《薪酬管理研討會(huì)》PPT課件.ppt

薪酬管理研討會(huì),雨中情顧問(wèn)組 2012-11-9,西安雨中情公司,績(jī)效 (Performance)就是員工通過(guò)其行為，以及技術(shù)、能力和知識(shí)的應(yīng)用，對(duì)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。,績(jī)效行為,什么是績(jī)效？,行為是員工的所作所為，而績(jī)效是員工的所作所為帶來(lái)的價(jià)值。,回顧,績(jī)效管理,:績(jī)效管理是指管理者與其組織(員工)雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助組織(員工)成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法.,:簡(jiǎn)稱(chēng)為KPI，是指企業(yè)宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀(guān)戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator）,目錄,薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì),薪酬概念,崗位評(píng)價(jià),如何理解薪酬？,薪酬概念,薪，薪水，又稱(chēng)薪金、薪資，即工資，包括獎(jiǎng)金。偏重貨幣因素。 酬，報(bào)酬，報(bào)是報(bào)答，酬是酬謝。報(bào)答是指用實(shí)際行動(dòng)表示感謝；酬謝是指用金錢(qián)、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。,薪酬(Payment)是員工因向所在的組織提供勞務(wù)結(jié)果而獲得的各種形式的報(bào)酬，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。,薪酬概念（續(xù)）,狹義的薪酬概念 從狹義的角度來(lái)看，薪酬是指?jìng)€(gè)人獲得的以工資、獎(jiǎng)金及以金錢(qián)或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)。,廣義的薪酬概念 廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。 經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇等，也叫貨幣薪酬；非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指?jìng)€(gè)人對(duì)企業(yè)及對(duì)工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。,全面薪酬由經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩部份構(gòu)成,全面薪酬,組織在業(yè)界的聲望與品牌 組織在產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位 組織高速成長(zhǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與前景 組織的管理水平 組織的文化氛圍,友好和睦的同事關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格 舒適的工作條件 組織中的知識(shí)與信息共享 團(tuán)隊(duì)氛圍,工作的趣味 工作的挑戰(zhàn)性 工作的責(zé)任 工作的成就感 在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的舞臺(tái) 在工作中獲得褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì) 獲得個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì) 彈性工作制 彈性報(bào)酬 工作分擔(dān) 縮減周工作時(shí)數(shù),經(jīng)濟(jì)性的,基本工資 能力工資 激勵(lì)工資 各種津貼,保險(xiǎn) 補(bǔ)助 優(yōu)惠 服務(wù) 帶薪假等,直接的,間接的,工作本身,工作環(huán)境,組織特征,非經(jīng)濟(jì)性的心理效用也是影響人們進(jìn)行工作選擇和職業(yè)選擇的重要因素，并成為企業(yè)吸引人才、保留人才的重要工具和手段。,在經(jīng)濟(jì)性薪酬中，直接薪酬是企業(yè)薪酬體系的基礎(chǔ),基礎(chǔ)工資 Base Pay,企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定報(bào)酬。主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或員工所具備的技能和能力的價(jià)值。,薪酬的本質(zhì)是什么？,$40,$100,$25,$10,$45,$55,結(jié)果的交換,目錄,薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì),薪酬概念,崗位評(píng)價(jià),薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì),薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及比例進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 薪酬管理的重點(diǎn)是薪酬設(shè)計(jì)。