激勵與溝通_搞掂魔鬼上司秘訣

一本跨越人生壕溝的指導手冊搞掂魔鬼上司秘訣第一部分：揣摩上司心理學101 揣摩上司的心思 1我們已到了我對你說過的地方，你要在那里看到悲慘的幽魂，他們已失去了理智的幸福。 -但丁神曲地獄篇 你每次努力是否成功并不重要，重要的是你是不是每次都盡力了。 我認識的一位高級人力資源經(jīng)理跟我講過一個地區(qū)經(jīng)理大聲斥責下屬的事?！澳銈冞@些人簡直一無是處，”她對他們說，“你們的工作能力可能連一群猴子都不如?！蔽疫€聽說過某個裝配廠上司的事跡，他每天都旁若無人地輪流吃別的員工放在冰箱里的午餐。員工對他的卑劣行徑一清二楚，但沒人敢發(fā)表任何意見。他自己也不打算瞞著別人，居然還恬不知恥地稱之為“每日特別供應”。我還認識某個零售連鎖店的業(yè)主，他居然隨意解雇員工，只是為了讓員工時刻保持警覺。 世界上居然存在這樣的人，簡直是讓人難以置信。乍一想，很難理解的是，為什么還有人愿意雇傭這樣的人。有時這些人還被刻意提升到要職，這一點就更讓人費解了。 為什么會這樣呢？為什么這些魔鬼上司（有些人的確有人格障礙）會擁有今天的地位呢？答案一目了然，比方說，因為他是企業(yè)的業(yè)主。他一開始就把自己提到上司的位置，你只能自認倒霉，居然與這樣的人共事。有時，是上司的兒女，因為他們從來不怕被解雇，所以對提高管理效率漠不關心。 造成今日狀況還有不少其他因素，例如： 1、 任期：任期長可能是魔鬼上司擁有今天的地位的首要原因，因為他們在這個系統(tǒng)待的時間最長。他們對整個體系都了如指掌，他們熟悉每一個人，而且他們絕不會有被解雇的威脅。他們可能沒有任何管理技能或管理能力，不過他們的確資歷頗深。 2、 有某方面的專長暈輪效應：你可曾見過有人只是因為有某方面的專長而得到晉升的？零售業(yè)、酒店業(yè)和呼叫業(yè)是其中的杰出代表，他們經(jīng)常將表現(xiàn)最好的服務人員提升到經(jīng)理和主管的職位，但往往卻忽視了，一個良好的服務人員與一個良好的管理人員在技能要求方面可能截然不同。這個錯誤很容易犯。決策者需要的是熟悉業(yè)務、一般能達到或超出業(yè)績期望、值得信賴的人。他們認為 “把這個人培養(yǎng)成一位經(jīng)理不需要付出太多成本?！钡袝r根本不是這么回事。 3、 經(jīng)驗：許多人都是由于具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗而被提升到上司的職位上。他們以前也許是為某個競爭對手、供應商或客戶工作。這種行業(yè)經(jīng)驗往往會讓人們忽視這些人在管理技能方面的致命缺陷。在招聘時將經(jīng)驗與能力混為一談的人不在少數(shù)。 4、 任人唯親：古語有云：“任人唯賢，而不要任人唯親”。人們往往是因為認識經(jīng)理或與招聘人員有某種關系才得到工作的。 當然，以上任何一條不足以成為某人晉升為上司的充分理由。但事實情況是，這些上司并沒有意識到，自己得到晉升的理由其實都不夠充分。坦率地說，我在從事培訓和咨詢行業(yè)時遇到過很多不稱職的上司，他們中的每一位都認為自己理所當然當這個上司。只有一次，我聽到有一個人說“哦，我是因為我的朋友弗蘭基是副總裁才得到這份工作的。我在這個職位上根本沒有發(fā)揮多大作用，這里許多人都可能比我做得好。”不過我認為這種事情不可能會發(fā)生。 了解了這些人得到現(xiàn)有職位的原因之后，下一個要解決的問題就是這些上司為什么行跡如此惡劣？我們覺得顯而易見的道理為什么他們就偏偏不明白？ 魔鬼上司一般都不太理解“上司”究竟要擔當什么角色。他們竭盡全力地追求某個目標，但是目標實現(xiàn)之后卻不知如何是好。他們不知道該如何指導別人，如何制定計劃，只知道自己要實現(xiàn)某個生產(chǎn)目標，自己的任務就是無論如何都要確保目標的實現(xiàn)。 他自己可能也沒有為別人樹立良好的榜樣。如果他過去曾經(jīng)跟以自我為中心的、慣于玩弄手段的人共事，那么他很可能認為上司就應該如此，優(yōu)秀的管理者就應該一本正經(jīng)地板著面孔。他可能認為，要做好這份工作就要像監(jiān)工一樣時刻密切監(jiān)督著下屬的一舉一動。當然，他的行為往往也會受到外部環(huán)境的影響。他回到家以后可能也會筋疲力盡（更不要說在工作中了）?？傆腥嗣鎸毫r不勝負荷。 魔鬼上司的行為誘因有三個：動機、期望和個性。 心理學101 揣摩上司的心思 2動機 在我經(jīng)常光顧的那家男裝店里，經(jīng)常接待我的是一位名叫杰克的優(yōu)秀銷售人員。他在那家店已經(jīng)工作了近20年了，在這20年里，經(jīng)理換了一個又一個。我覺得杰克不僅是一位杰出的銷售員，而且他還擁有一個優(yōu)秀管理者應該具備的所有素質(zhì)。他樂觀、積極、知識淵博，而且用高標準嚴格地要求自己和周圍的同事。 當我問他為什么從來都沒做過經(jīng)理時，他聳聳肩說，“他們也一直讓我當，但是我一直不愿意。我只是一位銷售員，我的工作、我的愛好就是銷售。我的薪水和傭金已經(jīng)足夠豐厚了，晚上回到家之后我完全可以把工作拋到腦后。這里的經(jīng)理總是要把工作帶回家做，他們還要招聘和解雇員工，參加各種會議，安排工作日程，我還是喜歡順其自然?！痹S多像杰克一樣的人都非常習慣目前的工作，對于能否升遷不是特別熱衷。 那是什么原因激勵人們愿意承受管理職位帶來的壓力呢？思考這個問題很重要，因為你可以更加深刻地了解你的魔鬼上司。 