人員配置_hr實務(wù)及招募與配置

目錄 招募與配置 人力資源規(guī)劃內(nèi)容與預(yù)測 如何招聘優(yōu)秀人才 職務(wù)分析詳解 知名企業(yè)招聘題大觀(推薦) 職務(wù)分析關(guān)鍵技術(shù)與舉例 人才素質(zhì)測評怎樣進行 崗位評估 Employee turnover cost 人力資源管理9個問題 外企的招聘程序 工作分析-職位說明書 外企的面試問題一 招聘問題參考一 招聘面試樣本 國企外企與公務(wù)員的招聘特點 招聘問題參考二(5方面問) 招聘時用的筆試 面試也在推銷公司 外企老板喜歡你啥? 經(jīng)典談薪 如果婉拒錄用 培訓(xùn)與人力資源開發(fā) 培訓(xùn)概述一 績效評估概述 漫談小團隊的激勵 培訓(xùn)概述二 績效評估內(nèi)容一 人才激勵與翁格瑪利效應(yīng) 培訓(xùn)需求分析 績效評估內(nèi)容二 激勵中的胡蘿卜與大棒 跨部門培訓(xùn)保持培訓(xùn)張力 績效評估的原則 激勵機制模型與措施 培訓(xùn)計劃撰寫要素 人事決策與績效精神 員工激勵-HR經(jīng)理的管理藝術(shù) 高質(zhì)量的培訓(xùn) 績效評估方法 (MBO) 激勵模型-理論的選取 對白:培訓(xùn)與經(jīng)營目標 績效評估方法 (360度評估) 哪些是激勵因素 如何培訓(xùn)成為公司的人 績效評估方法 (平衡計分法) 如何激勵知識型員工 培訓(xùn)控制與效果反饋 績效評估方法介紹 How can motivateemployees 培養(yǎng)過硬的營銷技能 關(guān)鍵業(yè)績指標介紹 (KPI) 技術(shù)持股的法律實務(wù) 績效考核的軟指標 激勵頂峰狀態(tài) 管理人員的開發(fā) 績效評估一案例 引爆員工潛力的10大武器 管理專業(yè)智能 職能部門的考核指標 激勵的8種類型 量化管理的誤區(qū) 績效管理中的溝通技術(shù) 西方經(jīng)理人員激勵分析 人的潛能開發(fā) 績效評估中的典型誤差 The 7Cs of success 制定績效改進計劃 招聘還是人才管理 如何走出績效考核的失敗 某公司績效考核的能力開發(fā)制度 工資報酬 工資設(shè)計一 招行談薪酬如何讓人更滿意 革新福利制度 工資設(shè)計二 薪酬管理中的格雷欣法則 如何讓馬兒跑得更快(談獎勵) 工資設(shè)計三 薪酬談判 薪酬設(shè)計五種新模式 薪酬不僅僅是補償 影響薪酬的因素 薪酬設(shè)計的導(dǎo)向原則 薪酬指標的量化 職能工資 職務(wù)工資 非薪酬制度的幾個緯度 財務(wù)監(jiān)控與薪酬激勵 年薪制操作難點與對策 薪酬實務(wù)(起薪加薪與銷售薪酬) 薪酬體系的診斷與評估 個人所得稅與各省市工資稅前扣除數(shù) 職務(wù)分析與職務(wù)說明(推薦) 勞資關(guān)系與雇員保障 留住關(guān)鍵人才 企業(yè)文化與團隊管理 員工需求與贏取員工忠誠 團隊領(lǐng)袖與影響團隊的因素 留心經(jīng)典 團隊建設(shè)案例 留心小案例 團隊的敵人 警惕辭職防惡招 團隊的管理 如何處置不稱職員工 人才流動疏? 堵? 人員的去留決策與離職處理 反思人員流失 離職面談 優(yōu)秀人員為什么離開? 如何培訓(xùn)成為公司的人 職位說明及職業(yè)必備 要向新員工詳細說明職位說明書上的有關(guān)條款，你需要向新員工描述出恰當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椋⒆龀鍪痉?，制定日程安排，并在?guī)定的時間內(nèi)讓新員工掌握工作方法和工作技能，并在規(guī)定的時間內(nèi)讓新員工掌握工作方法和工作技能，要接受新員工提出的問題并給予必要的指導(dǎo)。對于績效考核、晉職、加薪等規(guī)定也要詳加說明。所謂職業(yè)必備是指員工應(yīng)掌握的在具體工作中的同事的聯(lián)絡(luò)、上司的管理風(fēng)格、必要的保密要求、公司中的一些行話等。 法律文件與規(guī)章制度 法律文件是指帶動合同、公司的身份卡、鑰匙、考勤卡、社會保障等方面基于法律和有關(guān)規(guī)定而簽署的文件。 規(guī)章制度是新員工工作和行為的準則，有關(guān)員工工作和人事管理方面的規(guī)章制度必須讓員工了解，這些通常裁于內(nèi)部刊物或員工手冊中。 新員工將面臨哪些問題？研究發(fā)現(xiàn)，新員工在進入企業(yè)之初將面臨如下三個典型問題： 是否會被群體接納？ 每個人都會有這樣的感受-進入一個新環(huán)境，是否會被這一個小群體接納？曾經(jīng)有一個性格有些內(nèi)向的女孩子在剛進入企業(yè)之初對我說：在學(xué)校時同學(xué)們都說，工作中的人們比較難以相處，我也看了不少雜志上的文章反映工作中人際關(guān)系的復(fù)雜。我現(xiàn)在也很擔(dān)心，不知道同事們會不會喜歡我，我是否會被別人說閉話，我的私人生活會不會被別人過分地干擾。聽說，工作之初有不少同學(xué)都為難以與同事們相處而換工作的。但愿我能幸運一點吧！ 不難發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這個女孩的上述疑慮安全煙銷云散之后，她才能以一種愉快的心情來充分地展示她的才智。 公司當(dāng)初的承諾是否會兌現(xiàn)？ 有不少企業(yè)為了能吸引優(yōu)秀的人才，在招聘時許以美好的承諾，而一旦員工進入公司，便出現(xiàn)了虛假的情況，或者要求于員工的條件過多、給予員工的過少。相對于員工的工作準則、企業(yè)的歷史及目標來說，員工更加關(guān)心自己的工資、福利、假期、發(fā)展前景等。只有自己的切身利益得到保障之后，他們才可以從心理上接受企業(yè)的文化、融入公司的群體中，否則他們會表現(xiàn)消極，即使是積極的，他們也是在準備工作經(jīng)驗假以時機而跳槽。 工作環(huán)境怎么樣？ 這里所說的工作環(huán)境既包括工作的條件、地點，也包括公司的人際關(guān)系、工作風(fēng)絡(luò)等。新的環(huán)境是吸引新人的，還是排斥新人的？同事們是否會主動與新員工交往并告訴他們以必要的工作常識和經(jīng)驗？第一項工作有人指導(dǎo)嗎？他們是否完全明白了自己的工作職責(zé)？為了完成工作，他們得到了必要的工作設(shè)備或條件嗎？上述問題直接關(guān)系到新員工對企業(yè)的評價和印象。 如果上述問題都得到了完善的解決，那么新員工會盡自己的努力去適應(yīng)組織的期望和要求，以積極的工作態(tài)度去投入新的工作，而這樣的態(tài)度和績效會在工作中不斷地被獎勵從而被強化。這會形成一個良性的循環(huán)，從而會出現(xiàn)一個雙贏的局面。 新員工培訓(xùn)與發(fā)展的必要性 使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關(guān)信息，開始適應(yīng)組織環(huán)境。 