員工管理_如何在組織中對員工進(jìn)行有效地沖突管理

三亞學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）論文（設(shè)計(jì)）題目：如何在組織中對員工進(jìn)行有效地沖 突管理 學(xué) 院： 管理學(xué)院 專 業(yè)（方 向）： 工商管理 年 級、班 級： 0901班 學(xué) 生 學(xué) 號： 0910640028 學(xué) 生 姓 名： 韓亞娟 指 導(dǎo) 老 師： 宗和靜 2013 年 5 月 16 日論文獨(dú)創(chuàng)性聲明本人所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）是我個(gè)人在指導(dǎo)教師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的成果。除特別加以標(biāo)注的地方外，論文中不包含其他人的研究成果。本論文如有剽竊他人研究成果及相關(guān)資料若有不實(shí)之處，由本人承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任。本人的畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）中所有研究成果的知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬三亞學(xué)院所有。本人保證：發(fā)表或使用與本論文相關(guān)的成果時(shí)署名單位仍然為三亞學(xué)院，無論何時(shí)何地，未經(jīng)學(xué)院許可，決不轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散與之相關(guān)的任何技術(shù)或成果。學(xué)院有權(quán)保留本人所提交論文的原件或復(fù)印件，允許論文被查閱或借閱；學(xué)院可以公布本論文的全部或部分內(nèi)容，可以采用影印、縮印或其他手段復(fù)制保存本論文。加密學(xué)位論文解密之前后，以上聲明同樣適用。論文作者簽名： 年 月 日努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。目錄摘 要IIIABSTRACTIV1緒論11.1研究背景11.2研究意義11.3研究方法22 沖突管理理論綜述32.1沖突的定義32.2沖突的分類52.2.1根據(jù)沖突的主體劃分72.2.2根據(jù)沖突的內(nèi)容劃分7 2.2.3根據(jù)沖突的性質(zhì)和效應(yīng)劃分7 2.2.4根據(jù)規(guī)模劃分7 2.2.5根據(jù)關(guān)系劃分8 2.2.6根據(jù)空間劃分8 2.2.7根據(jù)時(shí)間劃分82.3沖突的影響和效應(yīng)9 2.3.1 沖突的積極影響作用9 2.3.2沖突的消極影響作用9 2.3.3沖突水平對組織績效的影響103沖突的成因分析123.1組織內(nèi)沖突成因12 3.1.1沖突形成的客觀基礎(chǔ)12 3.1.2沖突形成的直接原因12 3.1.3沖突形成的推動(dòng)力123.2不同層次的沖突成因13 3.2.1個(gè)體層面上的沖突成因13 3.2.2團(tuán)體層面上的沖突成因14 3.2.3組織層面上的沖突成因154組織對員工的沖突管理174.1沖突管理原則17 4.1.1系統(tǒng)思考原則17 4.1.2對事不對人原則17 4.1.3雙贏原則174.2沖突管理思維方法174.3緩解沖突的方法18 4.3.1回避冷處理20 4.3.2強(qiáng)制支配20 4.3.3遷就忍讓20 4.3.4折中妥協(xié)21 4.3.5合作協(xié)同214.4激發(fā)沖突的方法21 4.4.1改變組織文化21 4.4.2運(yùn)用溝通21 4.4.3引用外人或重用吹毛求疵者22 4.4.4重新構(gòu)建組織225總結(jié)23參考文獻(xiàn)24致謝25如何在組織中對員工進(jìn)行有效的沖突管理摘 要20世紀(jì)80年代以來，人類社會(huì)進(jìn)入大沖擊與大變革時(shí)代。政治格局巨變、經(jīng)濟(jì)體制改革、信息技術(shù)革命、勞動(dòng)力多元化、企業(yè)并購與競爭國際化等浪潮此起彼伏，席卷全球，企業(yè)和其他社會(huì)組織普遍承受到復(fù)雜多變的壓力，沖突問題已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)一種十分重要的社會(huì)和組織現(xiàn)象。組織沖突的加劇與多樣化已成為我國企業(yè)等組織面臨的普遍問題。沖突是組織的一種普遍現(xiàn)象，組織的任何一項(xiàng)制度、管理方法和措施都有可能引發(fā)沖突。沖突無處不在，因此，我們面對的問題不是要不要沖突，而是如何處理沖突。沖突過多會(huì)浪費(fèi)人們的時(shí)間和精力，沖突過少不利于激發(fā)潛能。那些內(nèi)斗不止而耽誤了工作的組織是過多的破壞性沖突在起作用，而那些死氣沉沉、一言堂的組織說明沖突不足，還有一些組織溝通順暢、各種意見都能得到考慮的是建設(shè)性的沖突。本文是在分析國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)及研究成果的基礎(chǔ)上展開研究的。首先介紹沖突的概念、分類、介紹了沖突的形成原因、論述了沖突對組織的積極和消極影響，然后簡述了對員工進(jìn)行沖突管理的原則、方法。關(guān)鍵詞：組織沖突、沖突影響、沖突管理How to manage conflict effective in the organization for employeesABSTRACTSince the 1980s, the human society into the ear of big impact and change. Political landscape changes, the economic system reform, the information technology revolution, workforce diversity, mergers and acquisitions and competition internationalization tide, the worldwide, the enterprises and other social organization to the complex and changeable pressure generally, conflict has become a worldwide phenomenon of a kind of very important social and organization. Organizational conflict intensifies