有許多事物能夠驅(qū)使人們接受管理性的職位。比如說，很多人都愛慕虛榮。他們被高位能夠帶來的名聲所吸引，對他們來說，“經(jīng)理”這一頭銜意味著成就和成功。其他人則受到那個位子擁有的更多的權(quán)力和控制能力的吸引。他們喜歡管事兒，喜歡以向他們匯報的人數(shù)多寡來衡量自己的價值。有些人就這樣被推動到了頂層的位子。他們有種喜歡競爭，喜歡獲勝的天性。他們是尋求目標的人，永遠都會設立更高的目標。還有一些人則是因為他們相信別人對他們有這樣的期待，因此接受了管理性的職位。他們的朋友還有家人都在擁有期待的范疇里。也許他們的配偶會推動刺激他們。但是，從根本上說，最普遍、最有力的推動因素還是老套的經(jīng)濟因素錢。在大多數(shù)的行業(yè)里，你在管理層爬得越高，你就賺得越多。因此，管理工作成為為自己尋求更好物質(zhì)生活的人們的選擇，這點是符合邏輯的。 這些驅(qū)動因素能夠賦予我們一種洞察力，對于糟糕表現(xiàn)的原因有所洞悉。一個受到金錢驅(qū)動的上司在他的團隊不能完成生產(chǎn)目標時，如果他的根據(jù)表現(xiàn)而賺取的獎金有了危險，他就有可能會變得心懷不滿、整天處于暴怒狀態(tài)；一個受到權(quán)力和控制欲望驅(qū)動的上司在他的權(quán)威度與他的職權(quán)層次不符時，就有可能會變得灰心喪氣。一個受到名聲驅(qū)動的上司如果感到自己沒有受到與職位相應的尊敬，就有可能表現(xiàn)得很糟糕。 思考一下你的上司的表現(xiàn)。她是否曾給你一點線索，讓你可以確定她是因為什么原因而決定成為經(jīng)理的？對于最基本的驅(qū)動力有越好的理解，你就會因此越加了解招致上司表現(xiàn)糟糕的原因。 期待 如果動機是魔鬼上司炸彈的導火線，那么上司對你的期待就是導火線的火引子。你的上司可能對你懷有很多合理期待，努力滿足這些期待是你在雇主雇員合同中承諾的那部分。以下是六種最主要的期待。 交流 如果你的魔鬼上司似乎總是做出糟糕的決定，或許你應該試著思考，或許她沒有足夠的信息來源。我們做出的決定好壞如何，很大程度上依賴于我們接受的消息的數(shù)量和質(zhì)量。比如說，你決定同意家里十六歲的孩子去參加一個星期五的派對。 你的決定是建立在你對自己的孩子，還有他參加派對的朋友的了解的基礎上。但是，另一位家長要是掌握著不同的信息，就很有可能覺得你的決定是愚蠢的。他可能了解到派對上會有毒品或者是酒?；蛘咚赡苤来蛩銋⒓优蓪Φ牧硗庖恍┖⒆涌赡軙δ愕暮⒆赢a(chǎn)生不良影響。事到最后，你有可能顯得既頭腦糊涂又不負責任，而實際情況是，你只不過不太了解狀況罷了。 事實上，如果你的上司確實缺少必要的信息，可能是因為她沒有試圖去搜集信息，也有可能是因為她沒有注意她已經(jīng)享有的信息資源。但是還有其他可能性因素。也許她自己就有一個不易溝通的魔鬼上司?；蛟S雇員們沒有及時上交報告，或者在報告里胡說八道、胡編亂造，使自己的報告看上去還過得去。對于你上司的信息匱乏，也許你自己也得負一部分責任。你是否曾努力與你的上司進行有效的溝通，還是呆立不動等她過來找你？ 服從 上司指望著你能夠完成分派給你的任務及時準備好書面材料、完成銷售目標、具有一定的工作效率，等等。我常常感到十分驚異，很多雇員連這么基本的一點都搞不清楚。記得有一次，我?guī)椭粋€公司推廣一項客戶服務活動，那是一次全國性的大型活動。作為活動的組成部分之一，我們要跨越全國，管理引導消費者服務研討會，并且下到生產(chǎn)第一線，與雇員近距離接觸。這是一個資格認證的過程，這個要求也是具有強制性的。 幾乎在我們走訪的每一個市場部門里，都有那么一兩個雇員，不是沒有參加課堂培訓，就是沒有參加準備培訓的會議。當然，其中有的人有合理原因可以不參加，但其他人除了就是不想?yún)⒓右酝猓瑳]有任何理由。部門經(jīng)理要對所有沒參加的雇員負責，如果團隊的出席率不盡如人意，部門經(jīng)理每月的獎金還要受到影響。這就很容易理解為什么有些經(jīng)理在他們的員工沒有按指示出席時，脾氣會變得有些暴躁了。 我曾聽到一個有關醫(yī)院夜間清潔隊伍的故事，這個隊伍每換一次班，上班的人都會睡上那么三四個鐘頭。當這個隊伍被整個兒炒了魷魚時，他們所有的人都十分不滿。西海岸有一家零售業(yè)的連鎖公司有過一次抗議的記錄，抗議起因是由于管理層把“微笑”規(guī)定為一項對客服人員的必須要求。 事情應該是這樣的，如果你的上司希望你做某件事，要是你打算忽視他的要求，那么在這之前要確定你自己有靠得住的，合理的理由。真的，服從是十分基本的要求。只要任務在你的職責范圍之內(nèi)，就應該圓滿完成它。但是如果你不害怕惹毛你的上司，那就別做事。 心理學101 揣摩上司的心思 3支持 即使你不同意他們的提案，經(jīng)理們也希望能夠得到你的支持。 “在我上一次的表現(xiàn)評估里，我的經(jīng)理寫道，我不是一個有團隊精神的人。” 有一次，一個客戶服務中心的客服人員很苦悶地向我抱怨?！斑@完全不公平”，他繼續(xù)抱怨道，“討厭他那些笨拙的小競賽機制并不意味著我就是一個沒有團隊精神的人！”在隨后和他的上司的討論中，我發(fā)現(xiàn)這位客服人員并不只是討厭經(jīng)理開展的“笨拙的小競賽”，還常常公開地拿這些競賽逗趣找樂子，向其他組員發(fā)表對這些競賽的諷刺性評論。常常有人似乎很積極地對上司激勵員工、促進業(yè)績的手段制造障礙，上司的工作因為這些障礙而變得更加艱巨。