通過職前培訓(xùn)活動，新員工熟悉了工作場所，了解了企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標準，清楚了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標，從而有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。 明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。 通過員工手冊、職位說明書、必要的參觀活動和一定的技能培訓(xùn)，新員工明確了自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和上下級匯報關(guān)系，適應(yīng)了新的工作流程，對利用一定的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團體接納，增強員工的團隊意識與合作精神。 通過參加初級的溝通游戲、團隊協(xié)作課程等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員充分接融、相互交流，形成良了的人際關(guān)系。 通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉(zhuǎn)變角色，從一個局外人轉(zhuǎn)變成為企業(yè)人。 新員工或者從校園步入企業(yè)，或者從另外的企業(yè)加入到本企業(yè)，對于職業(yè)的理解、領(lǐng)導(dǎo)的概念、職業(yè)生活的游戲規(guī)則等有著各自不同的理解。為了使企業(yè)的使命得到貫徹，為了使企業(yè)的行動目標和品牌得到維持，企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念體系中，從而使員工成為本企業(yè)真正的企業(yè)人。 為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。 通過崗位培訓(xùn)，新員工在招聘與甄選活動中制造的假象會暴露或者招聘負責(zé)人的錯誤認知和主觀偏見會得到證實，而且新員工也會充分地表現(xiàn)自己的全面形象，加深了企業(yè)對員工的了解，這些都會給招聘、甄選和職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。 培訓(xùn)控制與效果評估 培訓(xùn)的控制 對培訓(xùn)工作進行有效的控制，是指在培訓(xùn)計劃中要規(guī)定培訓(xùn)課程或活動的結(jié)果必須達到什么標準。所定的標準既要切合實際，又要便于檢查控制；在確定達標人數(shù)、成績、出勤率等數(shù)量要求時，要盡量量化。在實施培訓(xùn)工作中，培訓(xùn)部要制定規(guī)章制度與控制措施，以監(jiān)督培訓(xùn)方案的貫徹落實。培訓(xùn)部主管人員還必須通過旁聽或參加有關(guān)培訓(xùn)活動、課程，監(jiān)督檢查培訓(xùn)工作的正常進行。對培訓(xùn)工作的控制還包括，將受訓(xùn)人員的參與態(tài)度及成績同獎罰措施掛鉤，以鼓勵員工積極自覺地參加培訓(xùn)；培訓(xùn)部定期舉行例會，與部門主管或培訓(xùn)員討論有關(guān)部門的培訓(xùn)事宜，聽取有關(guān)人員對培訓(xùn)工作的建議、設(shè)想等反饋意見；切實做好培訓(xùn)評估也是對培訓(xùn)的一種控制方法。 培訓(xùn)效果的評價（一）：評價方法 1. 回任工作后的評定方法（1）結(jié)訓(xùn)后一段時期，通過調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。如結(jié)訓(xùn)后每隔六個月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，調(diào)查受訓(xùn)后在工作上的獲益情形。（2）實地觀察受訓(xùn)職工的工作實況，評定培訓(xùn)的成效。如根據(jù)實地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓(xùn)的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠，良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認定培訓(xùn)已發(fā)生效果。（3）調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上下級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓(xùn)的成效。受訓(xùn)職工回任工作一段時間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，了解受訓(xùn)職工的上級主管或下屬對受訓(xùn)職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓(xùn)的職工的工作有進步。無論是主管或下屬的意見，均為評定培訓(xùn)成效的重要資料。（4）分析培訓(xùn)職工的人事記錄評定培訓(xùn)的成效。如受過培訓(xùn)的職工的績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓(xùn)對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。（5）根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評定培訓(xùn)成效。（6）根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達到工作標準來評定培訓(xùn)的成效。 （7）根據(jù)可否達到培訓(xùn)目標來評價培訓(xùn)的成效。如回任工作后，職工解決了培訓(xùn)計劃中預(yù)期需要解決的問題，或達到了培訓(xùn)計劃所規(guī)定的要求，則說明培訓(xùn)已產(chǎn)生了效果。2.培訓(xùn)結(jié)業(yè)時的評定方法（1）應(yīng)用學(xué)識技能的測驗評定培訓(xùn)成效。對參加測驗的員工在培訓(xùn)開始和結(jié)束時用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。（2）應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓(xùn)成效。對參加培訓(xùn)的職工，在開訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)時，用同樣的方式調(diào)查職工對工作的態(tài)度。（3）調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進建議。在結(jié)訓(xùn)時把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工，征求他們對培訓(xùn)的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓(xùn)已有成效。 （4）記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動情況。在培訓(xùn)期間，可約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓(xùn)的進行情況及受訓(xùn)人員平時對培訓(xùn)工作的反應(yīng)，在結(jié)訓(xùn)時提出觀察報告。（5）根據(jù)主持培訓(xùn)及協(xié)助培訓(xùn)的人員的報告來評定培訓(xùn)成效。（6）根據(jù)受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績評定培訓(xùn)成效。 培訓(xùn)效果的評價（二）：評價標準 1接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反應(yīng)。每一個接受培訓(xùn)的人都會對培訓(xùn)做出效果好壞的評價，結(jié)合所有人員的總體反應(yīng)可以得出對培訓(xùn)效果的基本認識。 2對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進行評價。主要是評價培訓(xùn)過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。培訓(xùn)中的每一步學(xué)習(xí)過程是否滿足或達到了培訓(xùn)所提出的要求。3培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變。培訓(xùn)的目的是提高能力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來的。因此，評價培訓(xùn)的效果就是要看接受培訓(xùn)的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。4工作行為改變的結(jié)果是什么。培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該以組織的工作績效為標準。也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。如果培訓(xùn)能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓(xùn)的目標。 培養(yǎng)過硬的營銷技能 培養(yǎng)過硬的營銷技能要點 培養(yǎng)過硬的營銷技能，以下幾點值得注意，這一方面是眾多咨詢公司咨詢經(jīng)驗的總結(jié)，也是本人在實際工作中的深刻體會，所以拿到這里與大家探討1、 從公司的業(yè)績目標出發(fā)來驅(qū)動營銷能力2、 以兩三種營銷技能來主導(dǎo)本行業(yè)3、 在人事方面要有強硬的決策，以建立志在為客戶服務(wù)的營銷經(jīng)理骨干隊伍4、 重新制定規(guī)劃，將市場營銷和公司的目標緊密結(jié)合起來5、 用“綜合員”保證將你的營銷承諾傳遞給客戶6、 制定內(nèi)部籌資計劃以加快步伐7、 將建立營銷能力的方案 始終放在總裁日程的首位以下是 建立營銷能力 的計劃推動業(yè)績改善的實際例子, 公司/行動/影響分別如下：航空公司給某些領(lǐng)域引進專門人才；瞄準難以突破的客戶群；培養(yǎng)定價和促銷的本領(lǐng)技能在過去的6年中營業(yè)額增長51%，而競爭對手的營業(yè)額增長26%耐用消費品零售商通過培訓(xùn)、重新設(shè)計流程和制度，改進店內(nèi)商品籌劃和售后服務(wù)情況；增強定價能力；提高高層領(lǐng)導(dǎo)的才干即使在主要競爭對手進入市場后的5年中收入仍然增加82%，利潤增加21%快遞公司白手起家，建立營銷部；為一線送件人員樹立客戶服務(wù)的思想進行投資面對新的挑戰(zhàn)者的不斷進入，市場份額仍然維持在60%以上電子產(chǎn)品公司設(shè)立新產(chǎn)品開發(fā)流程和開發(fā)要求；派產(chǎn)品經(jīng)理參加專項培訓(xùn)僅在2年內(nèi)使得收入翻番醫(yī)療保健單位在價位、品牌開發(fā)、渠道管理方面開展行動；在上述四個領(lǐng)域引入多個高級管理人員4年內(nèi)從每年損失5%的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槊磕暝黾?0%的客戶，扭虧為盈食品公司對新的客戶群的語氣增長期況進行研究；對企業(yè)進行重新設(shè)計，使得跨部門的運作更加緊密5年內(nèi)銷售回報率得到改進地區(qū)銀行進行充足，從面向地區(qū)的組織管理轉(zhuǎn)為面向客戶服務(wù)的方式；從外面聘請市場營銷主管修訂招聘和培訓(xùn)計劃爭取到11萬名新的儲戶，在核心市場增加了20%的存款地區(qū)銀行進行充足，給分行以更大的自主權(quán)；設(shè)定新的衡量標準；調(diào)整薪酬計劃3年內(nèi)資產(chǎn)增長率從5%變?yōu)?3%對大量公司調(diào)研表明，一個公司在23項技能上保持卓越，就可以使企業(yè)贏得巨大的競爭優(yōu)勢. 管理專業(yè)智能 劉 韜 為什么很多公司的市值超過實際財務(wù)價值很多很多，諸如微軟、Cisco、Oracle等等？為什么象華為、許繼這樣的國內(nèi)高技術(shù)公司提出要讓人力資本增值快于財務(wù)資本增值的策略？現(xiàn)在在對公司的價值評估中，已經(jīng)越來越有一種明顯的趨勢，物質(zhì)資產(chǎn)的地位在逐漸退后，而以知識、技術(shù)、訣竅等為內(nèi)涵的專業(yè)智能價值卻越來越在受到注重，盡管專業(yè)智能只是一種無形資產(chǎn)。 專業(yè)智能為什么如此重要 在我們的經(jīng)濟生活中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在諸如軟件、醫(yī)療保健、金融服務(wù)、通訊以及咨詢等行業(yè)的企業(yè)中，專業(yè)智能為企業(yè)帶來的收益是非常明顯的，沒有專業(yè)智能這個企業(yè)根本就無法運轉(zhuǎn)。即使在制造行業(yè)，專業(yè)人員們通過研發(fā)、流程設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、后勤、營銷、系統(tǒng)管理活動創(chuàng)造的價值，也占企業(yè)價值總值的絕大部分。 企業(yè)核心能力的源泉 根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。例如索尼的精細技術(shù)，聯(lián)邦捷運公司的后勤管理，Merck公司研制和開發(fā)新藥的專長，海爾公司廣告銷售和售后服務(wù)的能力。而這些技能與知識的結(jié)合，就是一個企業(yè)的專業(yè)智能。 企業(yè)快速成長的動力 企業(yè)的快速成長來源于企業(yè)內(nèi)部資源的高效運動。