,薪酬管理常出現(xiàn)的典型問(wèn)題,薪酬管理目標(biāo)模糊，薪酬戰(zhàn)略缺失，付薪理念不明確，薪酬定位不明確 缺乏內(nèi)部公平性 崗位薪酬結(jié)構(gòu)不合理，沒(méi)有依據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu) 同工不同酬的現(xiàn)象，沒(méi)有體現(xiàn)崗位價(jià)值差異 主要以年功、學(xué)歷等因素決定薪酬水平 浮動(dòng)薪酬沒(méi)有與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，實(shí)際發(fā)放中的平均主義或固定化 薪酬缺乏動(dòng)態(tài)管理，長(zhǎng)期沒(méi)有變化，員工沒(méi)有積極性 員工套薪?jīng)]有較為客觀(guān)的依據(jù)，主要是采取談判工資 沒(méi)有明確的薪酬調(diào)整機(jī)制（崗位變動(dòng)調(diào)薪、績(jī)效調(diào)薪、薪酬增長(zhǎng)機(jī)制等） 缺乏對(duì)員工薪酬理念的正確引導(dǎo) ,從兩個(gè)角度來(lái)看薪酬設(shè)計(jì)的必要性,公司角度： 公司需要給員工支付薪酬； 公司的人工費(fèi)用有一定的預(yù)算； 公司不希望人工費(fèi)用無(wú)限上升； 公司希望留住有用的人； 公司統(tǒng)一的模式； 公司希望效益好的時(shí)候多給員工發(fā)些工資；效益不好的時(shí)候少發(fā)一些； 薪酬設(shè)計(jì)的總目標(biāo)要求是使公司同等的人工費(fèi)用，產(chǎn)生最大的員工激勵(lì)力,員工角度： 直接關(guān)系到員工的生活質(zhì)量； 員工希望自己的工資比誰(shuí)都高； 大多員工希望上班自由一些，工資多拿一點(diǎn)； 員工希望企業(yè)贏(yíng)利時(shí)能分享果實(shí)； 員工能理解效益不佳時(shí)，尤其企業(yè)虧損時(shí)工資可以適當(dāng)少發(fā)一些； 員工強(qiáng)烈希望自己在本公司工作的薪酬不會(huì)比其他地方低； 員工強(qiáng)烈要求自己能夠大體上把握得了自己今后的收入； 員工強(qiáng)烈希望能夠看到自己今后的薪酬出路； 員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔 ,各類(lèi)人員對(duì)薪酬看法的調(diào)查結(jié)果,薪酬的作用,薪酬的作用 薪酬是對(duì)人力資源的投資，它將給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的效益； 薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用； 滿(mǎn)足需求 保障勞動(dòng)者維持生存和再生產(chǎn)的需要 價(jià)值體現(xiàn) 薪酬表示對(duì)員工的能力努力績(jī)效的認(rèn)同肯定 行為導(dǎo)向 薪酬是員工滿(mǎn)意度的重要方面，如果缺乏足夠的激勵(lì)，將會(huì)導(dǎo)致高離職率 對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響 促進(jìn)企業(yè)機(jī)制的高效運(yùn)行 促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高,獲得合格人才 留住現(xiàn)有員工 保證公平性 獎(jiǎng)勵(lì)公司所需的行為 控制成本 符合法律規(guī)定 減少內(nèi)部矛盾,薪酬設(shè)計(jì)的原則,外部公平 內(nèi)部公平 個(gè)人公平,過(guò)程公平 結(jié)果公平 自我公平,薪資結(jié)構(gòu)多元化 薪資水平領(lǐng)先,薪酬價(jià)值取向,薪酬總額控制 利潤(rùn)合理分配,勞動(dòng)力價(jià)值平衡,個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè),法律法規(guī),企業(yè)制度,公平原則,競(jìng)爭(zhēng)原則,經(jīng)濟(jì)原則,激勵(lì)原則,合法原則,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、任職資格管理,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,戰(zhàn)略層面,制度層面,技術(shù)層面,薪酬體系設(shè)計(jì)的基本框架,影響薪酬戰(zhàn)略制定的主要因素有,外部市場(chǎng)環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部能力,民族文化,組織文化,組織生命周期,權(quán)力接受； 個(gè)人主義集體主義； 男性主義女性主義； 不確定性/風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)避；,行業(yè)狀況; 競(jìng)爭(zhēng)者分析； 行業(yè)發(fā)展前景； 勞動(dòng)力市場(chǎng)；,職能能力； 人力資源能力； 