當經(jīng)理發(fā)現(xiàn)有人并不支持他，或者是他的團隊，他必須得采取行動。 艾倫是我的一個熟人，已經(jīng)當了很多年的初級曲棍球教練了。作為一個主教練，他更喜歡刺激性的、進攻型的比賽戰(zhàn)術。他的團隊打的比賽總是最后得分很高，并且總是贏多輸少。但是，現(xiàn)在他正在為一個主教練擔當副教練，而那位主教練更喜歡保守防御型的風格。 我最近有機會觀察艾倫和他的前鋒隊員一起進行賽前準備工作。他充滿激情地強調(diào)進行強勢的防守的重要性，堅持他們原有的風格。聽著他的話，你會覺得世上除此之外再沒有任何一種打曲棍球的方法了。 “我討厭這種圈套?。ㄈμ资撬麄儸F(xiàn)在采用的防守型戰(zhàn)術的名字。）”他事后推心置腹地告訴我，“比賽變得多么無趣沉悶！”從他同隊員的談話中，你永遠也想象不到他會這么想。但是他明白，有的時候人處于領導地位，有的時候則必須跟隨領導?，F(xiàn)在，他得跟隨領導了。試想一下，如果艾倫決定要對隊員說出他的想法，或者更糟，積極地宣傳他偏愛的風格，將會發(fā)生怎樣的局面。不但隊伍要受罪，主教練也會變得十分沮喪。 對于經(jīng)理人來說，支持是十分重要的，隨著職位越來越高，想獲得支持也就越來越難。一個人在公司的食物鏈上越是處于頂尖的位置，獲得支持、反饋或者是協(xié)作的渠道就越少。比如說，在你工作的地方，你可以參考任何書面指導方針或者是員工比如說同事，上司等等的看法，他們可以對于你必須做的決定提出建議，還可以對你表現(xiàn)水準做出回應。然而，你的職位越接近高層領導位子，你的資源來源便會越少，并且你的同級人員負責關注的都和你不一樣，常常是工作的其他方面。 拿一個執(zhí)行總裁作為例子，總裁這樣的工作就可以為古老的諺語作證，即：“高處不勝寒。”作為一個公司的最高執(zhí)行官，你沒有同伴。 或許你有一個資深的高級管理小組，你可以向他們咨詢你的主意到底怎么樣，但是你從來都不能對他們的答案感到十分肯定。那是因為你不知道他們同意你的看法是因為他們覺得這主意不錯，還是只是想討好你。你得到的信息常常通過了幾層人的過濾，到你面前，這些信息可能經(jīng)過了特殊的編排，以致于構(gòu)成了一幅不準確的圖畫。除非你恰好在一家事先就制定了有效的全方位反饋程序的公司工作，否則你真的沒有辦法對于自己的工作到底做得怎么樣有個客觀的了解。對于最高執(zhí)行官來說，現(xiàn)實是殘酷的，沒有人會反抗你。沒有任何合適的安全網(wǎng)，可以避免使你做出一個糟糕的決定。 就算你的上司不是最高執(zhí)行官，不必面對最高執(zhí)行官必須面對的挑戰(zhàn)，但他仍然有可能得面對很大的壓力。壓力可能以各種方式呈現(xiàn)，對于壓力的回應也可能有各種方式?？赡苡械娜藭@得若無其事，也有可能有的人會有將近病態(tài)的表現(xiàn)。正如我曾經(jīng)提到過的那樣，很多人都因為這樣的原因而不愿接受管理層的職位他們不想和壓力與責任為伍。 你的上司得做出一大堆的決定，公平地說，你不能指望每個人對他做的每個決定都感到滿意。但是，只有所有人都支持他的所有決定，哪怕是那些不受人歡迎的決定，一個團隊才能正常運轉(zhuǎn)。如果你確實希望任何時候，每件事都完全遂你心愿進行，那么自己開公司吧。否則，只要你上了別人的船，你就得按別人指定的航向去劃槳。 努力 就算有時候你沒能遵照上司的意愿去辦事，就算你有時候會加入自己的意愿，但是只要他們相信你是真的在努力工作，大多數(shù)上司都會給你一點質(zhì)疑的權(quán)力。是否每次都盡力嘗試了，遠比是否每回都能成功重要。大多數(shù)上司都寧愿要一個非常努力，但偶爾也會出點問題的員工，也不愿意要一個偶爾才會努把力的下屬。心理學101 揣摩上司的心思 4態(tài)度 許多事情是超出我們的控制范圍。我們不能決定自己會有多瀟灑，長得有多高，樣子能多好看等等。我們也不能控制一些外在的，能影響我們生活的事。但是，我們能夠完完全全，絕絕對對把握的一件事，就是我們自己的態(tài)度。我們可以選擇性情和藹，還是性情執(zhí)拗；安撫隨和，還是劍拔弩張；怒氣沖沖，還是和顏悅色。積極的態(tài)度不僅影響你個人的業(yè)績，還能影響整個團隊的業(yè)績。我們都見識過這樣的情景，一個態(tài)度消極的人使得其他每個人都士氣低落。 消極的人很少意識到自己的態(tài)度很消極。有些人還很擅長給自己找消極的理由。 比方說，你曾經(jīng)見過某人告訴你“我是個很誠實的人，我所說的都是我心里的真實想法”嗎？這個人，不可避免的，是一個經(jīng)常性地散布有關公司或者其他員工負面消息的人。在“誠實”的偽裝下，他營造了一種消極的氛圍，影響了每一個和他一起工作的人。 積極的工作態(tài)度意味著在事物和人身上找到最美好的方面。積極的態(tài)度意味著透過問題，尋找抓住機遇和挑戰(zhàn)的機會。積極的態(tài)度還意味著努力對周圍的人形成積極的影響。擁有積極態(tài)度的人在人群之中，在他們工作的公司中，都會顯得與眾不同。我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，態(tài)度積極的人也很少挑戰(zhàn)上司，這可不是一個巧合。 積極的工作態(tài)度意味著在事物和人身上找到最美好的方面。積極的態(tài)度意味著透過問題，尋找擁抱機遇和挑戰(zhàn)的機會。積極的態(tài)度還意味著努力對周圍的人形成積極的影響。擁有積極態(tài)度的人在人群之中，在他們工作的公司中，都會顯得與眾不同。