專業(yè)智能作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，它是無法復(fù)制和轉(zhuǎn)讓的資源，而且，我們說，物質(zhì)資源能充分使用，但企業(yè)的專業(yè)智能是無法耗盡的，它有無窮的開發(fā)潛力，能夠能動地刺激企業(yè)去擴張、去發(fā)現(xiàn)和利用那些未知的、未被利用的資源。專業(yè)智能不僅會隨著經(jīng)營活動的進行自動蓄積起來，還可能自發(fā)地、有意識地去刺激增長，從而加速企業(yè)內(nèi)資源的蓄積與運動。 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證 在如今21世紀“非連貫性”的新競爭環(huán)境下，銳不可擋的經(jīng)濟全球化趨勢，飛速發(fā)展的技術(shù)變革和創(chuàng)新，以及迅速變化的差異化顧客需求等，構(gòu)成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。今年你企業(yè)的產(chǎn)品很好賣，明年就有可能銷不出去，甚至整個行業(yè)都面臨萎縮。財務(wù)價值的大小只能說明昨天，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自創(chuàng)新。“不創(chuàng)新，則死亡”，企業(yè)創(chuàng)新的動力與空間來源于企業(yè)的專業(yè)智能。 有效管理專業(yè)智能 2雇用最優(yōu)秀的員工 許多成功組織的創(chuàng)建僅只有幾個高水平的專家，許多腐朽的組織也僅僅是引進了幾個“空降兵”便化腐朽為力量，使一個經(jīng)營狀況一般的企業(yè)實現(xiàn)了繁榮發(fā)展，綜合利用專業(yè)智能可以獲得神奇的效果。馬文鮑爾是麥肯錫公司的創(chuàng)始人；威廉姆H蓋茨和保羅艾倫創(chuàng)建了微軟；美國有一家僅4、5人的軟件公司，但他們編寫的軟件卻打進了全球的許多國家。然而，即便是上述一流的組織，也必須尋找并吸引出色的人才。 象麥肯錫、安達信等國際知名的管理咨詢公司總是在招聘人才方面不遺余力，精心挑選一流商學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生。在每一個招聘網(wǎng)站上，你都可看到華為的身影。 由于最具實力的專業(yè)人員往往希望與本領(lǐng)域的資深專家一起工作，一流組織在吸引出色人才方面顯然要比略遜一籌的競爭對手容易成功。如果你招不到一流的人才，也要想辦法把自己的二流人才培養(yǎng)成一流人才。 2加強早期開發(fā) 只有通過不斷接觸復(fù)雜的實際問題，才有可能迅速開發(fā)專業(yè)訣竅。因此，對大多數(shù)專業(yè)人員來說，學(xué)習(xí)曲線很大程度上有賴于與顧客的交往。一些知名企業(yè)安排新來的專業(yè)人員在有經(jīng)驗的專家的指導(dǎo)下與顧客進行接觸。如雷諾汽車公司在新車開發(fā)流程中引進了顧客參與，他們要求以顧客調(diào)查作為設(shè)計師和工程師確定車型特點和配備設(shè)備的基礎(chǔ)，銷售與市場部門參加設(shè)計流程，經(jīng)銷商和維修服務(wù)人員也會被征求是否便于修理的意見，同時還要向特定的用戶組征詢性能等各個方面的意見，從而在九十年代成為歐洲利潤最高的汽車制造商之一。 2不斷增強專業(yè)挑戰(zhàn) 當(dāng)專業(yè)人員能夠主動迎接一系列挑戰(zhàn)時，其智能水平的增長最為迅速。世界優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們通常追求完美，想象力豐富，同時無法忍受任何三心二意的行為。他們經(jīng)常設(shè)立幾乎不可能實現(xiàn)的“極限目標”-如英特爾公司的高登摩爾，他認為每年將芯片上的元件上的數(shù)目翻一番，運算速度提高一倍，遵循摩爾定律創(chuàng)造了Intel公司的成功；摩托羅拉公司的羅伯特高爾文，他要求使產(chǎn)品質(zhì)量達到了6標準，使摩托羅拉獲得了國際質(zhì)量最高獎。華為以永不進入信息服務(wù)領(lǐng)域為壓力來增強自己在信息通訊設(shè)備制造上的專業(yè)能力。 2評價與淘汰 專業(yè)人員樂于接受評價、參與競爭，他們希望知道自己比同行更出色。不過，他們希望評價是客觀公正的，而且由所在領(lǐng)域的專業(yè)權(quán)威進行。企業(yè)有必要建立客觀公正、公平公開的績效考核體系，在杰出的組織中，普遍存在激烈的內(nèi)部競爭、定期進行的績效考核和反饋，以及人才的優(yōu)勝劣汰。例如，在安達信咨詢公司就職的專業(yè)人員中，只有10%的人在經(jīng)過精心篩選之后，有機會成為公司的合伙人，整個過程長達912年。國內(nèi)有不少企業(yè)采用的“末位淘汰制”、“5%淘汰制”都是比較有效的。 量化管理的誤區(qū) 一、 管理的要義 管理實質(zhì)上是一個組織中存在的通過人實現(xiàn)其目標的活動。舉凡組織必有目標，舉凡目標必定通過人達成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。因此，管理的要點是： 1. 組織:為什么設(shè)立組織？組織存在的理由和價值是什么？ 2. 目標:組織的遠景、中期和近期目標是什么？怎么設(shè)定？ 3. 人: 組織中的人認同目標嗎？個人行為與組織目標一致嗎？ 4. 管理:如何通過人有效實現(xiàn)目標？有哪些管理系統(tǒng)和方法？ 二、 定量、量化與量化管理 在實踐中，人們發(fā)現(xiàn)管理是一項并不簡單的活動，于是越來越多的人致力于研究管理，泰羅、梅約、孔茨、德魯克、波特、科特、圣吉、柯維；越來越多的工商人士致力于探求管理之道。 研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)，前者強調(diào)硬管理，主張指標定量或量化，實行量化管理；后者則更強調(diào)軟管理，主張以人為本，實行人性化管理。 所謂量化管理， 典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理， 二戰(zhàn)后福特公司藍血十杰的統(tǒng)計管理，質(zhì)量管理中運用的過程統(tǒng)計控制，BPR中運用的測評技術(shù)，支持管理的IT技術(shù)系統(tǒng)，等等。但無論哪條路線，最終的目標是什么，才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其實踐者所忽視。 三、 目標、衡量指標與統(tǒng)計指標 目標是一個使用頻率極高的管理術(shù)語，以致于人們幾乎忘記了目標的本質(zhì)含義，忽略了目標的基本常識，甚至忽略了目標的存在。 管理學(xué)派的林立，管理學(xué)科的細分，管理者風(fēng)格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或?qū)Ｗ⒂谕晟茖W(xué)術(shù)的邏輯體系，或?