財(cái)務(wù)狀況；,傳統(tǒng)的等級(jí)制度； 扁平化組織結(jié)構(gòu)； 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；,成長(zhǎng)期； 成熟期； 衰退期；,薪酬 戰(zhàn)略,依據(jù)薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬體系范圍很廣，我們?cè)诖酥攸c(diǎn)討論,全面薪酬,組織在業(yè)界的聲望與品牌 組織在產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位 組織高速成長(zhǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與前景 組織的管理水平 組織的文化氛圍,友好和睦的同事關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格 舒適的工作條件 組織中的知識(shí)與信息共享 團(tuán)隊(duì)氛圍,工作的趣味 工作的挑戰(zhàn)性 工作的責(zé)任 工作的成就感 在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的舞臺(tái) 在工作中獲得褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì) 獲得個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì) 彈性工作制 彈性報(bào)酬 工作分擔(dān) 縮減周工作時(shí)數(shù),經(jīng)濟(jì)性的,基本工資 能力工資 激勵(lì)工資 各種津貼,保險(xiǎn) 補(bǔ)助 優(yōu)惠 服務(wù) 帶薪假等,直接的,間接的,工作本身,工作環(huán)境,組織特征,提問(wèn)：請(qǐng)你舉例說(shuō)明你在公司獲得到了哪些方面的薪酬？,全面薪酬激勵(lì),提問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)你在公司獲得了哪些方面的激勵(lì)？,首先，基本工資是,基本工資,依據(jù)職位價(jià)值來(lái)確定 基本工資的多少根據(jù)員工從事職位在公司的相對(duì)價(jià)值來(lái)確定，不是按資排輩的！,要進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估，必須在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位價(jià)值測(cè)評(píng),組織與流程,分析公司經(jīng)營(yíng)模式與組織架構(gòu) 分析公司主要業(yè)務(wù)流程及管理流程,工作分析,職位描述,合理性分析,分析職位的主要應(yīng)負(fù)職責(zé) 分析職位的任職條件,確定職位描述的內(nèi)容 確定職位描述的原則與方法 撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū),分析職位設(shè)置的合理性 分析職位描述的合理性,如何在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估？,對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估 確定每個(gè)職位的等級(jí)和職級(jí)矩陣,明確最有效的職位評(píng)估方法 確定職位評(píng)估組織和程序,明確評(píng)估應(yīng)遵守的基本準(zhǔn)則 保證評(píng)估的客觀(guān)性和準(zhǔn)確性,了解公司的戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值導(dǎo)向,明確公司價(jià)值導(dǎo)向,確定職位評(píng)估原則,明確職位評(píng)估方法,評(píng)估職位等級(jí),績(jī)效工資 Merit pay,績(jī)效獎(jiǎng)金 Merit bonus,激勵(lì)工資 Incentive pay,其次，是激勵(lì)工資，它根據(jù)績(jī)效結(jié)果、貢獻(xiàn)大小付給的。,激勵(lì)工資,5,要素,設(shè)計(jì)激勵(lì)工資時(shí)，我們要考慮以下五個(gè)關(guān)鍵要素,是補(bǔ)充基本工資，還是替代基本工資？,員工能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)程度，激勵(lì)工資的占比？,主要基于員工個(gè)人的績(jī)效，還是集體績(jī)效？,績(jī)效考核應(yīng)采用什么樣的方法？,激勵(lì)工資的時(shí)間長(zhǎng)度：長(zhǎng)期，還是短期？,可以促進(jìn)薪酬和績(jī)效的聯(lián)系； 促進(jìn)了公司內(nèi)薪酬的平等分配。,相對(duì)于個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃，工作量要?。?能比較有效的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力。,員工能分享到公司的利潤(rùn)； 公司的財(cái)務(wù)處理更加靈活。