我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，態(tài)度積極的人也很少挑戰(zhàn)上司權(quán)威，這可不是一個巧合。 對于一個上司來說，想指望每個員工都充滿活力、滿腔熱情、精力充沛、興致高昂，那是不切實際的。但是，要是他希望每個人起碼都有積極的態(tài)度，這樣總是可以的吧。 成果 當一個上司為員工制定了合理可行的目標，那他完全有理由指望著能收獲好的成果。當然，有時我們也會達不到目標。有時候，我們必須得面對在我們控制范圍的外界影響。但這些情形是特例，而不是常規(guī)。說到底，上司的職責就是保證每個員工都能出成果。如果一個上司不能做到這一點，不管他人有多好，他都是一個沒能做好本職工作的上司。正如我們先前討論過的那樣，努力，是至關重要的。但是，說到底，結(jié)果是最后的衡量標準。 這六點，即溝通、服從、支持、努力、態(tài)度，還有成果，代表每個上司都會抱有的核心期望。如果你的上司覺得你實際上一條都沒能做到，如果他覺得你的行為還影響了他達到他的目標，而那些目標是驅(qū)動他前進的動力，那么，某種形式的沖突就是不可避免的了。令人高興的一點是，這六點因素都是人力完全可以控制的。如果你覺得自己沒能做到其中某一條，你也許就該關注自己的行為，做出改變，看看你的上司會有什么樣的反應。 個性 如果動機是導火線，上司對你的期待是火引子，那么個性就是決定爆炸性質(zhì)的因素了。一個上司對于沒能達到期待值會有什么樣的反應，很大程度上取決于他的個性。當然，你不可能改變一個人的性格，但是理解他的性格卻有可能幫助你預先知道他的行為，對他的行為做好準備。 糟糕的上司個性類型有很多種，其中有不少都會在第12章“上司愚蠢的把戲以及如何對付這些把戲”中列出來。但是，總的來說，魔鬼上司的個性通?？蓺w納為三種基本類型，即：好斗攻擊型的、消極被動型的，還有操縱控制型的。 好斗攻擊型 對于好斗攻擊型的魔鬼上司來說，他總是會在“打還是跑”的機制中自動選擇打。這種類型的上司是工作世界中的肉食動物鯊魚。以下就是一些好斗攻擊型病態(tài)人格的癥狀。 當事情出現(xiàn)了問題，他們的第一反應就是找個可以責備的人，然后懲罰他們挑選出來的替罪羊。 如果有人發(fā)表不同意見，他們就開始自我保護，使自我免受批評，庇護自己的短處，不讓別的事物威脅自身，并試圖通過自己的爭辯、嘲笑奚落，甚至人身攻擊的方式，來徹底推翻別人的不同意見。 他們完全沉醉在自己的思維和需要中，對于其他人的思想和需求則麻木不仁。 好斗攻擊型的魔鬼上司喜歡用大棒政策，而不是胡蘿卜政策。他很少對好的表現(xiàn)做出表彰；相反的，他會營造一種氛圍，在這種氛圍里，人人都害怕失敗，而這種害怕能夠極為有效地損害獨立思考和創(chuàng)造能力。他寧愿自己的手下是惟命是從、阿諛奉承的員工，如果出現(xiàn)了敢于堅持己見的員工，就會覺得自己受到了威脅。如果他的某個下屬恰好也是好斗攻擊型的，他就會利用自己職位之便把那人轟走。 參考海洋世界的情況，它能給我們一些啟示，找出與好斗攻擊型上司打交道最好的辦法。以能夠使自己身體鼓起來的，有毒多刺的魚為例。這些魚中的大多數(shù)類型都是溫和的，構(gòu)不成什么威脅。它們自行其是，從來不故意麻煩別人。然而，肉食動物總是對這些魚敬而遠之，那是因為肉食動物們明白，想拿它們當點心吃，那可是要付出代價的。這是一種防守型戰(zhàn)略。你和這些魚一樣，可以預先采取一種強勢的防守機制，免得自己被別人吞下了肚子。第4章“101條自我保護的準則”將列出一些有效的防御性機制。 心理學101 揣摩上司的心思 5被動消極型 被動消極的魔鬼上司幾乎總是在“打還是跑”之間選擇跑。他像逃避沖突一樣逃避做出決定。和好斗攻擊型的肉食鯊魚不同，他更像海里的珊瑚，耐心地等待別的食物送上門來。好斗攻擊型的上司使你需要自我保護，覺得自己不夠標準，而被動消極型的上司則使你感到灰心喪氣，軟弱無力。他不能做出艱難的抉擇（有時候連簡單的都不行），這種無能使運作進程慢得像蝸牛一樣，他還有可能為你的成功之路制造路障。以下是被動消極型人格的一些特征。 他們總是把決策拖到最后一分鐘。 當辦公室里出現(xiàn)沖突，或是團隊成員之間產(chǎn)生分歧時，他們總是試圖去忽視這些沖突和分歧，并且希望沖突和分歧能自然彌合。 就算他們覺得自己的上司錯了，他們也絕對不會站出來說話的。 如果事情出了岔子，他們很少站在自己員工的一邊。 面對意志堅定，或者是好斗攻擊型的員工，他們很容易就退縮讓步了。 他們很少采取行動，整頓紀律，執(zhí)行懲戒。如果他們這么做了，那通常是因為他們的上司逼著他們這么干的緣故。 他們愿意付出任何代價來躲避風險。 消極被動型的魔鬼上司努力地為自己披上一件不透明的外殼。他代表性的特點就是感到不安全，總是避免自己陷入為行動負責或是做出決定的境地。他已經(jīng)積累了這樣的經(jīng)驗，即只要把一件事擱到一邊的時間夠長，大多數(shù)的事情就會這樣不了了之。消極的處世態(tài)度是他保護自己，免受沖突的方法。他依賴強大的、能夠自己激勵自己的團隊成員，才能夠把項目向前推進。 和消極被動型的魔鬼上司共事最有效率的辦法是奉行“先斬后奏”的哲學。但是如果你打算這么做，你可要認清，由于你的上司裹著不透明看不穿的外殼，任何事出了問題，責任都會落到你的肩上。你必須得努力做到最好，以保證事情能夠順利進行。 這就意味著，我們不再試探：“嗨，頭兒，這兒出了點問題，我們是不是該把它搞定?。