表格； 更多的時候是自己與別人比較； 強調(diào)形成結果的因素，如德、能、勤。 化考核： 圍繞目標的數(shù)據(jù)化定量考評； 責任者主要是與工作目標比較； 強調(diào)結果本身。 (四)量化考核的收益重點提示： 量化考核的收益： 成本的降低： 效率的提高； 積極因素的加強。 量化考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。量化考核的目的是為了獲得以上三種收益。如果量化考核實施了兩三個月，對比考核前后的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了成本增加、工作效率降低、部門之間矛盾摩擦加劇等負面效應，那么量化考核就失去了意義，就需要反省考核的價值了。 小知識： 量化考核的目的是為了獲得以下受益： 成本的降低： 效率的提高； 積極因素的加強。 經(jīng)過三個月的考核評估，如果沒有達到以上目標，就需要立即停止執(zhí)行，重新檢討。案例 以前，某公司采購部與生產(chǎn)部之間的配合關系很好，生產(chǎn)部門缺料的時候，經(jīng)理也不會去找采購部經(jīng)理要，而是很耐心地等待，然后偶爾去催促一下采購部經(jīng)理。但在實施量化考核后，開始以結果為導向，不強調(diào)影響過程的因素，比如說生產(chǎn)部經(jīng)理要對出貨率是否及時負責，不再強調(diào)是無料的問題，還是設備、人員的問題。生產(chǎn)部經(jīng)理坐不住了，開始催促采購部的物料要保證供應，但采購部往往因為財務部門的資金不到位而無法進料，結果這個公司里面出現(xiàn)一個怪圈：老板埋怨生產(chǎn)部出貨速度太慢，生產(chǎn)部經(jīng)理埋怨采購部進料不及時，采購部又抱怨財務部資金不到位，財務部卻又在抱怨銷售部回款不及時，銷售部又責備質(zhì)檢部的產(chǎn)品質(zhì)量不良公司內(nèi)部各部門之間不僅矛盾越來越突出，而且及時出貨率也由績效考核前的80降到了65。 所以說，經(jīng)過三個月的考核評估，如果公司整體績效沒有提高的話，我們就要立即停止執(zhí)行，開始檢討量化考核的設計是不是有問題，如果說有問題的話，就趕快去改。而不應為了量化考核而量化考核。 三、考核中直線主管與人力資源主管的責任 我們在考核中往往存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，就不能夠充分獲得其他部門的信息，而其他部門也不愿積極配合；同樣，如果考核由其他部門來進行，人力資源部又不愿配合。 這個誤區(qū)的癥結在于直線主管和人力資源主管在考核職責上劃分不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下，人力資源主管的責任： 建立考評體系，如制定考評政策、規(guī)范表格、確定考評方法； 對其他部門主管培訓考評的技能； 監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)。 直線主管的責任： 提供考評要素、定義、權重配分； 與下屬共同制定考評標準； 公正地對下屬進行評價。 其實從道理上來講，人力資源部在整個人力資源管理體系當中起著策劃、組織、培訓、跟蹤、輔導的作用，真正的考核是靠直線主管來完成的，所以人力資源部門應把考核表做出來，然后交由直線主管來實施完成，千萬不要越俎代庖，自己搬石頭砸自己的腳。 所以人力資源部經(jīng)理的主要責任是建立考評體系，如制定考評政策、規(guī)范表格、確定考評方法等，比如說統(tǒng)一的表格，如果人力資源部門做不出來沒關系，可以請咨詢師進來幫著做，然后真正制定績效考核計劃表時，還是應由各個崗位的直線主管來完成。人力資源部門的職責就是發(fā)動各個部門，千萬不要自己一手包攬，包括崗位說明書在內(nèi)。自檢 思考并回答在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理起什么樣的作用，擔任什么角色？各級管理者如何分工？ (見參考答案l一1) 四、考核評估的主要內(nèi)容 (一)績效考核與考核評估的區(qū)別 在現(xiàn)實生活中，很多人往往把績效考核與考核、考評等混淆起來，認為它們是一碼事，這是錯誤的。 其實績效考核就是我們平時所講的量化考核，而考核評估則應該包括三個方面的內(nèi)容：績效、能力和態(tài)度，這是一個比較綜合的考核評估。因此如果單純地說績效考核，那只是對績效，也就是只對這個結果而言，至于形成結果的一些要素，需要具備什么樣的能力、態(tài)度，它一概不管。重點提示： 從理論上講，態(tài)度X能力X外在的激勵因素=績效。 完整的考核評估要將能力、態(tài)度，即形成績效的因素考核進去，而績效考核則只考核結果。 案例 杜邦公司的員工考核 杜邦公司對員工的考核包括兩層：第一層是績效，就是看結果；第二層是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核你未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估這個人的潛在的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有未來的價值。 (二)績效考核與態(tài)度、能力的評估 真正考核的內(nèi)容就是：績效、能力和態(tài)度?？冃Э己俗⒅乜迹芰蛻B(tài)度注重評估，但是我們很多公司通常是以績效為中心的。通常情況下，能力和態(tài)度評估的頻次較低，因為它們變化較小，通常一年一次，最多半年一次，而績效考核的頻次較高，每個月都會考一次，至少應該做到一季度考一次，這種考是小考，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。重點提示： 正確看待平衡記分卡 平衡記分卡僅僅是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務指標，想要得到財務指標，要有顧客滿意，如果顧客不滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，財務指標就不能實現(xiàn)。如果要想讓顧客滿意，買你的服務或者產(chǎn)品，你必須要有足夠的服務流程、快速的反應，而要想提高你的管理素質(zhì)，你必須要不斷的學習，提升能力。平衡記分卡通過對這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。 在考核中，不一定要追究某一種考核方法，很多情況下，考核會運用多種考核方法。不管用什么方法，目的只有一個，解決公司的問題，通過考核能夠提高效率，降低成本，這是最終的目標。 自檢并回答：諸如出勤之類的行為指標是否應該作為績效考核的指標？ (見參考答案12)本章小結 本章主要講述了四個問題：傳統(tǒng)績效考核失效的原因、傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別、考核中直線主管和人力資源主管的責任、考核評估的主要內(nèi)容。績效考核作為人力資源管理的重要內(nèi)容，常常處于失效或低效的狀態(tài)，而這源于傳統(tǒng)考核定性化過強而定量化不足的問題?？己酥?，直線主管和人力資源主管職責劃分的不清晰也影響了考核的進行。 心得體會 第二章 績效考核量化的“8+1”技術本章重點： 口績效量化的八因素 口績效計劃表 “8+1”指的是量化績效考核所需要的八個要素和一張表格。這八個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難做下去。同時，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述下來，那么考核就無從談起。 一、績效量化的八因素 績效考核要避免傳統(tǒng)考核的不足，就必須由定性化走向定量化。具體來講，績效量化主要有以下八個因素： 歸納考核項目； 列出計算方式； 界定項目內(nèi)涵； 確定項目目標； 權重項目配分； 制定評分規(guī)則； 定位數(shù)據(jù)來源；區(qū)分考核周期。圖21 績效量化所需的八個要素(一)歸納考核項目 在量化績效考核時，首先需要明確考核的項目：你到底需要考核哪些項目，又通過什么方式、方法去把它們歸納出來。 我們在對崗位進行考核時，常常會根據(jù)崗位的主要職責去考核，例如對于人力資源管理部門，會考核以下項目：招聘的人數(shù)、招聘的財務費用指標、人員的流失率、培訓協(xié)議的執(zhí)行情況等等。但這種都是一種感覺，缺乏科學的分析與判斷，雖然說中國人的感覺是全世界最準的，但是感覺總歸是感覺，缺乏量的準確性。因此在確定一個崗位到底要考核什么項目時，要通過科學的工具與方法，而不能完全憑感覺。 (二)列出計算方式 績效量化的第二要素是一定要有計算的方式。既然績效是量化的，就要計算、統(tǒng)計出來，絕對不是憑空捏造出來的，因此計算的方式?jīng)Q定計算結果的科學性，否則績效就不會真正得以量化。 案例 我在惠州對一家電子企業(yè)做咨詢時，曾問它的生產(chǎn)部：“你們及時出貨率大概是多少？”回答是：997。我問銷售部同樣的問題，回答是：不到80。我又問品管部，回答是：大概90。為什么會有這么大的差距？就是因為不同部門的計算公式不一樣，計算方法不一樣。 【三)界定項目內(nèi)涵 我個人認為，很多公司考評體系推行不下去的主要原因之一，就是由于沒有明確項目的內(nèi)涵，而導致績效數(shù)據(jù)無法準確。 例如人員招聘合格率，但并不清楚合格的標準是什么，這個標準的內(nèi)涵又是什么。 案例 在財務里面有“銷售額”這一名詞，它本應是標準的、規(guī)范的，但實際上每一家公司里面“銷售額”的內(nèi)涵都不太一樣：有的是以收到客戶的定單為準，貨出不出沒關系；有的是以倉庫發(fā)出的成品數(shù)量乘以單價為準；有的是以客戶檢驗合格之后入倉的數(shù)量乘以當時的單價為準。不同部門對銷售額有如此多的界定，考核自然是做不下去的。 (四)確定項目目標 確定項目目標往往是最重要的，只不過我們經(jīng)常把目標分為三個層次：第一是最低目標；第二是最高目標；第三是考核目標。最低目標就是不能再低的基本目標，例如產(chǎn)品合格率90的時候，是90分；產(chǎn)品合格率是80的時候是80分，但產(chǎn)品合格率是30的時候，就可能是零分，因此產(chǎn)品合格率的最低目標不應低于60，而且項目目標要高于最低目標。 (五)權重項目配分 量化考核的第五要素是權重項目配分，即我們要通過什么工具來分配考核項目的權重。 現(xiàn)在許多企業(yè)一般都是憑感覺的，例如對于培訓的完成情況、招聘完成率、簽訂合同違章率等，如何衡量哪個項目更重要，每個項目應賦多少分，往往是拍拍腦門，這個給50分，那個給20分，加起來湊夠100分就可以了，缺乏可信的工具與方法。 (六)制定評分規(guī)則 量化考核的另一要素是制定評分規(guī)則。例如項目要求是做到90，已經(jīng)分配的權重是10分，那么做到95的人數(shù)是多少呢？這個打分比較簡單。 (七)定位數(shù)據(jù)來源 數(shù)據(jù)來源是很重要的。因為凡是量化的考核肯定有一個數(shù)據(jù)來源，但要保證考核結果的正確性，就一定要定位數(shù)據(jù)來源的合法性。 (八)區(qū)分考核周期 我們以前在確定考核周期時，經(jīng)常會遇到這樣一個問題：有的是一個月考核一次，但有的月份是難于考核的。比如說采購成本降低，沒有業(yè)績怎么考核；材料庫存金額降低率真的要分配到每個月中去，就不太好分，也不太好考核。但是如果我們通過一種工具、一種方式，就可以將考核周期統(tǒng)計下來。 二、績效計劃表 (一)績效計劃表是什么 任何崗位都有完成績效的標準，但由于績效標準是建立在事前的，屬于計劃性的。所以稱之，為“績效計劃”更為合適一些。但有一點我卻是要強調(diào)的，這里所說的績效計劃不只是一個數(shù)據(jù)或描述性的界定，而是一份完整的計劃表格，這份表格應當包括以下八個方面(如表22)： 1、考核項目； 2、項目的計算公式或統(tǒng)計規(guī)則； 3、項目內(nèi)涵的界定； 4、績效指標； 5、項目權重配分； 6、評分規(guī)則； 7、項目數(shù)據(jù)的來源； 8、考評周期。 這八個方面對于量化的績效計劃而言，少了其中的任何一方面，后面的績效管理、績效考核和績效改善都是很難操作的。 表22 廣東機械有限公司員工績效計劃表No項目名稱計算規(guī)則項目界定績效指標權重評分規(guī)則數(shù)據(jù)來源考評周期1234567(二)如何制定績效計劃表如果我們按照量化績效的步驟對一個部門或崗位進行分析，將這八個步驟串聯(lián)成一體，就會制定出一個完整的績效計劃表。圖23制定績效計劃的八個步驟 這部分內(nèi)容是本書中最重要的部分，而且內(nèi)容廣泛，所以為了闡述的方，我們將在第二部分的內(nèi)容里分別講述。本章小結 解決考核中定量化不足的問題，需要采用“8+1”技術，即注意8個要素和1個績效計劃表格的總結和運用。心得體會 第二部分 績效量化考核八因素的運用第三章 歸納考核項目 如何確定關鍵考核項目本章重點： 口從職責描述中歸納 口從工作計劃中歸納 口從組織要求中歸納 歸納考核項目，是量化考核的第一步，也是確定關鍵考核項目的基礎，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，考核項目的歸納通常有以下三個渠道： 從職責描述中歸納； 從工作計劃中歸納； 從組織要求中歸納。一、從職責描述中歸納在制定具體崗位的績效考核項目時，職責描述是一個非常重要的依據(jù)，因為績效考核一般是針對績效結果以及導致結果的行為兩個方面進行的。 (一)職責的見證文檔、表格和行為 崗位說明書是對崗位職責的具體描述。因此，崗位說明書是否正確，有效地決定了從職責描述中歸納考核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述和便于從中提取考核項目，應該在職責描述后，加上所需考核的相應的文檔、表格或行為。因為相關的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊煹某晒簿褪钦f它是職責的結果。 我們可以這樣認為：如果沒有具體的文檔、表格或行為來對應各項職責，那么，職責描述有時會變得十分空洞和不具有操作性，這也是為什么很多公司花了許多時間來編寫崗位說明書，結果只是一疊廢紙的重要原因之一。 我們以工業(yè)工程師(IE)的崗位說明書為例，圖31反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關系。 圖31 IE的崗位說明書與考核項目的提取 案例 有效的文檔有利于考核項目的提取 根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應的近期、中期、遠期的人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責。但是在考核中，往往沒有相應的結果可以考核。如果在這一職責描述中，加上需要制定相應的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了?？己酥校肆Y源總監(jiān)如果沒有提供相應的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責，就沒有履行好。 