and diversification has become our country enterprise such as the common problems facing the organization.Conflict is a common phenomenon, any one organization system, management meghods and measure are likely to cause conflict. Conflict is everywhere, therefore, we face problems not to dont conflict, but hoe to deal with conflict. Conflict too much waste peoples time and energy, too little is bad for potential conflict. The infighting and delayed the work of the organization is more than too much destructive conflict ant work, and the dead, centralized organization that conflict is not enough, there are some organizations communicate smoothly, all kinds of opinions is constructive conflict can be consider.This article is based on the analysis of relevant literature and research results ant home and abroad on the basis of the study. First of all, the introduction of the concept of conflict, the classification, introduces the reasons for the formation of conflict, conflict is discussed positive and negative impact to the organization, and then describes the principles, methods of employees for conflict management.Key Words: Organizational conflict, conflict, conflict management1緒論1.1研究背景20世紀(jì)80年代以來，人類社會(huì)進(jìn)入了大沖突與大變革時(shí)代。政治格局巨變、經(jīng)濟(jì)體制改革、信息技術(shù)革命、經(jīng)濟(jì)全球化、勞動(dòng)力多元化、企業(yè)并購與競爭國際化浪潮此起彼伏，席卷全球。企業(yè)和其他社會(huì)組織普遍承受到復(fù)雜多變的壓力，沖突問題已成為世界范圍的一種十分重要的社會(huì)和組織現(xiàn)象。組織沖突的加劇與多樣化也已成為我國企業(yè)等組織面臨的普遍問題。目前對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點(diǎn)：第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響，沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突。第二種為沖突的人際觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對邊個(gè)和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。1.2研究意義沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開討論，增強(qiáng)企業(yè)活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉?？鬃釉唬壕雍投煌?，小人同而不和；孟子云：無敵國者，國恒亡也。沖突只是發(fā)展、變化或者創(chuàng)新帶來的副產(chǎn)物。在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一個(gè)人就沒有存在的必要了。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵是如何化解，當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，如何化沖突為共贏，化干戈為玉帛。隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化和改革的不斷深入，企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境呈現(xiàn)出高度的復(fù)雜性和不確定性。利益主體的多元化、知識(shí)技術(shù)的不斷改革以及經(jīng)濟(jì)增長的逐漸趨緩都會(huì)使企業(yè)遭遇更多的沖突問題，對于企業(yè)的成功運(yùn)作和我國和諧社會(huì)的建設(shè)至關(guān) 重要。1.3研究方法1.3.1文獻(xiàn)分析法。文獻(xiàn)是研究的基礎(chǔ)，針對研究的主題進(jìn)行相關(guān)文獻(xiàn)的閱讀和梳理，可以明確該領(lǐng)域已有的研究成果，并可以學(xué)習(xí)和借鑒研究的方法和經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步確定研究的方向和思路打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。本文對近30年國內(nèi)外學(xué)者有關(guān)企業(yè)組織沖突管理的文獻(xiàn)和理論進(jìn)行系統(tǒng)的整理和分析，對中西方學(xué)者沖突管理研究的不同進(jìn)行比較和歸納，在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，尋找自己研究的切入點(diǎn)，提出新的研究視角，進(jìn)而確定研究內(nèi)容和相應(yīng)的分析思路。1.3.2數(shù)學(xué)模型法將現(xiàn)實(shí)的企業(yè)問題歸結(jié)為相應(yīng)的數(shù)學(xué)問題，利用數(shù)學(xué)的概念和方法來進(jìn)行深入的分析和探討，從定量的角度用數(shù)據(jù)來模擬和刻畫現(xiàn)實(shí)的問題，并為解決現(xiàn)實(shí)的問題提供有效的指導(dǎo)。