俊倍窃撨@樣說：“嗨，頭兒，我想跟你說一聲，這兒出了點問題，我會負責把這事兒搞定的?！庇捎谒南麡O天性，他不會怎么阻礙你行動的。但是，你必須做好心理準備，要是事情出了岔子，就等著被斬首示眾吧。不管問題到底是怎么回事，你都逃脫不了。 如果你有值得信任尊敬的同事，在做任何事情之前問問他們的意見是絕對不會有害處的。要是事情起了變化，也許他們不會站在你那一邊，但是，起碼他們可以給你提供一些信息，向你提出別的可選辦法。但是假如你選擇去找同事，必須注意的一點是，你的上司要是真的對你的行動進行質(zhì)疑問，不要供出你的軍師。你的上司的反應不外乎：“為什么你會向查理而不是我征求意見？”遺憾的是，過度消極的上司很少認識到自己效率有多么低下，如果別人繞過他們行事，就會招惹到他們。 操縱控制型 喜好操縱控制的魔鬼上司也許是最危險的一種生物了。他就像深海里的琵琶魚，前面掛著一串發(fā)光的誘餌，吸引魚類以及其他的深海生物。別的動物都還沒搞明白自己是受到了什么東西攻擊的，就已經(jīng)成了它的獵物。 愛好操縱控制的上司是典型的披著羊皮的狼，包裹在被動外衣下，他的內(nèi)心擁有侵略性的性格。他從來都不和你面對面，刀對刀，槍對槍地干，但是卻十分地喜歡控制別人。他采取的行動都是經(jīng)過小心謀劃，對自己只有好處、絕沒害處的自私行為。以下是操縱控制型上司的人格特點。 他們的計劃很少讓人摸清。 他們經(jīng)常在你背后干事。 他們總是過分猜忌。 他們和其他高級經(jīng)理和團隊成員組成陣營，利用這種同盟報復任何敢于挑戰(zhàn)他們的人。 他們可以當著一個人的面甜言蜜語俯首帖耳，但背后就把這人貶得一無是處。 他們有的是手法各異的手段，但最常用的手法還是意味深長的問題和話語。以下就是一些例子。 1 約翰是一個零售業(yè)的員工，他忘了告訴一個客戶，公司有會員卡。喜歡控制操縱的人就開口了：“約翰，你沒有向客人提供我們的會員卡。我猜你是覺得這些卡沒什么價值吧?！奔s翰只是忘了這件事，現(xiàn)在卻必須為自己辯護，說明自己相信會員卡真的很有價值，并且承認自己犯了錯。 2 蘇珊是一個操縱控制型經(jīng)理的助理。有一次她忘了把一個組員登記在備忘錄上。好操縱者就發(fā)話了：“你認為我們該把琳達排擠在外嗎？”蘇珊因此覺得自己很傻。 3 鮑勃告訴一個好控制別人的人，他覺得項目進行得不是非常順利。在下一次團隊會議上， 好操縱者就說：“鮑勃似乎認為你們干的不怎么樣。”鮑勃現(xiàn)在處于進退不得的窘境，看上去倒好像成了一個喜歡惹事生非的人。 愛好操縱的人有一種讓別人信任自己的神奇本領，然后狡猾地利用別人因信任而提供的信息，反過來對他們造成不利的影響。他用一種特殊方式來形容事情，迫使其他人不得不選擇立場。最可怕的是他常常一邊可以做著這些惡事，一邊卻又保持自己好人的形象。 心理學101 揣摩上司的心思 6和操縱控制型的上司打交道需要技巧。如果你采取自信固執(zhí)，或者是大膽攻擊的姿態(tài)，他就會披上他的羊皮外套裝成無辜。他有可能會這么說：“我很難過，你竟然變得這么會保護自己”之類?！拔掖_實不是在暗示”。如果你采取消極被動的姿態(tài)，試圖忽視他，那就剛好掉進他的圈套里了。你的退卻放棄立場正好是他所希望的。 盡管可能會有點風險，但最好的辦法就是狡猾地以其人之道，還治其人之身。用和他一樣的真真假假，看似積極而又消極的提出問題的方式，迎接他的挑戰(zhàn)。在我們第一個例子中，當那個喜好操縱者開口說道：“約翰，你沒有向客人提供我們的會員卡。我猜你是覺得這些卡沒什么價值吧?！蹦憔涂梢曰卮穑骸盀槭裁茨鷷@么想？單是忘了給卡就算是覺得卡沒有價值嗎？”這個問題把愛好操縱的上司逼迫到了一個自我防御的位置，他必須得講明自己為什么會有這樣的推斷?，F(xiàn)在他得采取一種更加直截了當?shù)淖藨B(tài)，提醒約翰不要忘了推銷會員卡。愛好操縱者可不喜歡直截了當。 溫和的諷刺（注意，重點是溫和的）也可以很有效。拿我們第二個例子來看，蘇珊忘了把一個組員登記到備忘錄上。好操縱者發(fā)話說：“你認為我們該把琳達排擠在外嗎？”蘇珊大可以一笑作答：“啊，被您發(fā)現(xiàn)了啊。是啊，我就是想把琳達排擠出這個圈子?！爆F(xiàn)在，愛好操縱者又得變得單刀直入了，他不得不說：“那好，我看你有必要把她重新放回組里。” 當愛好操縱者開始意識到你不會因為他們的鬼把戲而開始自我防御，他們和你打交道時就會變得開門見山一點。只要他們還不覺得你采取了一種挑釁性的態(tài)度，你們的工作關系就會變得更加積極健康一些。 對于你的上司的個人性格與動機以及期待，有所了解是很重要的。如果你想知道他會有什么樣的回應，只要觀察他一段時間，就可以開始了解他的反應會大概屬于哪些類型，并且可以知曉能從他身上指望些什么。表面上，你的上司也許神秘莫測、難以預料、反復無常，但是實際上，你會發(fā)現(xiàn)，構(gòu)成他行為的，也就是那么一些基本的因素。對你的上司有一個更好的了解也許并不會讓他本人變好一點，但卻可以使他變得容易共處一些。 常見的“狗頭”策略 1這就像是和磚墻比耐力，就算打成平局，實際上你也已經(jīng)輸了。 我認為和魔鬼上司打交道最困難的地方在于，你沒有什么可以與其抗衡的資源。你可以向朋友以及同事征求意見，但他們自己這方面的經(jīng)驗不見得就比你多。如果你的公司有人力資源部，那倒是可以幫上忙，但它也只能提供職能權(quán)限范圍內(nèi)的建議。通常你只剩下兩個選擇：要么忍氣吞聲，要么收拾鋪蓋走人。 這樣是絕對不行的。