企業(yè)研究論文-虛擬企業(yè)的特點及其運行模式研究.doc

企業(yè)研究論文-虛擬企業(yè)的特點及其運行模式研究內容摘要：在數字化、信息化、網絡化的背景下，虛擬經營作為企業(yè)有效借助外部力量和整合外部資源的現代管理模式，已經越來越廣泛地被運用到企業(yè)經營活動當中。本文從虛擬企業(yè)的定義入手，詳細分析了虛擬企業(yè)的特點，并重點論述了網絡時代虛擬經營的具體運行模式。關鍵詞：虛擬經營運行模式核心能力隨著經濟全球化的縱深發(fā)展，以Internet為代表的信息網絡突破性地縮短了組織之間在時間和空間上的距離，打破了企業(yè)傳統的組織結構和經營邊界。面對信息多變性、需求復雜性和資源有限性的挑戰(zhàn)，企業(yè)充分意識到在網絡時代利用各種外部資源和外部能力的重要性。正是在數字化、信息化、網絡化的背景下，虛擬經營作為企業(yè)有效整合外部資源和借助外部力量的現代管理模式，已經越來越廣泛地被運用到企業(yè)經營活動當中。虛擬企業(yè)的含義及特點分析（一）虛擬企業(yè)的含義目前被引用次數最多的定義是Byrne于1993年提出的，他認為虛擬企業(yè)是一些相互獨立的企業(yè)(如供應商、客戶、甚至競爭者)通過信息技術連接的暫時聯盟，這些企業(yè)在諸如設計、制造、分銷等領域分別為該聯盟貢獻出自己的核心能力，以實現技能共享和成本分擔，其目的在于建立起某種特定產品或服務的世界一流競爭能力，把握快速變化的市場機遇，它既沒有辦公中心也沒有組織結構圖，可能也無層級、無垂直一體化組織。國內學者又將虛擬企業(yè)翻譯為動態(tài)聯盟公司。具體地說，就是企業(yè)將有限的資源集中在附加值高的核心能力即專利、品牌、專有技術等有形或無形的資產上，而將附加值低的其他功能“虛擬化”，即建立企業(yè)間的動態(tài)聯盟以有效借助外部力量來實現其它功能。通過這種“虛擬化”的動態(tài)聯盟，企業(yè)能夠有效地克服自身資源有限性，不斷加強和培育核心能力，從而獲得生存和發(fā)展的增值型籌碼。虛擬企業(yè)是在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)中最關鍵的功能，而將其它的功能虛擬化。（二）虛擬企業(yè)的特點分析虛擬企業(yè)組織的本質，是利用現代信息傳輸和處理技術把分散在各成員企業(yè)中的人力、資產和思想動態(tài)地連接起來，從而使自身成為一種有機的、能自適應的、甚至能自我繁育的企業(yè)網絡組織。進行虛擬化經營的企業(yè)所追求的經營目標，一般是企業(yè)運用自身資源難以達到的目標，企業(yè)要突破自身實力的界限，只有借助于虛擬經營，整合企業(yè)的外部資源，企業(yè)將自己不具有核心能力的業(yè)務外包，而將企業(yè)資源投向具有核心能力的業(yè)務上，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。虛擬企業(yè)的特點大致表現在以下幾個方面：企業(yè)組織界限模糊。以科斯為代表的交易費用學派認為，企業(yè)是作為價格機制的替代物出現的。企業(yè)在“內化”市場交易的同時產生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節(jié)省的數量相等時，企業(yè)的邊界就定格于此。所以，傳統企業(yè)與市場之間的界限是清晰的、涇渭分明的。虛擬企業(yè)打破了行業(yè)界限，由一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)、科研機構甚至競爭對手以各自的核心能力為節(jié)點聯合組成臨時網絡。因此，虛擬企業(yè)不是法律意義上完整的經濟實體，它沒有固定的組織機構和眾多的組織層次，企業(yè)界限明顯趨于淡化和模糊。動態(tài)聯盟。虛擬企業(yè)一方面打破了傳統實體企業(yè)組織機構的層次和界限，各成員企業(yè)出于自身利益或某種戰(zhàn)略考慮，本著自愿互利的原則組成松散型的網絡合作關系，成員間是一種富有彈性的伙伴關系而沒有隸屬關系。虛擬企業(yè)不同于以資產為紐帶所構建的現代企業(yè)或企業(yè)集團，常常以項目、產品或市場機遇為基礎組建，一個企業(yè)也可以同時參與幾個虛擬企業(yè)。在虛擬企業(yè)運作過程中，一些非戰(zhàn)略性合作的伙伴企業(yè)也可以根據整個商業(yè)進程或其他它市場因素動態(tài)地加人或離開虛擬企業(yè)，當共同的利益基礎消失時，虛擬企業(yè)也就不復存在。組織具有動態(tài)的規(guī)?？