再比如，有的企業(yè)給市場部領導定了很大的職責引領企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責之后卻沒有規(guī)定相應的考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應該出一個有關企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣，考核項目就有了。 崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定每個崗位的職責是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有具體的考核內(nèi)容。有效的崗位說明書，應該在每個職責描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項目的提出和考核的進行。小知識： 合格管理者與優(yōu)秀管理者的區(qū)別 合格的管理者是按要求完成任務的管理者，而優(yōu)秀的管理者或者說一個卓越的部屬，是能夠為上司出謀劃策的。比如，公司要求在10天之內(nèi)，招收60個高中畢業(yè)、有三年以上工作經(jīng)驗的工人，結果你五天內(nèi)完成了，那么你是一個合格的人事經(jīng)理。那么優(yōu)秀的人事經(jīng)理會怎么做呢？優(yōu)秀的人事經(jīng)理會幫助公司算應該找多少人才是最合適的。通過計算，可能發(fā)現(xiàn)招30個人就夠了。所以優(yōu)秀的部屬不是服從上司，而是引導上司，不是接受上司的管理，而是代為上司的好參謀。因為自己是該專業(yè)領域的專家，可能比上司更熟悉這方面的知識。 【二)選擇關鍵項目的三大原則和工具 從職責中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責描述和相應的證明事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往往有多項職責，多的甚至達到20多項，有30多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關鍵項目進行考核。 如何確定關踺考核項目呢？在多項職責中選擇關鍵項目需要遵循三個原則： 體現(xiàn)崗位核心價值的項； 花費工作時間較多的項； 達到結果難度較大的項。小知識： 一張考核表，會適合所有的人員，或者一張考核表會適合一個人的所有時期，這兩種說法都是不對的?？己思仁菍徫坏模菍θ说?。崗位相對是客觀的，人是非常變化的。同樣一個崗位，它的職責就那么幾條，但是不能說，考核這個人和考核那個人都是一模一樣的，這個是可以變化的。千萬不要固定下來。而且就算是同樣一個人，在同樣一個崗位，在不同的考核時期，考核的八個要素都有可能發(fā)生變化。 在實踐中，往往選擇那些“短報”項目，即做得不好的項目進行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關于考核項目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。 常用的選擇關鍵項目的方法有兩個： 歸納綜述法； 對比排序法。 重點提示： 選擇項目或進行職責描述時，注意職責描述動詞的選擇和使用： 主要的：負責制定承擔/統(tǒng)計：次要的：參與協(xié)助建議配合。 (三)選擇關鍵項目的四大導向 考核的一個重要作用是導向作用，即通過考核引導員工或者組織關注某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。而考核的導向作用，往往通過選擇關鍵考核項目來完成。通常情況下考核項目具有四大導向：收益導向、效率導向、成長導向和安全導向。重點提示： 選擇關鍵項目的四大導向： 收益導向 如：投資回報率、銷售毛利率 效率導向 如：勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉率 成長導向 如：銷售額增長率、利潤增長率 安全導向 如：貨款回收率、資產(chǎn)負債率 注意：文中是以與財務或總體經(jīng)營有關的責任人的考核項目為例。 第一個是收益導向，是講結果的； 第二個是效率導向，是講快速反應的； 第三個是成長導向，是講增長率的。成長導向對企業(yè)來說很重要，即今天做的要比明天做的好一點。我們明明知道公司產(chǎn)品的合格率80，是遠遠不夠的，但這是一種現(xiàn)狀，一種現(xiàn)實，不可能要求它一下子達到100的合格率，所以它只要保持一定增長率就行了，去年80，今年81，明年82，這一點非常重要。 第四個是安全導向，就是不要有什么流失。 案例 合理利用成長導向 有一個制造公司，它經(jīng)常遇到出貨問題。這是很多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應商的信譽度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導向的考核。他們每個月都考核，有個別項目實行每個禮拜考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于每個周內(nèi)不能按時交貨的批次，認真尋找原因，對于找出來的原因并不采用批評當事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。