,個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃,部門(mén)激勵(lì)計(jì)劃,公司激勵(lì)計(jì)劃,一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)工資計(jì)劃大致可分為三類(lèi)：,依賴(lài)設(shè)立的工作目標(biāo)，不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)目標(biāo)； 只會(huì)做要求的工作； 制定科學(xué)公正的績(jī)效體系非常重要。,難以區(qū)分團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人貢獻(xiàn)。,不能清晰看到自身努力與公司利潤(rùn)間的關(guān)系； 收入變動(dòng)幅度加大，不確定性增加。,計(jì)件工作計(jì)劃 根據(jù)客觀(guān)的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工每單位工作時(shí)間的產(chǎn)出給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，不管員工是否達(dá)到了指定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，員工都會(huì)得到一個(gè)被保證的小時(shí)工資率； 管理層激勵(lì)計(jì)劃 當(dāng)管理層達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)其紅利的激勵(lì)計(jì)劃； 銷(xiāo)售傭金計(jì)劃 銷(xiāo)售人員每完成單位的產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售后，公司給予其一定比例的傭金提成，根據(jù)具體情況，公司可采用給予底薪或不給予底薪的方式，提成比例也可以根據(jù)完成銷(xiāo)量的具體情況靈活設(shè)定； 行為鼓勵(lì)計(jì)劃 員工會(huì)因?yàn)橥瓿闪四骋惶囟ǖ男袨槎@得薪酬，如出勤記錄、安全生產(chǎn)記錄等； 舉薦計(jì)劃 很多公司都采用舉薦計(jì)劃來(lái)招聘高素質(zhì)的員工，根據(jù)該計(jì)劃，員工會(huì)因?yàn)橥扑]新人成功而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。,資料：常見(jiàn)的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃,產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)值（SVOP）銷(xiāo)售收入庫(kù)存商品價(jià)值 斯坎倫比率勞動(dòng)力成本/產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)值 如：A公司過(guò)去三年的勞動(dòng)力平均成本為1000萬(wàn)元，SVOP是5000萬(wàn)（銷(xiāo)售收入4500萬(wàn)庫(kù)存商品500萬(wàn)），則：斯坎倫比率1000/50000.2 （基本線(xiàn)的確定） 2007年5月，產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)值為500萬(wàn)，勞動(dòng)力成本為75萬(wàn)，則5月的斯坎倫比率是75/500=0.15 低于基本線(xiàn)0.2，而按照基本線(xiàn)允許的勞動(dòng)力成本是 500*0.2100萬(wàn) 因此，節(jié)省下來(lái)的1007525萬(wàn) 中的一部分是可以作為公司的紅利來(lái)發(fā)放的！,資料：常見(jiàn)的部門(mén)/集體激勵(lì)計(jì)劃 斯坎倫計(jì)劃,斯坎倫計(jì)劃（Scanlon Plan）,銷(xiāo)售附加值銷(xiāo)售收入材料費(fèi)用服務(wù)費(fèi)用 拉克比率銷(xiāo)售附加值/總雇傭成本 如：B公司2006年的銷(xiāo)售收入是5000萬(wàn)元，材料費(fèi)2000萬(wàn)元，服務(wù)費(fèi)（保險(xiǎn)維修等）100萬(wàn)元，總雇傭成本為2000萬(wàn)（含工資、福利、稅金等），則 拉克比率2900/20001.45 （基本線(xiàn)的確定） 2007年5月，銷(xiāo)售收入為400萬(wàn)，材料服務(wù)費(fèi)260萬(wàn)，總雇傭成本為100萬(wàn)，則5月的拉克比率是140/100=1.4 低于基本線(xiàn)1.4，而按照基本線(xiàn)應(yīng)達(dá)到的銷(xiāo)售附加值是 100*1.45145萬(wàn) 因此，B公司的參與計(jì)劃的員工不能分享07年5月的績(jī)效紅利！,資料：常見(jiàn)的部門(mén)/集體激勵(lì)計(jì)劃 拉克計(jì)劃,拉克計(jì)劃（Rucker Plan）,利潤(rùn)分享計(jì)劃 固定百分比法：如，直接根據(jù)利潤(rùn)的XX提取利潤(rùn)分享基數(shù)； 等級(jí)法：如100萬(wàn)以?xún)?nèi)的利潤(rùn)按3提取，超過(guò)部分按6提取； 利潤(rùn)門(mén)檻法：低于100萬(wàn)的利潤(rùn)不提取，100500萬(wàn)之間按5提取，超過(guò)500萬(wàn)的部分不提取； 員工持股計(jì)劃 將公司股票放到員工的信托帳戶(hù)，這項(xiàng)計(jì)劃除對(duì)參與者享有租稅扣抵外，由公司捐助部分款項(xiàng)存入員工股份信托基金，再經(jīng)由持股計(jì)劃的信托單位，從賬戶(hù)中按公平市價(jià)購(gòu)入公司股票。