本文主要采用了數(shù)學(xué)模型法中的多元線性回歸模型的方法。在解決現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)問題時(shí)，通常會(huì)分析各個(gè)經(jīng)濟(jì)變量間的相關(guān)程度以及其運(yùn)動(dòng)規(guī)律。多元回歸分析法就是研究一個(gè)變量和另一些變量依賴關(guān)系的方法，通過解釋變量的值來估計(jì)和預(yù)測被解釋變量。本文通過建立多元線性回歸模型來分析組織內(nèi)沖突水平與績效的關(guān)系。1.3.3比較分析法西方學(xué)者對沖突問題進(jìn)行了大量的研究，取得了豐富的理論和實(shí)證研究成果。但是沖突會(huì)受到一個(gè)國家特定的文化、社會(huì)環(huán)境影響。因此，西方學(xué)者提出的沖突管理策略并不一定具有普遍性。本文在比較分析、總結(jié)借鑒國內(nèi)外沖突管理策略的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國的實(shí)際情況，提出符合我國國情的組織沖突管理方法。2沖突管理理論綜述2.1沖突的定義對于沖突概念的界定，學(xué)者們并沒有一個(gè)明確一致的看法。Thomas（1976）和Rahim（1983）認(rèn)為“并不存在一個(gè)被普遍接受的沖突定義”。不同學(xué)者因?yàn)檠芯恳暯呛蛷?qiáng)調(diào)重點(diǎn)的不同，對沖突概念的界定和表述存在比較大的差異。Pondy（1967）總結(jié)了不同學(xué)者對沖突的定義，并認(rèn)為這些沖突定義主要圍繞以下四個(gè)方面展開：（1）沖突發(fā)生的前因條件，比如資源稀缺、目標(biāo)不一致、政策分歧等；（2）情感狀況，比如壓力、緊張、焦慮以及敵意；（3）個(gè)人認(rèn)知情況，比如個(gè)體對沖突的感知和理解；（4）沖突行為，包括從被動(dòng)抵抗到主動(dòng)出擊。不同學(xué)者對沖突的定義總結(jié)見下表。不同學(xué)者對沖突定義的總結(jié)代表學(xué)者沖突的定義強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)L.A.Coser(1956)沖突是對有關(guān)價(jià)值。地位。權(quán)利和資源的爭奪，對立雙方要破壞甚至消滅對方有限資源的爭奪Mack and Simon(1958)沖突是標(biāo)準(zhǔn)的決策機(jī)制的破壞決策與過程K.Boulding(1962)沖突是當(dāng)事人雙方的分歧，不相容的目標(biāo)，難以協(xié)調(diào)的愿望的感知感知到的不協(xié)調(diào)M.Deutsch(1973)沖突是不相容的行動(dòng)，這種不相容的行動(dòng)會(huì)阻礙和干擾另一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不相容的行動(dòng)C.Morrill(1989)沖突是當(dāng)事雙方就分歧和不滿進(jìn)行的正式或非正式的溝通溝通Pinkley(1990)沖突是決策的認(rèn)知過程，這個(gè)過程包括對分歧的協(xié)商與討論決策與過程Kolb and Putman(1992)沖突是在特定的組織環(huán)境下，當(dāng)事雙方感知到差異，并由此導(dǎo)致的負(fù)面情緒情緒Thomas(1992)沖突是當(dāng)事一方感受到對方損害或者打算損害自己利益時(shí)所開始的一個(gè)過程過程Rubin et al(1994)沖突是感知到的里利益差異，并相信雙方的愿望不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)利益差異Wall and Canister(1995)沖突是一種過程，在這個(gè)過程中一方感知到自己的利益會(huì)受到另一方的消極影響過程和利益S.P.Robbins(1997)沖突是一個(gè)過程，它是由組織中人們的目標(biāo)不同，對事實(shí)的解釋存在分歧，愿望不一致而導(dǎo)致的過程和原因Rahim et al(2000)沖突是當(dāng)事人感知到不兼容、不一致和分歧之后的一個(gè)互動(dòng)過程過程李興山（1999）沖突就是沖突主體目標(biāo)不相容和互相排斥，它是矛盾激化的行為表現(xiàn)不相容的目標(biāo)黃培倫（2001）沖突是當(dāng)事雙方由于目的或手段不一致而引起的行為對立的狀態(tài)前因和行為結(jié)果D.Tjosvold 胡君辰（2005）沖突是沖突主體因?yàn)椴煌哪繕?biāo)、情感和觀點(diǎn)導(dǎo)致的當(dāng)事雙方的一種緊張關(guān)系前因和關(guān)系結(jié)果從上述不同學(xué)者對沖突定義的描述可以看出，有的定義側(cè)重點(diǎn)在于沖突產(chǎn)生的原因，有的強(qiáng)調(diào)沖突的過程和情景，有的定義偏重沖突行為本身，有的強(qiáng)調(diào)沖突導(dǎo)致的結(jié)果和影響。由此可見，沖突的多元化和復(fù)雜性決定了學(xué)者們從不同的視角來研究沖突，就會(huì)有不用的沖突定義的表述。面對這些眾說紛紜的定義，我們也發(fā)現(xiàn)一些學(xué)者的沖突定義存在局限性和不足。從沖突主體不相容的利益和目標(biāo)角度來定義沖突是被很多人包括很多學(xué)者所接受的、傳統(tǒng)的沖突定義。Fink(1968)，Putnan&Poole(1987)，Rubin et al(1994)，Lewicki et al(1997)等學(xué)者都認(rèn)為沖突雙方意識(shí)到各自利益或目的的不兼容性是沖突的要素之一。這反映出，人們通常會(huì)在心中形成一個(gè)定勢，那就是只要有沖突發(fā)生，沖突雙方就一定存在不兼容的利益和目的。其實(shí)這種看法是很片面的，也是不現(xiàn)實(shí)的。在組織中并不是左右的沖突都包括不相容的利益或目的。例如一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對于何時(shí)向經(jīng)理遞交項(xiàng)目報(bào)告可能會(huì)存在爭議，一些項(xiàng)目成員更看重工作的效率，希望早點(diǎn)交，而另一些項(xiàng)目成員更看重報(bào)告的質(zhì)量，希望晚點(diǎn)交。但所有項(xiàng)目成員都希望遞交一篇高質(zhì)量的報(bào)告給經(jīng)理。項(xiàng)目成員有著共同的利益和目的，但仍然存在沖突。由此可見，認(rèn)為企業(yè)組織中的沖突主體間一定存在不同利益或目的的看法是片面的。所以這就要求學(xué)者們在研究沖突問題時(shí)，要盡量擺脫這些不正確的、傳統(tǒng)的定勢觀點(diǎn)，這樣才能對沖突問題進(jìn)行更加有效地分析和研究。