如果我們想要搞掂魔鬼上司，就得全靠自己。工作時我們依賴直覺指引行事，對于各種不同的情況，以我們覺得最好的方式作出回應。不幸的是，我們采用的大多數(shù)戰(zhàn)略不但效率低下，而且有時還根本達不到目標。對于這種行為，我把它的正式名稱定為“CLMS”，即對你的職業(yè)生涯有不良影響的行為。 CLMS通常是沒經(jīng)過思考就開口或行動的產(chǎn)物。我們的魔鬼上司會說些傻話，做些傻事，而我們以說更傻的話，做更傻的事來對此做出回應。在上司的眼里，這無異于火上加油。 我們公開懷疑上司的判斷，質(zhì)疑上司的行動；我們挑戰(zhàn)規(guī)則，忽視指令；我們忘了一點，就算上司不能保持永遠正確，但最起碼他永遠是你的上司。 許多年前，我有機會觀察到一個CLMS列表中的典型例子。案例是關于一個購物中心市場部經(jīng)理的。相對而言，在她工作的購物中心，她算是個新人，才工作了一年。她得向一個她覺得效率極其低下的總經(jīng)理報告。在短暫的任期內(nèi)，她取得了一個又一個的成功，獲得了一次又一次升遷，得到了一次又一次的表彰。所有的客戶都很喜歡她，并且似乎總公司的人也很看好她。表面上看，她沒有一絲錯誤。 簇擁在這些成功的業(yè)績，同事的贊美，還有總公司的表彰之中，她開始公開表示自己對上司的輕蔑和不屑。她開始缺席重要的管理會議，給總經(jīng)理發(fā)電子郵件，公開質(zhì)疑他的決定，同時還把郵件抄送給總公司的人。 后來，她不再受邀參加高層管理會議；還有，某個副總裁悄悄把她踢出了他的電子信箱地址簿，這位副總裁常常與地址簿里的人互通開玩笑的郵件。這時候，她開始覺得事情有點問題了。就在她工作差兩星期就滿一年的時候，炸彈終于爆炸了。總經(jīng)理拿著一個空紙盒進了她的辦公室，坐到她的辦公桌旁，開口簡單地說：“你被開除了。把你的辦公桌收拾干凈。如果你希望就這件事談一談，可以到我的辦公室去，我會在辦公室里。” 幾分鐘后，在她把自己的東西收拾干凈之后，她走進了總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)他正和以前經(jīng)常給自己發(fā)搞笑郵件的副總裁一起坐著?！八麄冋f我不是一個有團隊精神的人，”她隨后告訴我，“他們手里有一整張單子，列著我這幾個月里說過的傻話，做過的傻事。我站在那里，啞口無言，意識到自己自編自演了自己失業(yè)這一出。” 很多年過去了，她現(xiàn)在能夠回顧她曾干過的事，還可以拿這些事開開自己的玩笑。她甚至還成功地和以前的總經(jīng)理和解了。他們兩個人在另外一個購物中心又當上了同事。這一回兩人的關系可好多了。 以下是五種你應該試著避免的CLM。 CLM 1：公開場合的下不了臺 盡管私下里，對于魔鬼上司，我們可以愛怎么想就怎么想。但是在公眾場合，我們必須保留游戲的體面。如果你對上司作出的某一個決定十分的不滿意，或者完全不同意他說的某些話，去和他私下里討論。絕對不要把事情公開化，否則這會使你吃不了兜著走的。 我記得有一次培訓課后，某個經(jīng)理曾經(jīng)告訴過我，他信奉一種合作性的管理方式。 他的一個員工正好站在能聽見他說話的范圍里，那人回嘴說：“那是當然的了。如果事情發(fā)展得好，你就可以把所有成績都歸功于自己！”這很顯然是經(jīng)理和員工之間的爭論內(nèi)容，但是因為那個下屬把這事公開化了，還在我面前提起了這事，這就使得那個經(jīng)理感到十分尷尬。那個經(jīng)理瞪了他的員工一眼，那一眼可真可怕。我朝他們笑笑，與此同時，我對自己說：“CLM?！?除非萬不得已，在別人面前給你的上司更正錯誤之舉很不明智。舉個例子說，以下是一個談話的節(jié)選，內(nèi)容是從前我與一個金融公司總裁的總裁，還有他的執(zhí)行助理的對話?？偛孟霝槲医榻B一下他公司的總體概況，以及該公司正在面臨的一些挑戰(zhàn)。而幾乎在牽涉到所有相關具體事實時，他的執(zhí)行助理都會很積極地跳出來提醒他，。 總裁：我們公司有大概五百名員工。 助理：是五百八十五個。 總裁：從1972年起，本公司就開始營業(yè)了。 助理：實際上，是1970年。 總裁：最近幾年里，公司發(fā)展得很快，總的來說，士氣很高。 助理：不一定。這家公司壓力很大。 總裁：我們今年引進了很多新產(chǎn)品。 助理：九種。沒有去年多。 這樣的情況持續(xù)了半個鐘頭，直到總裁起身站著說：“肖恩，我們能不能以后接著談？比如說，禮拜四午飯后？羅斯，我能不能在辦公室里和你談談？”從此之后，我再也沒見過那個執(zhí)行助理。 為什么這些更正使他這么惱火？那是因為它們對于談話來說，實質(zhì)上無關緊要。如果在公開場合，你感到必須要糾正你的上司，那么最好首先問問你自己：“這糾正有多重要？”還有“我的上司會樂意接受更正嗎？” 常見的“狗頭”策略 2CLM2：正面沖突 和某一個人起正面沖突與勇敢面對某一個人是完全不同的，在這本書的隨后章節(jié)中，我們將仔細分析這一點。勇敢面對某一個人是采取了一種積極的姿態(tài)。而和某個人起正面沖突則是一種過分的侵略挑釁性行為。勇敢面對你的上司可能意味著在一次會后走進他的辦公室，告訴他：“你知道嗎，頭兒，我真的不愿意被選中參加這樣的會議。”而在會議當場就宣稱“嗨，你們干嗎讓我參加這次會議？”，這就是起正面沖突。 和你的上司起正面沖突，當面頂撞你的上司，特別是魔鬼上司，將迫使他站在自我保護的位置。這就逼迫得他把事情變成所謂你我兩人之間的事，而這確實是很不明智的。