參與持股計(jì)劃的員工，對(duì)其賬戶(hù)擁有絕對(duì)的權(quán)利，但一般員工均于退休或離職時(shí)才支領(lǐng)股票或等額現(xiàn)金或支票。,資料：常見(jiàn)的公司激勵(lì)計(jì)劃,公司發(fā)展到一定規(guī)模上市前后可以采取的激勵(lì)措施。,評(píng)估員工的工作產(chǎn)出存在一定的局限性； 技術(shù)創(chuàng)新的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等因素，促使企業(yè)重視員工的技能掌握與提升。,最后，能力工資是按照員工的工作技能、資格、資歷等要素設(shè)計(jì)出職位等級(jí)并給予相應(yīng)的工資報(bào)酬的給付體系。,制定規(guī)范的職位等級(jí)、薪酬等級(jí),3P,崗位管理體系 Position management,能力管理體系 Person management,績(jī)效管理體系 Performance management,人力資源中的3P薪酬管理體系,現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念：為崗位價(jià)值付薪、為員工技能付薪、為績(jī)效表現(xiàn)付薪,企業(yè)對(duì)員工的付薪依據(jù)是什么？,如何確定職級(jí)？,通過(guò)崗位評(píng)價(jià)評(píng)定各 崗位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值,評(píng)價(jià)后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,總分?jǐn)?shù),崗位級(jí)別,匯報(bào)關(guān)系,崗位價(jià)值,崗位評(píng)價(jià)的作用： 采用統(tǒng)一、客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有崗位，直觀(guān)表現(xiàn)出崗位重要性 強(qiáng)調(diào)崗位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化 拓展了專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展空間,評(píng)價(jià)前,職務(wù),示 例,崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果,確定各崗位在薪酬結(jié)構(gòu)中的等級(jí),如何確定薪酬結(jié)構(gòu)表？,戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素是薪酬結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)必須考慮的重要因素,公司應(yīng)該采取的薪酬策略,公司的薪酬戰(zhàn)略直接影響薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略,薪酬 戰(zhàn)略,水平策略,結(jié)構(gòu)策略,薪酬水平策略也就是我們?cè)谥贫ㄐ匠陼r(shí)相對(duì)于 本區(qū)域范圍內(nèi)同等行業(yè)的水平狀況,市場(chǎng)領(lǐng)先型策略 采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮：市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長(zhǎng)期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)；在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。,市場(chǎng)跟隨型策略 采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了區(qū)域范圍內(nèi)行業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)與管理模式，從而建立大眾化的薪酬水平。,市場(chǎng)滯后型策略 也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮區(qū)域市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。,混合薪酬策略 在企業(yè)中針對(duì)不同的部門(mén)、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對(duì)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位的策略采用市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，而對(duì)一般的人才、普通的崗位采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。,薪酬結(jié)構(gòu)策略企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬等）所占的比例,高彈性薪酬模式 這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴(lài)于工作績(jī)效的好壞。