對于沖突的定義，盡管不同學(xué)者在表述上有差異，但仔細(xì)分析這些定義之后，可以發(fā)現(xiàn)不管沖突的表述如何，對任何沖突而言，都包括三個(gè)必不可少的因素：1、相互作用的沖突主體間由于某種原因會(huì)產(chǎn)生爭執(zhí)或分歧，即沖突主體存在某些方面的不相容和對立；2、沖突主體感知到差異的存在，并由此出現(xiàn)負(fù)面或消極的情緒。沖突是一個(gè)感知的問題，沖突現(xiàn)象必須被兩個(gè)以上的沖突主體所知覺，并產(chǎn)生了認(rèn)知或情感上的變化。如果當(dāng)事人沒有意識(shí)到?jīng)_突的存在，那么即使客觀上雙方存在巨大的差異，也會(huì)認(rèn)為沖突并不存在；3、沖突主體會(huì)采取對立或敵對的行為，這些行為會(huì)影響和干預(yù)當(dāng)事雙方愿望或目的的實(shí)現(xiàn)。2.2沖突的分類從以往組織沖突文獻(xiàn)可以看出，學(xué)者們依據(jù)不同的側(cè)重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)對沖突類型進(jìn)行不同的劃分。對組織沖突的分類，是一個(gè)見仁見智的問題。不同的學(xué)者從不同的研究視角，就會(huì)有不同的沖突分類的研究成果。但這些分類都是某一學(xué)者從某一角度、單一的分析，缺乏完整性和系統(tǒng)性。Sheppard（1984）在整合了近二十年組織行為和沖突研究的文獻(xiàn)后，提出了組織沖突分類相關(guān)的35個(gè)變量，將他們歸納為沖突的特點(diǎn)、沖突當(dāng)事人的特點(diǎn)、沖突環(huán)境的特點(diǎn)三大類。此后Jameson（1999）提出可以從沖突的內(nèi)容、關(guān)系和情境三個(gè)維度來對組織沖突進(jìn)行分類并進(jìn)行了詳細(xì)地歸納和總結(jié)。本文在Jameson（1999）沖突分類研究的基礎(chǔ)上，綜合其他學(xué)者研究成果，提出了一個(gè)更系統(tǒng)、更完整的組織沖突的分類體系。本文將從沖突的主體、內(nèi)容、性質(zhì)和效應(yīng)、規(guī)模、關(guān)系、空間和時(shí)間7個(gè)維度來對沖突的分類進(jìn)行探討。詳見下表。組織沖突分類體系劃分維度沖突類型特點(diǎn)沖突主體自我沖突人際沖突群際沖突個(gè)人自身個(gè)體個(gè)體/群體群體群體沖突內(nèi)容客觀的沖突主觀的沖突有形的無形的現(xiàn)實(shí)的沖突非現(xiàn)實(shí)的沖突有客觀的需求無現(xiàn)實(shí)的需求實(shí)質(zhì)沖突情感沖突與認(rèn)知相關(guān)與情感相關(guān)任務(wù)沖突關(guān)系沖突過程沖突與任務(wù)相關(guān)與關(guān)系相關(guān)與過程、程序相關(guān)性質(zhì)與效應(yīng)正式的沖突非正式的沖突違反政策、訴訟觀念的差異競爭型的沖突合作型的沖突輸贏雙贏良性沖突惡性沖突積極地、提高績效破壞的、降低績效規(guī)模局部沖突全局沖突影響面窄影響面廣關(guān)系高依賴型的沖突低依賴型的沖突高依賴低依賴雙方的沖突多方的沖突沖突主體是雙方?jīng)_突主體是多方信任的沖突不信任的沖突高信任低信任空間縱向沖突橫向沖突地位不平等（上級下級）地位平等（平級）時(shí)間持續(xù)的沖突間斷的沖突不間斷、長期間斷、周期2.2.1根據(jù)沖突主體劃分沖突研究首先應(yīng)該弄明白沖突的主體是誰，即沖突的主人公或當(dāng)事人是誰。Deutsch（1990）在其文獻(xiàn)中，將沖突的分類概括為五大類：一是自我沖突，這種沖突發(fā)生在個(gè)人自身，主要表現(xiàn)為角色沖突，即一個(gè)人無法同時(shí)勝任多種角色期望時(shí)所形成的的心理壓力，或者是某一個(gè)角色，他人和個(gè)體自己期望不一致而造成的心理壓力；二是人際沖突，即人與人在互相作用的過程中產(chǎn)生的矛盾和沖突；三是群際沖突，即群體與群體之間的沖突；四是組織之間的沖突；五是國家或民族之間的沖突。組織沖突主要是研究發(fā)生在組織內(nèi)，對組織產(chǎn)生影響的沖突問題，因此主要研究是前三類沖突。而組織之間的沖突和國家或民族之間的沖突則更多的是社會(huì)學(xué)、政治學(xué)研究的內(nèi)容。2.2.2根據(jù)沖突內(nèi)容劃分沖突內(nèi)容的研究一直是沖突學(xué)者們研究的重點(diǎn)。本文按內(nèi)容來劃分，將沖突分為：客觀的沖突與主觀的沖突；現(xiàn)實(shí)的沖突與非現(xiàn)實(shí)的沖突；實(shí)質(zhì)沖突與情感沖突；認(rèn)知沖突與情感沖突；任務(wù)沖突、關(guān)系沖突以及過程沖突。2.2.3根據(jù)性質(zhì)和效應(yīng)劃分沖突的性質(zhì)和效應(yīng)也是沖突學(xué)者們研究的重點(diǎn)。主要分為非正式/正式?jīng)_突、競爭型的沖突/合作型的沖突、建設(shè)性的沖突/破壞性的沖突三個(gè)方面。2.2.4根據(jù)規(guī)模來劃分Lewicki和Sheppsrd（1985）提出了沖突的規(guī)模、沖突影響的范圍會(huì)對企業(yè)組織沖突管理策略的選擇產(chǎn)生巨大的影響。沖突按規(guī)模大小來劃分可以分為局部沖突和全局沖突。局部沖突是只涉及到組織中少數(shù)個(gè)體的沖突，這種沖突規(guī)模較小，程度輕微，影響范圍窄，比較容易解決。而全局沖突是局部沖突的升級，即由于局部沖突沒有得到有效地處理，沖突的程度由輕微變嚴(yán)重，更多的個(gè)體投入到?jīng)_突之中。全局沖突影響面廣，利益之爭極為復(fù)雜，很難在短時(shí)間內(nèi)得到有效地化解。全局沖突如果不能及時(shí)、有效地解決，則會(huì)對組織的正常運(yùn)行產(chǎn)生不良的影響。2.2.5根據(jù)關(guān)系來劃分不同沖突主體間存在著各種不同的相互關(guān)系，有的沖突各方是高度依賴的，有的則是相互獨(dú)立的；有的沖突當(dāng)事人相互很信任，有的缺乏信任；有的沖突是兩方當(dāng)事人之間的沖突，有的是多方利益相關(guān)者博弈的多方?jīng)_突。對沖突各方關(guān)系的研究有助于我們從另一個(gè)角度來加深對沖突的認(rèn)識(shí)和了解。2.2.6根據(jù)空間來劃分組織里的沖突由于沖突主體的多樣性，以及沖突主體之間相互作用關(guān)系的錯(cuò)綜復(fù)雜型，可以分為各種不同的維度。具體而言，根據(jù)組織內(nèi)部的空間結(jié)構(gòu)，可以將組織沖突分為垂直沖突和水平?jīng)_突，地位不平等的沖突和地位平等的沖突。垂直沖突是組織中上級和下級之間的沖突，沖突雙方在權(quán)利和地位上不平等、存在差異。