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建某個子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或?qū)Ｗ⒂诮鉀Q緊急的業(yè)務(wù)問題 因而在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標，并且指標之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標體系；公司將指標層層分解至各個部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標完成情況，據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴密的量化管理下，公司理應(yīng)不斷達到目標。但往往事與愿違，公司總是難以實現(xiàn)目標。 究其原因，流行的量化管理存在著幾大誤區(qū)。 四、 量化管理的幾大誤區(qū) 1. 目標迷失與路線錯誤 大多數(shù)情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是考核有了標準和依據(jù)。指標設(shè)計和制定一般是計劃財務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計，往往是事后審批 人的潛能開發(fā) 人的潛能開發(fā)是當(dāng)今世界的一大主題。開發(fā)潛能，主要是指開發(fā)蘊含于人體的能量，這種能量由體能和智能構(gòu)成。開發(fā)潛能作為一種組織行為，勢必有其機理深藏其中。本文試從新的角度分析潛能開發(fā)的機制。一、“崗位匹配”機制 管理學(xué)家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。我國古代有個管工最懂得在施工中運用“崗位匹配”的機制：他讓腰粗的人背土不傷力：讓腿粗的人挖土有勁，讓駝背人墊土彎腰不吃力；讓獨眼龍看準繩不分散注意力。 潛能開發(fā)中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應(yīng)的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績，達到員工對崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個充滿活力的系統(tǒng)。 二、“二八法則”機制 國際上有一種公認的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八法則”。其基本內(nèi)容如下：一是“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶到80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。二是“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問題中的最關(guān)鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應(yīng)。三是“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點項目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。四是“二八營銷法則”。經(jīng)營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發(fā)而動全身?！岸朔▌t”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項目、關(guān)鍵崗位，這正是馬克思主義的重點論和兩點論在企業(yè)員工潛能開發(fā)中的具體運用。從中國企業(yè)的實際來看，施展“二八法則”的效應(yīng)，當(dāng)務(wù)之急：一是管理者在潛能開發(fā)過程中如何造就員工總數(shù)20%左右的業(yè)務(wù)骨干、工作骨干，調(diào)動好了這20%骨干的積極性，那么，企業(yè)的工作應(yīng)有了成功的保證。二是克服“個人說了算”的“大一統(tǒng)”現(xiàn)象，將權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利對等，開發(fā)下級的潛能，創(chuàng)造效益。三是管理才必須避免“滿巴掌” 抓，避免陷入繁瑣事務(wù)，而要使其權(quán)力形成“空筐結(jié)構(gòu)”，領(lǐng)導(dǎo)者必須運籌帷幄，使領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)成為真正的法人治理機構(gòu)。 三、“動態(tài)管理”機制 人力資源管理中有一個著名的“鯰魚效應(yīng)”，挪威人捕獲的沙丁魚，上岸后多半死亡而賣不出好價錢。但有位船老大總能將鮮活的沙丁魚帶到岸上而賣出大價錢。后來人們才發(fā)現(xiàn)，原來這個船老大在魚槽中放進了鯰魚，鯰魚這一“異類”的出現(xiàn)使沙丁魚十分緊 張，東躲西藏地在魚槽中游動，所以，沙丁魚能活著上岸?！蚌T魚效應(yīng)”運用到企業(yè)中便是“動態(tài)管理”機制。管理中，如果一個長期，甚至一輩子固定在一個崗位上，一個組織機構(gòu)中長期處于靜態(tài)的人才結(jié)構(gòu)，那么，很容易使員工產(chǎn)生惰性，使人才的潛能被封閉，創(chuàng)造性被禁錮，因而影響組織活力。人們常說：“流水不腐，戶樞不蠹”。企業(yè)中的員工如果能橫向流動、縱向流動；能左能右、能上能下；崗位異動、擇優(yōu)上崗，即不同人員，不同專業(yè)，不同年齡，不同崗位和不同職業(yè)之間的相互流動，就可以產(chǎn)生顯而易見的優(yōu)勢。 一是形成工作經(jīng)驗與工作方法的交流效應(yīng)；二是形成不同信息、觀念和思想的交流；三是員工對工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感；四是使組織機構(gòu)增添活力，產(chǎn)生開放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。所以，一個發(fā)達國家的政黨人才流動率應(yīng)保持在15%左右，過高過低都不利于社會經(jīng)濟的發(fā)展。如果一個企業(yè)沒有一定比例的員工流動，那么企業(yè)就會進入死亡狀態(tài)，即成為一潭死水。四、“結(jié)構(gòu)功能”機制 眾所周知，同樣是由碳原素構(gòu)成的物質(zhì)，可以硬如金剛石，也可以軟如石墨，何也？因為其中碳原子結(jié)構(gòu)方式不同。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)亦如此。單位人力資源相同，人才量也差不多，由于機構(gòu)設(shè)置不同，結(jié)構(gòu)方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力資源潛能的開發(fā)程度也不同。 