決策與計劃ppt-管理學.ppt

管 理 學 MANAGEMENT,2019/6/29,2,第二篇 決策與計劃,本篇結構 第五章 決策與決策方法 第六章 計劃與計劃工作 第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施,2019/6/29,3,第五章 決策與決策方法,第一節(jié) 決策與決策理論 第二節(jié) 決策過程 第三節(jié) 決策的影響因素 第四節(jié) 決策方法,2019/6/29,4,第一節(jié) 決策與決策理論,一、決策的定義 組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。 管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 主體：管理者 多步驟構成的過程 目的：解決問題或利用機會 二、決策的原則 滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？） 全部信息有限信息 全部方案有限方案 全部結果有限結果 三、決策的依據 信息,2019/6/29,5,四、決策理論 一、古典決策理論（規(guī)范決策理論） 1950年以前盛行 基于經濟人假設 最優(yōu)決策原則 完全理性 目的：為組織獲取最大的經濟利益 忽略非經濟因素的作用 二、行為決策理論 始于1950年代 滿意性原則 有限理性 強調非經濟因素 個人行為表現，如態(tài)度、情感、經驗和動機等 把決策視為一種文化現象 三、當代決策理論 決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程 決策過程： 情報活動 設計活動 抉擇活動 審查活動,2019/6/29,6,第二節(jié) 決策過程,決策過程一般包括以下幾個步驟： 識別機會 明確目標 擬定方案 篩選方案 執(zhí)行方案 評估效果,2019/6/29,7,第三節(jié) 決策的影響因素,一、環(huán)境因素 環(huán)境的穩(wěn)定性程度 市場結構 買賣雙方在市場上的地位 二、組織自身因素 組織文化 組織的信息化程度 組織對環(huán)境的應變模式,2019/6/29,8,三、決策問題的性質 問題的緊迫性 問題的重要性 四、決策主體日的因素 個人對待風險的態(tài)度 個人能力 個人價值觀 決策群體的關系融洽程度,2019/6/29,9,第四節(jié) 決策方法,一、定性決策方法 面對信息不完全的決策問題；與人們的主觀意愿關系密切的決策問題；定量技術難以解決的復雜決策問題。 1.集體決策方法 包括頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術等 2.有關活動方向的決策方法 經營單位組合分析法、政策指導矩陣分析法,2019/6/29,10,經營單位組合分析法波士頓矩陣,主要介紹經營單位組合分析法 基本思想 2個以上經營單位；相互區(qū)分的產品-市場片；為每個經營單位確定方向。 標準 相對競爭地位和業(yè)務增長率 基本解釋（下圖）,2019/6/29,11,波士頓矩陣法,2019/6/29,12,二、定量決策方法 （一）確定型決策方法 決策者確切地知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于各個方案結果的比較。 線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、量本利分析法等。 下面介紹量本利分析法（線性規(guī)劃將在運籌學課程中講，這里不講。）,2019/6/29,13,量本利分析法,基本思想：根據產銷量、成本和利潤三者之間的內在聯系，建立相關的函數關系，依次進行預測 基本公式：利潤=銷售收入成本 =銷售量*單價成本 關于成本： 根據成本習性分類：變動成本和固定成本。隨產量變化 而變化的成本稱為變動成本，在一定規(guī)模條件下，不隨產量增減變化的成本稱為固定成本。單位變動成本，即消耗在每一個產品上的變動成本，它是不變的，而單位固定成本是不斷下降的。 設產量為Q，單位變動成本為v，固定總成本為F，單位售價p，利潤為B，則有 B=Qp-(Qv+F) 即 B=（p-v）Q-F,2019/6/29,14,判斷： 當B等于0，即Q*=F/（p-v）時，不虧不贏； 當B大于0，即Q大于Q*時，贏利； 當B小于0，即Q小于Q*時，虧損。 Q*=F/（p-v）時的產量稱為平衡點產量 例：某企業(yè)擬生產一種新產品投放市場，經分析，固定成本為500萬元，單位變動成本為1000元，市場售價為2000元。則 1）平衡點產量為多少？ 2）當產量為6000件時，盈利為多少？ 3）當要求盈利率為20%時，企業(yè)應生產多少件？,2019/6/29,15,（二）風險型決策 自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，只能知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 常用方法決策樹 基本符號 決策結點 狀態(tài)結點 決策分支 狀態(tài)分支 狀態(tài)末梢,2019/6/29,16,繪制決策樹：遵循從左向右，即從決策結點狀態(tài)結點狀態(tài)末梢的方向繪制。 計算：遵循從右向左的原則，逐級計算期望值。 例子 某企業(yè)為擴大某產品的生產，擬建設新廠，據市場預測產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年。 方案2，新建小廠，需投資40萬無。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 方案3，選建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。 試選擇方案,2019/6/29,17,解：（1）繪制決策樹,2019/6/29,18,（2）計算期望值 E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 萬元 E2=0.740+0.330 10-140=230萬元 E4=957-200=465萬元 E5=407=280萬元 E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(萬元) （3）優(yōu)選 比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。,2019/6/29,19,（三）不確定型決策方法 不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 樂觀準則： 大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應的方案即為合理方案。 