水平?jīng)_突是組織里平級同事之間的沖突，即沖突雙方在權(quán)利和地位上平等的沖突。2.2.7根據(jù)時(shí)間來劃分按時(shí)間來劃分，可以將沖突分為持續(xù)沖突和非持續(xù)沖突（間斷沖突）兩類。持續(xù)沖突是組織內(nèi)易于“記仇、報(bào)復(fù)”型的沖突主體間由于某種不一致而導(dǎo)致的情緒上不不滿和行為上的對抗，而這種不滿和對抗會(huì)在沖突主體之后的交往和互動(dòng)過程中不間斷、長期的持續(xù)下去。間斷沖突是指每當(dāng)沖突主體遇到不兼容的爭執(zhí)和問題時(shí)會(huì)引發(fā)沖突，但僅僅是對事不對人，在沖突問題解決之后，沖突當(dāng)事人不會(huì)把這些敵對的情緒和行為帶入后續(xù)的交往之中，即沖突只是在雙方或多方當(dāng)事人遇到爭執(zhí)、分歧時(shí)出現(xiàn)，而隨著問題解決后，各方的不滿和敵對就會(huì)消失，這種沖突是間斷的、不是長期而持續(xù)的。綜上所述，學(xué)者們按照不同標(biāo)準(zhǔn)和角度對沖突進(jìn)行研究，就會(huì)提出不同的沖突分類模式。本文在綜合先學(xué)者們沖突類型研究成果的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)系統(tǒng)而完整的企業(yè)組織沖突分類體系，主要包括沖突主體、內(nèi)容、性質(zhì)和小櫻、規(guī)模、關(guān)系、空間和時(shí)間七個(gè)維度。希望通過對沖突不同類型的深入分析與研究，幫助沖突問題的研究者和實(shí)踐者加深對沖突問題的理解、認(rèn)識(shí)和判斷，從未對沖突進(jìn)行更加有效的管理。2.3沖突的影響和效應(yīng)在早期的組織理論中，沖突普遍被認(rèn)為是有害的，會(huì)阻礙組織的決策和行動(dòng)，甚至認(rèn)為沖突的出現(xiàn)是管理的失敗、組織崩潰的前兆?，F(xiàn)代的組織理論對沖突的認(rèn)識(shí)有了較為全面的觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是組織中比較平常的事情，尤其是在一個(gè)大型的組織中，要所有的成員都采取合作的態(tài)度進(jìn)行工作是不大可能的，同時(shí)認(rèn)為沖突具有兩面性建設(shè)性的一面和破壞性的一面。也就是說，組織存在存續(xù)的過程中存在沖突，并不一定都會(huì)帶來破壞性，有些沖突對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有益的，具有建設(shè)性。因此，應(yīng)該坦然面對組織中的各種沖突，妥善處理破壞性的沖突，有效地誘發(fā)各種建設(shè)性的沖突，并把沖突的水平控制在適當(dāng)?shù)姆秶畠?nèi)。2.3.1沖突的積極影響作用對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助的，對組織是一種有力的力量的建設(shè)性沖突，可以增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力、團(tuán)結(jié)性，對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有巨大的推動(dòng)作用，可以說，勒維斯科賽是第一個(gè)認(rèn)識(shí)到并對沖突的積極影響作用進(jìn)行詳細(xì)論述的社會(huì)學(xué)家，他在社會(huì)沖突的功能一書中重點(diǎn)討論了沖突的潛在的積極作用。具體體現(xiàn)在：（1）對社會(huì)和群體具有內(nèi)部整合功能。（2）對社會(huì)和群體具有穩(wěn)定的功能。（3）對新群體與社會(huì)的形成具有促進(jìn)功能。（4）對新規(guī)范和制度的建立具有激發(fā)功能。（5）沖突是一個(gè)社會(huì)中重要的平衡機(jī)制。2.3.2沖突的消極影響作用對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有害的沖突，常常給組織帶來一些消極的影響。破壞性沖突的發(fā)生會(huì)使成員的努力偏離了組織目標(biāo)，使組織資源的流向與預(yù)期要求相反，浪費(fèi)了組織的資源，特別是資金和時(shí)間；沖突的過程容易引起組織系統(tǒng)內(nèi)耗不斷，最終造成組織凝聚力降低，成員間互不信任，士氣低落，妨礙了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（1）組織沖突會(huì)給人一種情緒上的壓力，影響其精神健康。（2）當(dāng)沖突問題不能很好解決時(shí)，沖突就意味著一種浪費(fèi)。（3）沖突雙方為了在沖突中取得勝利，會(huì)采取各種各樣的措施增強(qiáng)自身的實(shí)力，這些措施不可避免地對組織產(chǎn)生一些影響，特別是一些負(fù)面的影響。（4）工作滿意度和績效會(huì)下降，工作過程中的責(zé)任感和重要程度受到影響。2.3.3沖突水平對組織績效的影響沖突強(qiáng)度對組織績效影響的研究一直是學(xué)者們研究的重點(diǎn)。其中，最有代表性，并被沖突研究的學(xué)者們廣為引用的是，美國學(xué)者布朗（L.Dave Brown）對沖突水平與組織績效之間的關(guān)系研究。通過實(shí)證研究，布朗發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)沖突水平過低或過高都會(huì)對組織績效產(chǎn)生消極影響。組織只有維持適度的沖突水平才能有利于保持組織的高績效。組織內(nèi)沖突水平太低，組織就會(huì)缺乏活力，缺乏創(chuàng)新和改進(jìn)的動(dòng)力，組織會(huì)難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。沖突水平過高，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的混亂和分裂，阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而保持適度的沖突可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和活力，有助于員工對沖突問題的認(rèn)識(shí)，增進(jìn)員工間的相互了解和溝通，從而提出有建設(shè)性的意見。我國學(xué)者邱益中對國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證調(diào)研，分析研究了國內(nèi)企業(yè)沖突水平與企業(yè)績效的關(guān)系，具體結(jié)論如下表所示。