烧{能力，可以以最低的柔性成本對外部需求做出敏捷的組織變化，實現資源的最佳配置。因此，虛擬企業(yè)的組織構成具有動態(tài)性的特征。扁平化的組織結構。組織構建中一種可靠的結構原是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“平面”的組織。傳統企業(yè)大多采用工業(yè)經濟時代等級森嚴的金字塔式的縱向管理模式，這使得企業(yè)的管理鏈條過長，缺乏隨條件變化而變化的柔性與敏捷性，導致企業(yè)面對市場的反應“如恐龍般遲鈍”。虛擬企業(yè)則不同，虛擬企業(yè)通過社會化協作和契約關系，使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。正是企業(yè)計算機技術及互聯網技術的應用，使企業(yè)內外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助于增強組織的反應能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應，從而使組織能力變得柔性化，反應更加靈敏。成員企業(yè)之間資源、能力的互補性和信任機制。虛擬企業(yè)是以知識、項目、產品或機遇為核心，通過契約關系共享與互補資源和能力，成員企業(yè)只需集中各自的核心能力做好自己最擅長的工作，為虛擬企業(yè)貢獻出各自的優(yōu)勢資源，就能夠聚集實現市場機遇所需的所有資源和能力，形成優(yōu)勢資源和核心能力互補的統一體，產生強大的資源優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。因此，具有互補性的資源和能力是合作伙伴加人虛擬企業(yè)的必備條件。另一方面，各個成員為了獲取一個共同的市場機會結合在一起，他們在合作中必須彼此信任。當信任成為分享成功的必要條件時，就會在各成員中形成一種強烈的依賴關系。虛擬組織共享各成員的核心能力。虛擬組織是一些相互獨立的企業(yè)(如供應商、客戶、甚至競爭者)通過信息技術連接而形成的暫時聯盟，這些企業(yè)在諸如設計、制造、分銷等領域分別為該聯盟貢獻出自己的核心能力，它的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而減少時間、降低費用和風險，提高生產和服務能力。虛擬企業(yè)的運行模式（一）虛擬生產虛擬生產(OEM)，又稱為外包加工，是虛擬企業(yè)的最初運行模式。其主要是通過將企業(yè)的生產制造職能虛擬化，即將產品的生產加工外包出去，從而有效集中企業(yè)的資源加強產品研發(fā)、品牌塑造和營銷網絡的建設等核心能力的培養(yǎng)。工業(yè)經濟時代企業(yè)的高成本是產品生產流程和管理模式冗雜的必然產物，雖然這種復雜性一減再減，但由于生產的工藝多變性和分工精細化不斷升級，企業(yè)的生產成本和其它經營管理費用一直居高不下。因此，許多企業(yè)為了更有效地塑造自身的核心能力，將有限的資源集中在附加值高的研發(fā)、品牌維護或營銷網絡建設等工作上，而有選擇性地將部分業(yè)務外包給外部企業(yè)。菲爾耐克可以說是虛擬生產的最成功管理者。耐克公司的管理者們只是集中本部的資源，專攻附加值最高的設計和行銷，他們來往于世界各地，把設計好的樣品與圖紙交給勞動力成本較低的新興國家，最后驗收產品，貼上耐克的商標在世界范圍內銷售。由于公司在生產上的虛擬化，避免了很多生產環(huán)節(jié)的管理，使本部人員相當精簡又充滿活力。這樣，公司就有更多的精力關注產品設計和市場銷售方面的問題。他們能夠及時收集市場信息，反映在產品設計和市場規(guī)劃上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產出產品。耐克公司以虛擬生產的方式成為世界上最大的運動鞋制造商之一。國外著名的電器制造商近年來也采用了虛擬生產的模式，如日本的索尼、松下等電器公司，其在中國市場上銷售的產品基本上都是由馬來西亞、新加坡、泰國等勞動力成本較低的國家生產的，而公司總部則集中進行新產品的開發(fā)和營銷戰(zhàn)略的實施。而中國的“虛擬名牌”背背佳在生產方面借鑒了耐克的模式，由背背佳提供設計圖紙，交給生產商去制造，質量由背背佳來控制；銷售方面，背背佳是半虛擬化的，其中70%的銷售由經銷商來完成，其余30%由自己的銷售部門完成。公司將主要的資金和精力用于品牌和市場方面。1999年底，品牌價值達到2.68億元，成為全國知名的健康用品品牌。（二）虛擬銷售虛擬銷售是指企業(yè)