悲觀準則： 小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應的方案即為合理方案。 后悔值準則： 大中取小法，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應的方案為合理方案。,2019/6/29,20,后悔值：機會損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采限最好的行動方案，失去了取得最大收益的機會而造成的損失。 后悔值=該自然狀態(tài)下最大損益值-相應損益值,2019/6/29,21,例，某企業(yè)有三種新產品待選，估計銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則選擇最優(yōu)的產品方案。 試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則選擇最優(yōu)的產品方案。,2019/6/29,22,解：樂觀準則：（大中取大） 悲觀準則： （小中取大）,2019/6/29,23,計算后悔值,2019/6/29,24,第六章 計劃與計劃工作,第一節(jié) 計劃的概念 第二節(jié) 計劃的類型 第三節(jié) 計劃的層次體系 第四節(jié) 計劃編制過程,2019/6/29,25,第一節(jié) 計劃的概念,名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。 動詞：計劃是確定未來目標，及其實現目標預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現方式，進度規(guī)定，行動結果的檢查與控制等。,2019/6/29,26,計劃工作是對決策所確定任務和目標并對選好目標提供一種合理實現方法。 正如哈羅德孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！?2019/6/29,27,計劃必須清楚地確定和描述這些內容：,What做什么？目標與內容。,Why為什么做？原因。,Who誰去做？人員。,Where何地做？地點。,When何時做？時間。,How怎樣做？方式、手段。,2019/6/29,28,計劃的性質 計劃工作是為實現組織目標服務的 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等職能活動的基礎 計劃工作具有普遍性和秩序性 計劃工作要追求效率,2019/6/29,29,第二節(jié) 計劃的類型,2019/6/29,30,第三節(jié) 計劃的層次體系,2019/6/29,31,第四節(jié) 計劃編制過程,2019/6/29,32,第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施,第一節(jié) 遠景和使命陳述 第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 第四節(jié) 計劃實施,2019/6/29,33,第一節(jié) 遠景和使命陳述,一、遠景和使命 遠景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？ 使命(mission)：企業(yè)的任務是什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？ 一個完整的遠景陳述應該包括： 企業(yè)的價值觀、經營理念； 10-30年的遠大的、富有挑戰(zhàn)性的目標； 對目標達成后的企業(yè)描述。 價值觀和經營理念超越單個領導人層次、單個產品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。,2019/6/29,34,一個完善的使命陳述應闡明企業(yè)的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。 一項使命陳述： 對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求； 內容要窄到足以排除某些風險；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長； 將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別； 可作為評價現時及將來活動的基準體系； 敘述足夠清楚，以便在組織內被廣泛理解。,2019/6/29,35,二、遠景陳述,核心意識形態(tài) Core Ideology,核心價值觀 Core Values,核心目的 Core Purpose,想象的遠大未來 Envisioned Future,遠大目標 10-to-30-year BHAG,生動描述 Vivid Description,2019/6/29,36,1.核心意識形態(tài)(Core Ideology),核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產品或市場生命周期、超越技術突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領導人。 （Core ideology defines the enduring character of an organization a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. ） 核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。 （Core ideology provides the glue that holds an organization together through time.）,2019/6/29,37,核心價值觀 Core Values,核心價值觀是組織本質的、持久的主義。 core values are the essential and enduring tenets of an organization. 核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內部具有內在的價值和意義。 They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.,2019/6/29,38,核心價值觀是組織本質的、持久的主義,2019/6/29,39,Walt Disney:,nurturing and promulgation of “wholesome American values”;,2019/6/29,40,核心目的 Core Purpose,核心目的是組織存在的理由，而非組織目標或經營策略。 