組織沖突水平與企業(yè)績效的關(guān)系沖突的水平?jīng)_突的類型組織特性企業(yè)績效低或無沖突惡性冷漠 停滯不前 無改變低績效適當(dāng)良性自我發(fā)展 自我批評 變革創(chuàng)新高績效高惡性分裂 敵對 混亂低績效3沖突的成因分析3.1組織內(nèi)沖突成因3.1.1相互依賴性沖突形成的客觀基礎(chǔ)。相互依賴性指的是兩個(gè)主體之間的一種相互作用，其中一方任務(wù)的完成依賴于另一方任務(wù)的進(jìn)行。它也反映了在任務(wù)完成過程中，某個(gè)人依賴于或受其他人支持的程度。具有相互依賴關(guān)系的個(gè)體，在其他條件具備，彼此之間的差異性達(dá)到了一定的程度時(shí)，就可能發(fā)生沖突。但是有些沖突可能在剛剛萌芽時(shí)就停止了，有的則順利地發(fā)展，經(jīng)歷潛在的對立失調(diào)、認(rèn)知和人格化、行為意向、行為、結(jié)果五個(gè)階段。沖突問題一旦處理不當(dāng)，還會(huì)引發(fā)又一次新的沖突。3.1.2彼此間的差異性沖突形成的直接原因。具有一定的相互依賴關(guān)系的雙方，差異性越大，越難以達(dá)成一致的協(xié)議。但由于相互依賴的關(guān)系的存在，使得雙方又不能置彼此之間的差異性于不顧，于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧，導(dǎo)致沖突的最后發(fā)生。組織中主要存在以下幾種差異：信息差異、認(rèn)知的差異、目標(biāo)要求的差異和角色的差異。信息差異是指雙方所獲得的信息、了解的事實(shí)之間的差異。任何一項(xiàng)角色或選擇活動(dòng)都要經(jīng)過信息的收集、可行方案的設(shè)計(jì)和方案的選擇幾個(gè)階段。其中，信息的收集是決策活動(dòng)的第一步，它將為這個(gè)決策過程提供各種有用的信息，整個(gè)決策活動(dòng)就是建立在信息收集的基礎(chǔ)之上的。但由于以下各種原因雙方獲得的信息可能存在差異：信息來源渠道的不同、信息的非對稱性、信息傳遞過程中的偏差遺漏和信息處理方式的不同。即使收集的信息完全相同，雙方由于背景的不同、所處部門文化的不同、地位的不同、觀念的不同等原因也會(huì)有不同的結(jié)論，因?yàn)殡p方也會(huì)存在認(rèn)知上的差異。3.1.3內(nèi)在機(jī)制不完善沖突形成的推動(dòng)力。（1）信息溝通不善。在相互依賴的組織成員之間，彼此間存在差異，如果能夠順利的進(jìn)行信息交流，相互理解，那么相互沖突的機(jī)會(huì)就比較少。然而任何組織中都存在大量不利于信息溝通的因素，如成員對于信息選擇性的關(guān)注、信息在傳遞中被過分扭曲、成員間參考背景的差異，在組織成員所處地位的差異，成員間溝通技巧的貧乏等，這些因素?zé)o形中增加了組織各成員之間產(chǎn)生沖突的可能性。（2）資源的稀缺性。任何組織都是依靠組織內(nèi)外環(huán)境所提供的資源而存在，由于資源具有稀缺性的特點(diǎn)，所以，組織的活動(dòng)必然會(huì)受到其制約，當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織成員同時(shí)依賴于組織的稀缺資源時(shí)，成員之間極有可能因資源分配而發(fā)生沖突。（3）獎(jiǎng)勵(lì)制度不健全。為了激發(fā)組織成員的積極性，組織內(nèi)部往往會(huì)制定相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰制度，將組織成員的行為與組織最終績效結(jié)合起來。但是這種看似理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕M織制度有時(shí)候卻充當(dāng)了組織沖突產(chǎn)生的推動(dòng)力之一，尤其是當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)制度針對個(gè)體成員而非組織整體績效時(shí)，更容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。雖然組織個(gè)體成員的行為是完全獨(dú)立的，但事實(shí)上，組織成員之間的行為是相互依賴、相互聯(lián)系的。以至于當(dāng)某個(gè)成員認(rèn)為，在必要時(shí)候可以犧牲其他成員的利益來實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)，那么組織內(nèi)成員間沖突的產(chǎn)生也就不可避免了。（4）競爭機(jī)制管理不當(dāng)。很多管理者認(rèn)為，作為激勵(lì)手段，在組織管理中必須引入大量的競爭機(jī)制，成員在有壓力時(shí)會(huì)有更高的工作效率，業(yè)績提成，只有這樣才能刺激成員進(jìn)步，從而使得組織整體效率提高。在組織里，幾乎每個(gè)組織成員都感到了一定的競爭壓力和其自身生存的危機(jī)感。但是，組織成員之間的競爭常常導(dǎo)致組織成員間的沖突增加，而其工作效率卻未明顯上升，反之，組織中相互依賴的成員間的不良競爭卻使得工作效率下降了。（5）組織外部環(huán)境發(fā)生變化。組織外部環(huán)境的變化也會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部矛盾沖突的發(fā)生。隨著組織環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性的增加，以及競爭的日趨激烈，組織以及其中的個(gè)成員間壓力也越來越大，必然在組織中產(chǎn)生一定的沖突。此外，在全球化的大趨勢下，國際環(huán)境對組織的影響已經(jīng)越來越重要，文化差異引起的沖突已經(jīng)不容忽視。（6）特定事件是引發(fā)沖突的導(dǎo)火線。某些組織沖突發(fā)生往往與特定的事件有關(guān)，這一特定事件通常稱為“導(dǎo)火線”，引發(fā)沖突的導(dǎo)火線可能是一件很簡單的事情，也可能是一句話，但它反映了沖突成員之間在長期相互作用過程中，積累下來的被忽視的緊張或敵意，猛地爆發(fā)出來。3.2不同層次的沖突成因在組織中，沖突可能發(fā)生在各個(gè)層面上：個(gè)人層次、團(tuán)體層次和組織層次等，在各個(gè)層面，由于沖突的主體不同，不同層次上的沖突的產(chǎn)生都有其特殊的原因。3.2.1個(gè)體層面上的沖突成因（1）個(gè)體差異。組織是由不同個(gè)性的成員組成，在現(xiàn)實(shí)中組織成員之間的性格差異使得他們解決問題、與人相處的作風(fēng)和方式會(huì)出現(xiàn)差異，發(fā)生沖突是不可避免的。（2）價(jià)值觀差異。