就中國企業(yè)的現(xiàn)狀看，在尚未完全進行現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范轉(zhuǎn)軌過程中，多數(shù)企業(yè)沿用金字塔組織結(jié)構(gòu)。金字塔型的企業(yè)組織機構(gòu)比較適合于嚴格控制、嚴格管理的部門。金字塔型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在諸多弊端：其一，層次多，信息傳遞速度慢；其二，封閉性強，權(quán)力至上，扼殺了下級潛能的發(fā)揮；其三，易出現(xiàn)中層梗阻，使信息、財物流失多；其四，機構(gòu)龐大，冗員多。 在知識經(jīng)濟初露端倪的情況下，國際上一些發(fā)達國家的企業(yè)組織機構(gòu)已由高聳型趨向扁平化發(fā)展，如德國的SUN公司其垂直結(jié)構(gòu)僅為三級：總裁、副總裁兼事業(yè)部長、工程師。中國的一些企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上也不謀而合地進行著“中層革命”，大量減少管理層次。 五、“時效激勵”機制 人才在使用過程中需要有激勵措施的運用。激勵措施包括：職務(wù)晉升、榮譽稱號的獲得、價值的自我實現(xiàn)、進修與培訓(xùn)、加薪與資金、帶薪休假獎勵等多種形式。但激勵的時期不同其效價有很大的區(qū)別。一般科技人員的最佳年齡區(qū)在25歲至45歲之間，峰值年齡為45歲，即45歲時成果機率最高。圖中曲線abc表示從16歲開始至45歲，人的技術(shù)能力每年平均以5%的速度上升，其間，25歲至45歲增長速度最快，45歲以后逐漸減退。如果從25歲（a點）開始給予激勵，由于激勵的作用，b點將上升至D點，原有的成果幾率軌跡abc改變?yōu)閍DE，激勵在人力資源開發(fā)中起到了強化作用，從而使員工對企業(yè)或社會的貢獻值增長。假如激勵在a 點之 前或b點之后發(fā)生，則其激勵的作用將大大減弱。這充分說明，人力激勵有一個時效問題，激勵出現(xiàn)在員工最佳年齡區(qū)域，即人力能力發(fā)展的上升階段、黃金階段，其成果幾率增長最快，否則，錯過這一時期，其激勵的功效較差，激勵成本較大。一個員工的一生有一個時效激勵問題，在每年的工作中，每個項目的進程中也有一個時效激勵問題，激勵點把握不好有時甚至?xí)a(chǎn)生負面效應(yīng)；對不同員工平常性的激勵也有一個時效問題。人們常說：“出門觀天色，進門看臉色”。日常生活折射出要根據(jù)時間、地點、不同員工掌握激勵的“火候”。六、“互相增補”機制 為了有效地開發(fā)人的潛能，必須進行合理的組織配置。配置過程要根據(jù)“互相增補”機制的要求，注意個體之間性別、年齡、個性、性格、氣質(zhì)、能力、知識、智能等多方面素質(zhì)的差異。差異的存在有益于智能的互補增強， 人力的雷同易形成同性相斥。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要有外露型的指揮者；也要有內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者；還要有交往型的經(jīng)營者與實干型的領(lǐng)導(dǎo)者配合在一起，這樣，工作上才能異質(zhì)互補、有聲有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指揮者，則會產(chǎn)生互助抬杠，甚至吵架的狀況；如果都是內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者，則會產(chǎn)生猜疑、鉆牛角尖；如果都是交往型經(jīng)營者，則會導(dǎo)致工作難落在實處；如果都是實干型的領(lǐng)導(dǎo)者，則往往缺乏開拓創(chuàng)新精神。這種“質(zhì)”上“清一色”的班子配備叫機構(gòu)性失調(diào)，亦稱“合成性”錯誤。一個人不可能十全十美，但一個組織或集體、一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，從機制上可以合成一個較完美的組織結(jié)構(gòu)，“互相增補”對個人而言是揚長避短，對組織結(jié)構(gòu)而言是長處與短處互補，優(yōu)勢和劣勢互補，形成長處、優(yōu)勢相加的效應(yīng)。 綜上所述，潛能開發(fā)機制是多維結(jié)構(gòu)，遵循它可以開發(fā)蘊藏在人腦中的潛能，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力；使企業(yè)提高效率與效益。 招聘，還是人才管理？ 中國企業(yè)的高級管理階層開始逐漸地意識到所有崗位都離不開人才。在過去幾年的人才發(fā)掘過程中，眾多公司已將特別出色的技術(shù)人才提升到最優(yōu)先的位置上。他們發(fā)現(xiàn)，如果沒有合適的人才，公司就沒有出路。在比較出色的公司中，給予招聘者的報酬是基于其招聘對公司發(fā)展所產(chǎn)生的重大影響的程度，招聘強調(diào)的是的質(zhì)量而不是數(shù)量。這些公司注重更有戰(zhàn)略眼光的招聘方式，決不是簡單地填一張聘用申請表。高級管理階層認為招聘部門擔(dān)負著重大的使命。招聘者不再僅僅是招聘者，他們是發(fā)現(xiàn)人才的管理者。 發(fā)掘人才的管理者同傳統(tǒng)的招聘者有怎樣的區(qū)別呢？區(qū)別就在于思想傾向和招聘方式。發(fā)掘人才的管理者經(jīng)?？紤]與何處建立聯(lián)系并發(fā)現(xiàn)新的發(fā)掘人才的地點。當(dāng)發(fā)掘人才的管理者與潛在的求職者討論工作機會的時候，他們更注重求職者能做何種類型的貢獻，以及求職者能從事何種類型的工作，而不僅僅檢驗技能。發(fā)掘人才的管理者應(yīng)具有深刻的洞察力。他們認識到現(xiàn)在不令人滿意的人選在半年以后可能就會成為最優(yōu)秀的人選。一年前曾被淘汰的人選，現(xiàn)在可能就完全可以勝任。公司的需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化，因此以前被拒絕的求職者現(xiàn)在可能已具有資格了，或者求職者已經(jīng)掌握了所要求的技能和經(jīng)驗以迎接公司提出的各種挑戰(zhàn)。發(fā)掘人才的管理者注重求職者的工作積極性和他們的要求，以使他們與公司的發(fā)展長期相適應(yīng)。他們還意識到，頻繁的人員變動和因此產(chǎn)生的生產(chǎn)效率低所需要的成本比每一次招聘的費用多的多。 發(fā)掘人才的管理者尋找的是能起到領(lǐng)導(dǎo)作用的人，而不是簡歷。他們所要查看的是能力和成就的簡歷，而不是按年代順序排列出來的工作經(jīng)歷。面試過程更注重發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，工作熱情和將事情處理好的能力而非重點在特定的技術(shù)專長。他們發(fā)現(xiàn)，擁有綜合技能和經(jīng)驗的精明人能夠很快學(xué)會新的程序、軟件和方法。