所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機。 核心目的不能僅僅描述組織的產出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。,2019/6/29,41,核心目的是組織存在的理由,索尼公司 體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy,2019/6/29,42,麥肯錫咨詢公司 幫助領先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司 體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃瑪特 Wal-Mart 給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會 to give ordinary folk the chance to buy the same thingsas rich people,2019/6/29,43,2.想象的未來 (Envisioned Future),一方面，想象的未來向人們傳遞著真實： 看得見的、生動的和真正的東西。 On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness something visible, vivid, and real. 另一方面，想象的未來包含時間和不能實現的：夢想、希望和抱負。 On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized with its dreams, hope, and aspirations.,2019/6/29,44,遠景層次的目標：10-30年目標 （Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal） BHAG: big , hairy, audacious goal 企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標 。 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。,2019/6/29,45,四種制定BHAG的方法,(1) 定量法 到2000年底成為1250億美元的公司 (2) 定性法 汽車民主化 成為改變日本產品質量低劣形象的最有名的公司 (3)擊垮對手法 打垮阿迪達斯 擊垮雅馬哈 (4) 角色定位法 20后公司像HP今天這樣受人尊敬 成為美國西部的哈佛,2019/6/29,46,生動的描述 (Vivid Description),想象的未來需要生動的描述，即實現BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。 把遠景從文字轉化為圖畫。,2019/6/29,47,三、使命陳述,使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。 顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業(yè)運行提供了良好的基礎。 從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。,2019/6/29,48,使命陳述的九要素:,(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰？ (2)產品或服務(products or services)：公司的主要產品或服務項目是什么？ (3)市場(markets)：公司在哪些地域競爭？ (4)技術(technology)：公司的技術是否是最新的？ (5)對生存、增長和盈利的關切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力實現業(yè)務的增長和良好的財務狀況？,2019/6/29,49,(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？ (7)自我認知(self-concept)：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ (8)對公眾形象的關切(concern for public image)：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？ (9)對雇員的關心(concern for employees)：公司是否視雇員為寶貴的資產？,2019/6/29,50,第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析,2019/6/29,51,一、 宏觀環(huán)境研究(PEST模型),Political Factors：政治因素 Economic Factors ：經濟因素 Ecological Factors : 生態(tài)因素 Social-cultural Factors：社會文化因素 Technological factors：技術因素,2019/6/29,52,二、 行業(yè)結構研究,制定戰(zhàn)略的本質是應對競爭。 The essence of strategy formulation is coping with competition. 很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。 It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. 產業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。 The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 產業(yè)中競爭植根于其基本的經濟結構，并且超出現有競爭者行為。 Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors.,2019/6/29,53,一個產業(yè)內的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。 The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 這五種力量的合力決定了該產業(yè)的最終利潤潛力。 