在組織中對于同一個(gè)事物，由于人們的價(jià)值觀不同，就會(huì)產(chǎn)生出不同的行為，由于不同的價(jià)值取向和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，組織成員極易引起相互之間主觀判斷的分歧和爭議，從而導(dǎo)致沖突的出現(xiàn)。（3）角色差異。個(gè)人面對多角色期盼時(shí)，可能能扮演好某一角色，卻無法同時(shí)扮演好另一角色，組織成員的某些行為與他人的期望難免會(huì)有不一致，這就容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。（4）目標(biāo)差異。通常來說，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是相一致的。但在現(xiàn)實(shí)中，組織成員可能過分追求自身利益，突出自己的目標(biāo)而忽略其他目標(biāo)。如果組織成員被分配的任務(wù)和他自己的個(gè)人目標(biāo)不一致時(shí)，他就會(huì)產(chǎn)生一定程度的內(nèi)心沖突。（5）管理情緒的能力差異。心理素質(zhì)號的人，即情緒管理能力強(qiáng)的人，在工作中碰到矛盾，即使非常生氣，也能強(qiáng)壓怒火，控制調(diào)整自己的情緒，這樣便有利于矛盾的化解和防止沖突升級。心理素質(zhì)差的員工，不善于管理自己的情緒，工作中與人交往，一有矛盾便怒從心起，把本來不大的矛盾激化成嚴(yán)重的沖突。（6）溝通能力的差異。組織成員溝通能力存在差異，不同成員在信息處理、信息傳遞、信息接受過程中會(huì)造成信息交流不暢，導(dǎo)致信息交流的低效或者無效，從而引發(fā)沖突。（7）處理人際關(guān)系能力差異。由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的沖突在組織里是不可避免的普遍問題，它幾乎存在于人與人的一切關(guān)系之中。而一個(gè)懂得處理人際關(guān)系的人，可以使人際沖突更少地發(fā)生，而且在發(fā)生沖突時(shí)還能幫助沖突雙方互相了解，化解沖突。因此，處理人際關(guān)系的能力是影響組織成員之間合作和沖突的關(guān)鍵因素。3.2.2團(tuán)體層面上的沖突成因（1）團(tuán)隊(duì)規(guī)模。團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小會(huì)影響團(tuán)隊(duì)沖突。一般來說，團(tuán)隊(duì)規(guī)模不宜過大，因?yàn)槿绻麍F(tuán)隊(duì)成員數(shù)量過多，就會(huì)比較難以順利地開展工作，成員相互溝通個(gè)交流時(shí)會(huì)遇到很多障礙，面臨決策時(shí)也很難達(dá)到一致。（2）團(tuán)隊(duì)成員的差異性。差異性是人們產(chǎn)生分歧與沖突的直接原因。團(tuán)隊(duì)是由既相互依賴，又存在不同差異性的個(gè)體組成。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員與成員之間存在著各種各樣的差異性，如果不能有效協(xié)調(diào)，成員之間就可能產(chǎn)生分歧，當(dāng)差異產(chǎn)生的矛盾激化到一定程度，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突。（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式。這些習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者在長期的個(gè)人經(jīng)歷、管理實(shí)踐中逐步形成的，并具有較強(qiáng)的個(gè)性化色彩。和民主型風(fēng)格以及放任型風(fēng)格相比較，專制型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將權(quán)力掌握在自己手中，這種家長式作風(fēng)導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)內(nèi)上下級之間存在較大的心理距離和隔閡。因此，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格盡管有可能帶來比較高的績效，但這種家長式的作風(fēng)也可能會(huì)帶來組織成員對領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，從而產(chǎn)生各種矛盾和沖突。（4）工作的相互依賴性。各部門在相互作用的過程中，有太多不確定性因素，或者由于溝通不暢，或者由于自己部門的利益，相互協(xié)作時(shí)不可避免的會(huì)產(chǎn)生誤解、抱怨、職責(zé)和推諉等，而部門之間相互依賴、相互協(xié)作的程度越高，引發(fā)沖突的可能性就越大。（5）工作責(zé)任不清。組織中各個(gè)部門之間如果未能將職責(zé)分清楚，而且各個(gè)部門管轄權(quán)模糊的話，就會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)或者兩個(gè)以上的部門同時(shí)插手某項(xiàng)工作，或者完全相反，大家都對某項(xiàng)工作置之不理。這就會(huì)出現(xiàn)部門與部門之間的合理分工與協(xié)作得不到實(shí)現(xiàn)，彼此之間爭權(quán)奪利，有利益、能帶來好處的工作大家都爭相插手去做，而無利益、責(zé)任又重大的工作就會(huì)相互推諉扯皮，這是團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的常見原因。3.2.3組織層面上的沖突成因（1）組織結(jié)構(gòu)不合理。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及他們之間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)扁平化能為組織帶來成員間關(guān)系平等，自由溝通，彼此協(xié)調(diào)，相互控制等好處。而在現(xiàn)實(shí)中，許多組織往往采用的是金字塔式的直線型的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜、層次越多幅度越大，組織溝通就越困難，產(chǎn)生沖突的可能性就越大。（2）薪酬福利體系。合理的薪酬福利水平可以使組織成員有安全感和歸屬感，反之，就會(huì)有不滿、不公平的感覺。我國企業(yè)組織薪酬福利體系還明顯帶有經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的過渡色彩，與市場經(jīng)濟(jì)的要求相比，仍尋在較大的差距。