由發(fā)掘人才的管理者主持的面試看重的是領(lǐng)導(dǎo)才能和工作熱情，不只是列在聘用申請或工作說明上的特殊技能。 當(dāng)人才的管理者發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀的人才，但目前并沒有適合他的職位時，無論如何都會留住他們。他們會提供適當(dāng)?shù)奈恢檬谷瞬懦蔀楣镜囊粏T，不會讓人才在競爭中溜走。 在公司內(nèi)部，發(fā)掘人才的管理者對人才管理起著重要的作用。他們懂得經(jīng)營和取得成功的關(guān)鍵要素。他們了解目前團隊中人員的素質(zhì)情況，因而可以采用合適的方式為他們安排工作。例如，應(yīng)對具有領(lǐng)導(dǎo)才能人員制定一個工作說明。如管理者需要在團隊中填補三個或四個職位，他們會挑選多重類型的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員，使團隊整體達到并超過預(yù)定目標，而不會僅僅找一些符合工作說明中概括性要求的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員。 致力于發(fā)掘人才的公司將此看作一個不間斷的過程。他們著手在大專院校與教授和負責(zé)人合作，在符合公司長遠計劃的領(lǐng)域培育一個人才庫。他們提供研討會，并同學(xué)校一起開發(fā)項目，在教育的過程中，與學(xué)生建立聯(lián)系。這些公司的員工還利用業(yè)余時間擔(dān)任家教或為社區(qū)提供服務(wù)以提高公司的知名度。所有這些都有益于公司樹立良好的形象，同時也幫助他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，建立起發(fā)掘未來人才的關(guān)系。 眾所周知，優(yōu)秀公司的目標就是不斷地選拔、發(fā)掘未來的、潛在的人才。思科(Cisco)是在這一標準上管理招聘的非常典型的公司。他們的產(chǎn)品幾次脫銷并在市場上享有良好的聲譽，這并不值得驚奇。這不是因為他們很幸運，而是因為他們有人才。思科支付的工資很有競爭力，但在硅谷并不是最高的。那么，為什么他們能獲得如此成功，為什么在他們的公司有這么多的人才呢？這是因為在公司的各個階層他們都主張發(fā)掘人才，主張盡全力在公司的所有領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的人才（甚至負責(zé)招聘的員工）。這樣他們有能力達到并超過預(yù)定目標，從根本上使廣大員工對自己的薪水感到滿意。這樣的成績不是在一夜之間取得的，是經(jīng)過幾年時間的努力形成的；不是靠簡單地填寫聘用申請表取得的，而是靠發(fā)掘人才贏得的。 公司不必具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，也不必在成功地發(fā)掘人才方面像思科公司那樣做出龐大的招聘預(yù)算（據(jù)說預(yù)算每年為兩千五百萬美元）。做出少量預(yù)算的公司也可以和擁有雄厚資力的公司一樣在發(fā)掘人才方面獲得成功。發(fā)掘人才的過程中有如下幾點關(guān)鍵的，可靈活應(yīng)用的注意事項： 1. 關(guān)于人才推動公司發(fā)展的這一觀念，取得高級管理階層的支持和承諾。 2. 招聘者轉(zhuǎn)變對人才的理解，以及對在何處如何發(fā)現(xiàn)人才方面有所突破。 3. 轉(zhuǎn)變態(tài)度，填寫完聘用表以后不能停止工作，發(fā)掘人才是一個不間斷的過程。 4. 對預(yù)算和人員進行再調(diào)整，以著眼于發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，而不是簡歷。 5. 與大專院校建立聯(lián)系，進行早期人才培養(yǎng)。 6. 對目標人才的業(yè)余愛好進行側(cè)面調(diào)查，在他們工作之余發(fā)掘出來。他們是不是足球迷、喜好喝酒的人、搖滾好者、養(yǎng)狗的人、讀者、滑雪者、喜歡去海灘的人、攀巖者、集郵者或玩保齡的人等等？找到他們在哪兒，然后與他們碰面。 7. 參加行業(yè)協(xié)會和研討會，與潛在的人才建立更深層的聯(lián)系。 8. 在公司每一位員工的工作說明中都明確發(fā)掘人才，這樣，不僅是發(fā)掘人才的管理者和雇傭管理者，每個人都參與到這個過程中來。 9. 將員工的推薦計劃作為發(fā)掘人才過程的關(guān)鍵部分。這可以提高員工的意識水準并教育員工此計劃對公司的長期發(fā)展和效益所具有的重要意義。 10. 肯定你的公司是工作的理想地點，具有挑戰(zhàn)性的工作在等待著你并為你提供發(fā)展機遇?？隙愕膯T工喜歡每天到你的公司上班，他們的工作熱情具有相當(dāng)?shù)母腥玖Α?應(yīng)該說，在這十項行動上取得成功不會花費太多的金錢。關(guān)鍵是要對人才的發(fā)掘給與真正的重視。在中國，重視人才的口號也喊了有不少年，管理者仿佛不談人才就不時髦，但真正能夠從觀念和行動上把人的價值放到重要的位置，還需要時間。同時，還要重視人力資源部門和專業(yè)人力資源管理者，給他們更多的機會和更大的權(quán)力來實現(xiàn)人力資源的最佳分配和為公司找到最有價值的人才。 績效評估概述 一、 什么是績效評估？績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。系效評估是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃гu估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。 二、績效評估的目的是什么？1、對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；2、 組織對員工的績效考評的反饋；3、 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；4、 對員工的薪酬決策提供依據(jù)；5、 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；6、 了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要；7、 對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；8、 對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息三、績效評估的類型有哪些？ 1、效果主導(dǎo)型?？荚u的內(nèi)容以考評結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點在結(jié)果而不是行為。由于它考評的是工作業(yè)績而不是工作效率，所以標準容易制定，并且容易操作。目標管理考評辦法就是該類考評。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。2、品質(zhì)主導(dǎo)型?？