The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的產業(yè)具有相同的利潤潛力。 Not all industries have the same potential.,2019/6/29,54,產業(yè)分析的目的 理解產業(yè)結構如何驅使競爭，從而決定產業(yè)利潤水平。 To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 評價產業(yè)吸引力。 To evaluate industry attractiveness 理解產業(yè)結構的改變如何影響未來的利潤率。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 識別改變產業(yè)結構的機會。 To identify opportunities to change industry structure,2019/6/29,55,產業(yè)結構分析的古典模型,2019/6/29,56,五力模型 (Five Forces Model),2019/6/29,57,1.入侵者研究,某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，行業(yè)產品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。 影響行業(yè)進入障礙的因素主要有： 規(guī)模經濟。 產品差別化。 轉移成本。 資本需求。 在位優(yōu)勢。 政府政策。 影響行業(yè)報復能力的因素主要有： 行業(yè)的所處的發(fā)展階段。 行業(yè)的集中程度。 行業(yè)的退出障礙。,2019/6/29,58,影響入侵者對報復估計的因素主要有： 行業(yè)過去對入侵者的行為反應 入侵者對自身能力的估計 行業(yè)進入扼制價格： 行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現在條件的預期。如果行業(yè)現行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。,2019/6/29,59,2.替代品生產商研究,分析替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅？ 在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現行盈利率很高的替代品。,2019/6/29,60,3.買方研究,討價還價能力影響因素主要有： 買方是否大批量或集中購買？ 買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??？ 產品或服務是否具有價格合理的替代品？ 買方面臨的購買轉移成本大??？ 本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入？ 買方是否采取“后向一體化”的威脅？ 買方行業(yè)獲利狀況。 買方對產品是否具有充分信息？,2019/6/29,61,4.供應商研究,討價還價能力影響因素主要有： 要素供應方行業(yè)的集中化程度。 要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。 本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？ 要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？ 要素是否存在差別化或轉移成本是否低？ 要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？,2019/6/29,62,5.現有競爭者研究,現有競爭者競爭激烈，當： 大量且力量均等的競爭者； 低的產業(yè)增長速度； 高固定或庫存成本； 產品缺乏特色或無轉移購買成本； 生產能力仍在大幅度增加； 形形色色的競爭對手； 高戰(zhàn)略利益相關性； 高退出障礙。,2019/6/29,63,退出障礙： 耐用且專有的資產； 高固定的退出成本； 戰(zhàn)略性退出障礙； 信息障礙； 管理或心理障礙； 政府和社會的障礙； 資產處理機制。,2019/6/29,64,三、競爭對手研究,2019/6/29,65,四、自己分析,2019/6/29,66,五、顧客研究,1、顧客價值評價 (1)顧客價值 顧客價值=效益/成本。 降低顧客成本/降低顧客失敗風險 提高顧客的效益 (2)買方價值鏈 (3)與顧客對話 通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。,2019/6/29,67,(4)了解真正買方 使用者不一定是真正買方。 付款人不一定是真正買方。 銷售渠道也可成為自主的決策方。 (5)研究購買標準 使用標準：產生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯系 產品質量、特性、交貨時間、應用工程支持 信號標準：產生于價值信號，或買方推測或判斷供應商的實際價值使用的方法 信譽或形象；累積的廣告；產品重量和外觀；包裝和標簽；外觀及設備尺寸；從業(yè)時間；安裝基礎；顧客清單；市場份額；價格(當價格意味著質量時)；母企業(yè)狀態(tài)(規(guī)模、財務穩(wěn)定性等)；對買方企業(yè)高層管理的可見性。 (6)降低顧客成本 (7)提高買方效益,2019/6/29,68,2. 顧客選擇 (1)顧客素質評價四標準 相對于企業(yè)能力的購買需求； 增長潛力； 結構地位； 固有的談價能力 運用這種談價能力要求低價的傾向 服務成本 (2)顧客選擇與戰(zhàn)略 顧客選擇的基本戰(zhàn)略原則是按上面列出的標準尋求最佳顧客并向他們推銷產品； 選擇最佳客戶必須在四種標準與企業(yè)相對其競爭對手的實力間進行平衡。,2019/6/29,69,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略的類型 戰(zhàn)略選擇的原則,2019/6/29,70,2019/6/29,71,2019/6/29,72,2019/6/29,73,2019/6/29,74,2019/6/29,75,2019/6/29,76,2019/6/29,77,2019/6/29,78,2019/6/29,79,2019/6/29,80,2019/6/29,81,2019/6/29,82,2019/6/29,83,2019/6/29,84,2019/6/29,85,2019/6/29,86,2019/6/29,87,2019/6/29,88,2019/6/29,89,2019/