此外，還采取了獎勵制度。對于考核結果，及時進行獎勵與處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望不斷地成長。為此，公司還專門設立了十萬元的獎勵基金。采取了這一系列措施之后，出貨問題明顯減少。 (四)描述考核項目的三個維度 考核項目做得好壞，都有一個衡量的通用標準。具體而言，考核項目做得好壞通常從三個維度進行評價：質(zhì)量、成本和時間，即QCD。圖32考核項目的三個維度 質(zhì)量即做的結果如何，如果無法評判結果的話，也可以評價做得及不及時、人員招聘合不合格等；成本指的是項目的開支或費用；時間則是指完成的及時性。 表31具體描述了考核項目的考核標準。 表31考核項目的衡量IE工程師考核項目名稱考核項目名稱項目名稱1標準作業(yè)指導書編寫及時完成率(時間)編寫內(nèi)容準確率(質(zhì)量)2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率(時間、效率)人工成本降低率(成本)3 (見參考答案31) 二、從工作計劃中歸納 (一)為什么要從工作計劃中歸納 考核項目不能僅僅來自崗位職責，因為崗位職責相對來講，是靜態(tài)的，不可能天天變化，而工作計劃相對來講，變化就比較大一點，同時有時可能會有很多臨時性的工作會突然而至，而這些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，因為職責的時間較長，這樣就需要把職責分開，按工作計劃，一段時間、一段時間地考核。 案例 表32是公司人力資源部經(jīng)理九月份的工作計劃：員工廠牌全部換成IC卡，這并不在崗位說明書中，但要按計劃完成，因為馬上要實行EHR(電子化人力資源)系統(tǒng)，所以要求他在9月25日以前100的完成；完成EHR系統(tǒng)的檔案初始化；與某某職業(yè)學校簽訂了人員供需合同；還有開始推行職務權限表這是一份工作計劃，我們可以從中歸納出一些項目作為考核的指標，但也不是所有工作計劃都要去考核的。 32 公司人力資源部經(jīng)理九月工作計劃 工作事務完成標準指標 完成日期員工廠牌全部換成IC卡 100 925完成EHR系統(tǒng)中員工檔案的初始化 100 915與東昌職業(yè)學校簽訂人員供需合同 合同書 918開始推行PMT提交的職務權限 集中經(jīng)理講解 92完成宿舍匹配與人員住宿標準 交總經(jīng)理審批 920廠慶十周年優(yōu)秀員工評選 評選結果 工作行為 (二)從工作計劃中歸納考核項目的原則 通常情況下，工作計劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多。如何從工作計劃中歸納考核項目呢？具體而言，應該選擇具有以下特征的工作作為考核項目： 影響較大、較重要、必須完成且很難完成的工作。 通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時完成的話，將會影響到其他部門的工作或者將會影響到這個部門的下一步工作，這類工作應該作為考核項目。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這類工作不一定會作為考核項目。相反，那些較難完成、較重要的工作應該作為考核的項目。 三、從組織要求中歸納 (一)從組織要求中歸納考核項目的原因 有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。 以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責和工作計劃中通常沒有降低成本這一項，但事實上這是一個企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力不足了，原因是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。這一職責就是組織的需要。 總之，職責描述是整體性的，不夠細致；工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標是對以上兩者的補充。 (二)從組織要求中歸納考核項目的方法 1行業(yè)不同，組織要求的考核項目不同 俗話說隔行如隔山，考核也有相通之處，但處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的，因為每一個行業(yè)都有其自身的特點。但在一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，可能考核的關鍵項目具有很大的相似性。 表33 七大行業(yè)經(jīng)營側重點與考核的關鍵項目 行業(yè) 戰(zhàn)略重點 關鍵績效項目男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售 專賣店增長率風格定位準確，以多樣式、時尚取勝 款式開發(fā)完成率快速反應，即時上市 生產(chǎn)進度完成率出口小型家電為客戶OEM，爭取世界著名品牌