己说膬?nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于他怎么干，由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。適合于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。 3、行為主導(dǎo)型。考核的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于如何干干什么，重在工作過程?？荚u的標準容易確定，操作型強，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評。四、績效評估有哪些方法？1、等級評價法（略）2、目標考評法3、序列比較法4、相對比較法5、小組評價法6、重要事件法7、評語法8、強制比例法9、情景模擬法10、綜合法五、績效評估中有哪些誤差？1、 考評指標理解誤差（內(nèi)容略，下同） 2、 光環(huán)效應(yīng)誤差3、 趨中誤差4、 近期誤差5、 個人偏見誤差6、 壓力誤差7、 完美主義誤差8、 自我比較誤差9、 盲點誤差六、績效評估應(yīng)遵循哪些原則？1、與企業(yè)文化和管理理念相一致?？荚u內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。2、要有側(cè)重?？荚u內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考評，不要面面俱到。 3、不考評無關(guān)內(nèi)容?？冃Э荚u是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。譬如員工的生活習(xí)慣、行為舉止等內(nèi)容不宜作為考核內(nèi)容，否則自然后會影響相關(guān)工作的考評成績。七、考評人應(yīng)接受怎樣的培訓(xùn)？ 1、 績效考評的含義、用途和目的2、 企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容3、 企業(yè)的績效評估制度4、 考評的具體操作辦法5、 考評評語的撰寫方法6、 考評溝通的方法和技巧7、 考評的誤差類型及其預(yù)防八、考評內(nèi)容統(tǒng)計哪些資料？1、 各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？ 2、 不合格人員的主要不合格的原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？3、 是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)評差距過大的現(xiàn)象？如有原因是什么？4、 是否有明顯的考評誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？5、 能勝任工作崗位的員工比例占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進行不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源管理部門更科學(xué)地制定和實施各項人力資源管理政策. 近年來主要的轉(zhuǎn)變：1.評價的焦點放在發(fā)展上，而不是控制上；2.開放、有共識的方法的使用；3.對行為標準和收入進行估價；4.設(shè)置來自同事和下屬的反饋措施；5.把績效考評結(jié)果與有關(guān)計劃支付相聯(lián)系；6.把程序集中在人們的潛力上，而不是補償“赤字”上。 績效考評內(nèi)容實務(wù)分析 績效考評的內(nèi)容 1、工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對比較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進行整體把握，也有助于管理者對員工進行客觀的考評。2、員工自我評價員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當(dāng)上級考評和員工自評差異過大時，需要引起注意。3、分類考評可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進行考評。4、直接上級評語（附件：月度考評表）考評溝通一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵。考評人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時的對績效考評結(jié)果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有：1）各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？ 2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等。實務(wù)考評體味：1、考評的形式比內(nèi)容更重要2、考評申訴的程序比結(jié)果重要3、考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義4、考評應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性5、考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決6、考評并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要7、在制定績效考評時，在目標上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。問題分析1：考評忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。公司例會討論后認為：考評應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務(wù)就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評就是良好或者優(yōu)秀。 解決辦法：取消“崗位技能”項目的考核。遇到的問題2：部門經(jīng)理認為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問題分析：經(jīng)過了解情況，與部門經(jīng)理討論后認為工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：1、接受工作時的工作態(tài)度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。2、工作進行中的態(tài)度：是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？在遇到自己無法解決的問題時