組織內(nèi)部工資水平還未能普遍與勞動(dòng)力市場價(jià)位接軌，因此，報(bào)酬未能公平、合理地分配，也是沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因。（3）組織變革。如今，組織面臨著前所未有的復(fù)雜、多變的市場環(huán)境。外部環(huán)境的變化促使組織自身進(jìn)行不斷的革新。對一個(gè)組織來說，在穩(wěn)定的環(huán)境下產(chǎn)生沖突的可能性小，而在不穩(wěn)定的環(huán)境下，引發(fā)沖突的可能性就比較大。當(dāng)組織變動(dòng)時(shí)，變革的過程將會(huì)引發(fā)組織一系列的變化，組織原有的平衡被打破，組織結(jié)構(gòu)將重新組合，冗員、重疊的部門將會(huì)被淘汰，組織權(quán)力和資源將會(huì)重新分配。因此，組織在變革過程中，原有的利益關(guān)系被打破，將建立新的權(quán)力和利益關(guān)系，新舊權(quán)力與利益關(guān)系將在矛盾與競爭中達(dá)到新的平衡，而在這個(gè)過程中，組織發(fā)生沖突是在所難免的。4組織對員工的沖突管理4.1沖突管理原則4.1.1系統(tǒng)思考原則系統(tǒng)思考即從全局出發(fā)，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。應(yīng)通過信息收集，掌握事件的全貌，培養(yǎng)綜合全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，清楚了解沖突的前因后果。首先要找出關(guān)鍵性的問題癥狀，然后分析提出的可能的解決方案，再作出最終的決策。系統(tǒng)思考的關(guān)鍵在于從全局來發(fā)現(xiàn)沖突的“杠桿點(diǎn)”，亦即可引起結(jié)構(gòu)上重要而持久改善的點(diǎn)。一旦找到最佳的杠桿點(diǎn)，便能以小而專注的行動(dòng)，創(chuàng)造最大的力量。從系統(tǒng)的角度出發(fā)，應(yīng)將沖突維持在一個(gè)恰當(dāng)?shù)乃?。?dāng)然，這個(gè)恰當(dāng)?shù)乃绞菬o法用精確的語言來描述，或者用量化的數(shù)字來表達(dá)，這個(gè)恰當(dāng)?shù)乃街饕且揽款I(lǐng)導(dǎo)的直覺來調(diào)控。有許多領(lǐng)導(dǎo)對下屬中發(fā)生沖突感到厭煩，這是因?yàn)樗麤]有意識(shí)到組織發(fā)生沖突是正常的。4.1.2對事不對人原則無論處理什么樣的沖突，對事不對人原則是辦事的準(zhǔn)繩，對待沖突雙方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只會(huì)使沖突激化，而且還可能產(chǎn)生沖突移位，沖突的一方很可能會(huì)把沖突移向協(xié)調(diào)人，使人際矛盾擴(kuò)大，沖突趨于復(fù)雜。4.1.3雙贏原則沖突的結(jié)果無非是以下四種情況：贏/贏、輸/贏、輸/輸、不贏/不贏。即沖突雙方都得到不同程度的需要的滿足；一方犧牲以滿足另一方；雙方都無獲得；各有損失或維持原狀。以上結(jié)果，只有雙贏才是富有建設(shè)性的解決之道。在項(xiàng)目中要倡導(dǎo)互相的理解尊重，“求同存異”?！扒笸庇袃煞矫婧x：發(fā)覺共同的愛好和話題，縮短彼此距離；對工作中的共享部分，一定要有嚴(yán)格的相同標(biāo)準(zhǔn)?！按娈悺币灿袃煞矫婧x：一是尊重個(gè)人工作風(fēng)格，這樣會(huì)使項(xiàng)目色彩更豐富；一是項(xiàng)目工作中，每個(gè)成員的職責(zé)都是不同的。4.2沖突管理的思維方法思維意指人們對事物或問題的理性認(rèn)識(shí)和思考，沖突管理的思維方法是指人們在沖突管理中正確認(rèn)識(shí)、預(yù)防、處理和解決沖突問題的理性思維的規(guī)律性方式。傳統(tǒng)沖突管理方法基本停留在相對孤立、單一、分散、就事論事的思想層面，現(xiàn)代沖突管理思維方法則要突出系統(tǒng)、整合、連續(xù)不斷的思維過程。盡管這做起來還有相當(dāng)多困難，然而，我們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^對現(xiàn)有沖突處理模式、方法策略等使用知識(shí)技術(shù)的剖析和歸納，設(shè)法去提煉沖突管理的一般思維方法。這里僅就現(xiàn)代沖突管理思維規(guī)則、思維過程和系統(tǒng)規(guī)劃做扼要探討。實(shí)踐證明，缺少規(guī)則指導(dǎo)的管理活動(dòng)，常常會(huì)使人誤入方向不明、策略失當(dāng)、行為失范的歧途，沖突管理也不例外。沖突管理的理性思維和實(shí)踐活動(dòng)需要一定的規(guī)則或原則作為基準(zhǔn)或指點(diǎn)針，著眼于預(yù)防潛在沖突，克服不必要沖突，把真正的沖突差異導(dǎo)入建設(shè)性管理軌道的基本目標(biāo)。借鑒人本管理的一些思想原理，可以把散見于不同文獻(xiàn)不同提法的沖突管理思維原則概括歸納如下：（1） 倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制于適當(dāng)水平和適當(dāng)類的原則。（2） 以人為本，實(shí)行全面的沖突管理（全過程、全要素、全對象管理沖突），而不是僅限于事后的沖突控制和解決沖突的原則。（3） 從組織的文化和人力資源特點(diǎn)出發(fā)，不走極端，持重，貴和的處理沖突的原則（4） 具體問題具體分析，隨機(jī)制宜實(shí)行沖突管理的原則。（5） 有備無患，預(yù)防為主，確立應(yīng)急對策，處理破壞性沖突（或危機(jī)）的原則。沖突管理就是要通過調(diào)解沖突和激發(fā)沖突兩方面的綜合作用，在組織內(nèi)部形成合理而適度的沖突，增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力和變革能力，提高組織績效，為此，沖突管理的任務(wù)包括如下三個(gè)方面：（1） 鑒別、分析沖突。從組織的現(xiàn)狀、目標(biāo)出發(fā)，全面分析、組織評估內(nèi)部的沖突的現(xiàn)狀和類型。沖突太多或太少都是不恰當(dāng)?shù)?，沒有一定的沖突會(huì)使組織對變化反應(yīng)遲鈍，缺乏革新觀念；而沖突過多有可能造成混亂、無序、不合作和分裂。同時(shí)，管理者還要能夠鑒別建設(shè)性沖突和破壞性沖突的臨界狀態(tài)。（2） 抑制、緩解破壞性沖突。（3） 激發(fā)誘導(dǎo)建設(shè)性沖突。4.3緩解沖突的方法對于不希望出現(xiàn)的或有害的沖突，管理者應(yīng)靈活應(yīng)用如下步驟和策略，不斷提高管理者沖