雖然一次說個痛快在短時間里會讓你覺得很爽，但從長遠角度看，你簡直是肯定要打敗仗的。 CLM 3：威脅 任何時候，只要你把上司逼到了得自我保護的位置，事情就糟糕了。你做的任何事，說的任何話，只要有可能讓你的上司覺得受到了直接或者間接的威脅，都是應該避免的。對你的上司的直接威脅比如說，“如果這里的狀況沒有好轉(zhuǎn)，我就辭職”，或者威脅他要越級上訴，又或者是威脅他要和一組同事聯(lián)合起來反對他只能使情況惡化，走向極端。在采取這種行動時，你使某一點變得很清楚，即事情正式變成了你和他之間的對立，而這只能給你的挑戰(zhàn)火上澆油。由于他感覺受到了攻擊，他可能就覺得現(xiàn)在有自我保護與防御的必要了。更糟糕的是，他有可能覺得有進攻的必要了。 間接威脅也會有相同的效果。盡管間接威脅還不是公開的戰(zhàn)爭宣言，但是它仍然能夠讓你的上司有一種受威脅的感覺。他開始注意到你在電子郵件里，以及備忘錄里用了不出現(xiàn)地址的抄送本；他發(fā)現(xiàn)你在地區(qū)經(jīng)理來訪時，和地區(qū)經(jīng)理一塊呆的時間變長了。你開始很明顯地記錄你以前從來都不會記的事情。你的上司頭腦中開始警笛長鳴，以前對他來說很糟的事情，現(xiàn)在就更加差勁了。 和我們大家一樣，你的魔鬼上司也有生存的直覺。當他覺得受到威脅了，他那“打或逃”的機制就開始起作用了。鑒于他有職權(quán)，有經(jīng)驗，或許在公司里還有更好的人際關系，對于你來說，你連一點勝算的把握都沒有。這就像是和磚墻比耐力，就算打成平局，實際上你也已經(jīng)輸了。威脅上司絕對算得上是CLM的一種。 CLM 4：精神分析法 有很多人都喜歡把他們遇見的每一個人都歸到各種人格類型當中去。他們喜歡憑第一眼的直覺來評定三六九等人。你常?？梢月牭饺藗冋f這樣的話：“噢，是的是的，我對這種類型的人很了解。”要不就是，“我從前和這種類型的人一起工作過?！边@么做似乎能給我們一種慰藉，使我們相信自己能夠?qū)ι磉叺氖澜缬兴盐?；還能給我們一種操縱感，似乎自己能夠在遇到他人的時候，始終掌握著關系的主動權(quán)。 有時候，這種給人貼標簽的做法使得我們有一種高出周圍眾人的優(yōu)越感。這種做法是建立在傳統(tǒng)偏見的基礎上的?！八贿^又是一個有拿破侖情結(jié)的家伙罷了?！蔽医?jīng)常聽見雇員這么評價個子不高，但要求很高的上司。 “他也是一個老是通過恃強凌弱，欺壓別人來達到目的的家伙?！眴T工們有的時候會這么評價一個塊頭很大的上司。“他可是精明得很呢。”有的員工還會這樣形容一個有金融行業(yè)背景的上司經(jīng)理?！八质且粋€補償過度的女人?！庇行﹩T工還有可能這么描述一個十分固執(zhí)自信的女性上司。 給人貼標簽，或者按老觀念給人分類，是我們在面對一個與我們意見相左的上司或經(jīng)理時，常常會采取的自我保護戰(zhàn)術。問題是，一旦我們認定某人屬于某種特定的類型，我們就對那人的其他品質(zhì)視而不見。這種戰(zhàn)術說好聽了，至多也不過是一種蹩腳戰(zhàn)略。而要是你決定對上司和盤托出你的想法，這時候，這種戰(zhàn)術就算得上是CLM了。 “你要知道，我不是黑人并不就意味著我不肯賣力為你干活?！庇幸淮危以犚娺^一個人這樣對她的非裔美國上司說話，她自以為那個上司會對于種族問題很敏感。其實，種族問題對于他來說，算不上什么大不了的事，所以因為那個員工所作的推斷，他大為生氣。還有一次，我出席了一個高級經(jīng)理層的團隊會議，在會上聽到某個執(zhí)行總裁對董事長說道：“我知道你覺得女人干不了這份工作，但我還是推薦西爾維婭接手這個職位?！倍麻L十分生氣，因為這個建議居然把性別摻和到了討論審議中。我還記得，有一次某個客戶服務中心的客服人員曾對她的主管這樣說：“我早料到你會這么做了，你是一個偏導器，偏導器都會干這樣的事情?！北M管那個主管不是很明白她在說些什么，但起碼他能完全肯定，這可絕對不是恭維之詞。 沒有人喜歡被貼上標簽，喜歡被猜測揣摩，喜歡被人格分析尤其不喜歡自己的下屬對自己做這些事。做這樣的事意味著不尊敬，會導致一種不融洽的工作關系。 常見的“狗頭”策略 3CLM 5：躲避 在避免直接面對自己的上司，或者是推脫某種工作時，有些人就很喜歡采用一種戰(zhàn)略。他們躲避。他們試圖回避或者轉(zhuǎn)移問題。試想一下，比如說，有一個推銷人員，某個月份沒能完成自己的銷售任務。她知道自己的上司一定會追問原因的。她真的不想面對上司，于是就用別的事來轉(zhuǎn)移別人的注意力。一旦她踏進辦公室，她就表現(xiàn)得好像因為一些私人事務而顯得心煩意亂。她的姐妹、女兒、母親或是其他的家庭成員生病了，她的一個閨中密友出了點很可怕的事情。她的上司覺得她挺可憐的，就決定延遲關于她的工作業(yè)績的講話。她的目的達到了。我曾經(jīng)注意到，一個地區(qū)經(jīng)理把解雇某個零售點經(jīng)理的事推遲了將近六個月，原因是那個地區(qū)經(jīng)理不想再增加零售點經(jīng)理的生活壓力了，而這位經(jīng)理的生活似乎總是充滿了危機。 還有很多不同的辦法可以用來躲避你不想見的人，不想面對的情景。你可以宣稱自己病了。你可以在你謀劃好的“合適時間”休息去了。你可以裝得埋頭某事，沉迷其中不能自拔，使得別人都不愿來打擾你。躲避會是一種很有效的行為方式，但是到了最后，人人都可以看穿這一點。一旦你的上司發(fā)現(xiàn)了事情的真相，這絕對是一種CLM。 所有的CLM都是自作自受，作繭自縛，并且都是可以預先避免的。在你說話做事之前，先要想一想。想一想你做的每一件事可能會帶來什么樣的后果，問一問你自己這么做是否值得。你觸犯的CLM條目越少，你的魔鬼上司能對你找的碴兒就越少。 尋找自己的樂土 1以工作而自豪，沒有人能夠剝奪你的這種感覺，就連魔鬼上司也不能。 在我們繼續(xù)探討如何與魔鬼上司打交道，該采取什么具體行動等詳細細節(jié)之前，讓我們先看一下有什么是你能掌握和控制的，并且能夠把魔鬼上司對你的負面影響最小化的辦法。就算魔鬼上司永遠是魔鬼上司，你也完全可以采用一些技巧，減少上司的惡劣行為，尤其是特別針對你的惡劣行為。 重要穴位 總會有一些重要的穴道，影響我們每個人的決策。你的上司也許會有一些要緊的穴位，使得他表現(xiàn)很惡劣。然而，也會有一些關鍵穴位，你可以利用這些穴位來誘發(fā)積極行為，并且在改善你與上司關系這一點上，起很大的作用。 很多年前，人們被告知膽固醇可不是什么好東西。但最近人們發(fā)現(xiàn)，實際上，某種特定的膽固醇有助于幫助塑造健康生活。 重要穴道就像膽固醇。其中一些會救你的命，還有一些會要你的命。我們發(fā)現(xiàn)了一些致命穴位，但還有三種點良性穴道的方法幾乎是放之四海都有用的。 只要稍微練習一下，你就會發(fā)現(xiàn)其實相對來說，有些穴道是很容易點到的。問題是你如何能像別人發(fā)現(xiàn)那樣有用的藥一樣，發(fā)現(xiàn)這些穴道。在培訓以及人力資源管理的圈子里，這就被稱作持續(xù)性的積極表揚。我的孩子們還給它起了個名字討人歡喜。 1稱贊你的上司 我將永遠也不會忘記和邁爾斯墨菲以及文斯蘭頓曾經(jīng)的一次談話，他們倆在標準技術安全局的人力資源部工作。我們的談話是非正式的，內(nèi)容關于他們那個機構(gòu)中有哪些人將會是最理想的人選，能夠勝任一個新的客戶服務中心的領導職務。之前，我剛剛和他們總部辦公室的125個人共事過，所以我開口道：“嗯，我不知道誰工作最有效率，但我可以告訴你們，單從態(tài)度方面看，我覺得有兩個人可以列入我的候選人名單?！?“讓我猜猜”，墨菲插嘴說，然后立馬給出了那兩個我選定人的名字。 文斯同意我們的觀點，還給出了第三個人選，而我們?nèi)齻€馬上對此達成了一致。 在這么大一個部門里，我們心里選的都是同樣的三個人，我覺得這件事很有意思，又覺得這選擇是靠得住的。 “我以為這算不上是我們部門里什么天大的秘密，”文斯對我說，“這三個人稱得上是明星員工。” 邁爾斯同意了。有意思的是，這三個人既沒有任很高的職位，也沒有采取高調(diào)的姿態(tài)。他們和其他很多人一樣，都在管理性的崗位上工作。“你想一想，這有多遺憾”，邁爾斯補充了這樣一點，“也許那些人永遠都不會真正明了，他們有多杰出，給我們這個機構(gòu)做出了多少貢獻?！北M管這一點令人難過，可是它的真實性不容懷疑。 問題在于，在大多數(shù)公司里，杰出的雇員都顯得很惹眼。每個人都知道有誰做出了貢獻，又有誰什么事都沒干成。我們中間的大多數(shù)人都知道事情到底是怎么回事。因此，在你想事情的時候，要明白，把一個組織的榮耀歸功于誰并不重要誰真的當?shù)闷疬@些榮耀，通常大家都是有目共睹的。 如果你對自己的工作十分自信，相信自己對公司做出了很大的貢獻，那么放棄一些榮耀，或者是很多榮譽，而把功勞歸給上司，對你來說不會有什么損失。他會很欣賞你做出的姿態(tài)，還會很賞識你因為他覺得你使他很有面子。把功勞歸給上司最有利的一點是，其實你一點兒都沒有損失，因為大多數(shù)人都很明白功勞到底是誰的。 有一次，我在一家家具商店做培訓時，見識了一場極為出色的推讓功勞表演。邁克是一個銷售員，快要做完一次銷售，正在做掃尾工作。這筆買賣他做得很漂亮，把價格從一開始買進的4500美元，提高到客戶買進價格的8000多美元。在他和客戶走向銷售臺，最后確認一下銷售合同時，經(jīng)理出現(xiàn)了。經(jīng)理臉上掛著夸張的微笑，走向顧客，問道：“我們事情辦得怎么樣啊？”當他發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)做出了購買的決定時，他說：“明智的選擇！你們會很喜歡我們的家具的?！比缓缶屠^續(xù)去做他自己的事情去了。 等那對夫婦離開后，那個上司走向邁克，祝賀他完成了銷售?！澳鷳摴зR您自己”，邁克對他的上司說，“要不是您最后說的那些話起了推動作用，這筆買賣還不算敲定了呢?！苯?jīng)理離開時，帶著一臉“是啊我可真行啊難道不是嗎?”的微笑，連狂風也吹不掉這一臉微笑。 我曾經(jīng)和一個財務會計為一個新經(jīng)濟項目方案一起足足工作了兩個星期。在預覽了方案后，總裁表揚道：“很出色。干得很好！” “請別注意我，”那個會計謙虛地對總裁說，“我做的不過是簡單的工作。是約翰，”他指著他的主管，“是約翰把一切都干出來了?！焙髞?，那個會計成了約翰最喜歡和最寵信的員工。 把你的功勞都歸功于上司根本不會要你付出多少代價，但是回報卻是巨大的。這事兒最妙的地方在于，你完全不用對此感到不好意思，你的上司永遠都不會意識到你到底是在干什么。是的，做這種事情有時候是會讓人感到惱火的。贊美一個你不喜歡，甚至不尊敬的上司似乎與一切正義的事情有悖。事實上，我們當中的一些人覺得，一個上司如此讓人討厭，卻要宣傳他的正面形象，這種事真是讓人難以啟齒。但是，我覺得，在自己頭腦里做一個小小的利害分析，或許可以幫助你克服心理障礙。是啊，贊美某些人或許是會讓你心里百般不是滋味，但是想想看，