當(dāng)員工的績(jī)效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高，而當(dāng)績(jī)效非常差時(shí)，薪酬則非常低甚至為零。,高穩(wěn)定薪酬模式 這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。,調(diào)和型薪酬模式 這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。,50%,30%,20%,薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),示 例,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮因素： 1、所在地區(qū)的行業(yè)情況 2、崗位群落的科學(xué)劃分 3、薪酬等級(jí)區(qū)分 4、,目錄,薪酬管理與薪酬設(shè)計(jì),薪酬概念,崗位評(píng)價(jià),討 論,請(qǐng)問(wèn)人力資源部經(jīng)理與財(cái)務(wù)部經(jīng)理，哪個(gè)的薪酬應(yīng)高些？還是一樣高？,什么是崗位評(píng)價(jià)？,崗位評(píng)價(jià)關(guān)注崗位本身，是對(duì)崗位價(jià)值的比較。,崗位評(píng)價(jià):也叫崗位價(jià)值評(píng)估，是指根據(jù)崗位所需知識(shí)技能、職責(zé)大小、決策的影響力、工作復(fù)雜程度、重要性等因素對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的過(guò)程，確定崗位在組織內(nèi)相對(duì)重要性和排序的過(guò)程。 評(píng)價(jià)的是崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值 評(píng)價(jià)的是崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而非任職者之間的相對(duì)價(jià)值 評(píng)價(jià)的是崗位相對(duì)價(jià)值，而非任職者的實(shí)際貢獻(xiàn),崗位評(píng)價(jià)的意義,企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)中，最重要的原則是公平。如何保持公平性，是薪酬體系設(shè)計(jì)中要解決的重要問(wèn)題。同時(shí)，我們也必須承認(rèn)，沒(méi)有絕對(duì)的公平。,自我公平性,通過(guò)績(jī)效考核的手段來(lái)解決,內(nèi)部公平性,通過(guò)外部薪酬調(diào)查等方法解決,外部公平性,通過(guò)崗位評(píng)價(jià)的方法來(lái)解決,薪 酬 公 平 性,崗位評(píng)價(jià)對(duì)公司的薪酬體系的建立有著非常重要的意義，它通過(guò)一種相對(duì)合理的企業(yè)各方都能接受的方法解決了公司內(nèi)部各部門(mén)、各崗位利益平衡的問(wèn)題。,“崗位評(píng)價(jià)”形成的結(jié)果是什么？,（一）崗位評(píng)價(jià)的研究目標(biāo) （1）對(duì)崗位勞動(dòng)進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定崗位價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)； （2）在崗位價(jià)值測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上形成企業(yè)“崗位價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)序列 - 公司職位等級(jí)表 公司崗位薪級(jí)表 （3）為企業(yè)構(gòu)建“崗位工資制度”提供技術(shù)基礎(chǔ)。,崗位評(píng)價(jià)的應(yīng)用,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-1,評(píng)價(jià)前的崗位等級(jí)結(jié)構(gòu),評(píng)價(jià)后清晰的崗位等級(jí)結(jié)構(gòu),幫助雨中情建立起規(guī)范的崗位等級(jí)結(jié)構(gòu),崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果,確定各崗位在薪酬結(jié)構(gòu)中的等級(jí),“崗位評(píng)價(jià)8步法”，具體步驟如下,1、顧問(wèn)組對(duì)進(jìn)行評(píng)價(jià)要素、子因素的調(diào)查，進(jìn)行評(píng)價(jià)因素的篩選； 2、顧問(wèn)組進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)要素排序調(diào)查，確定要素排序；編制崗位評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)表。 3、公司崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)（薪酬研討會(huì)上進(jìn)行） 4、顧問(wèn)組內(nèi)部討論、研究形成崗位評(píng)價(jià)初步模型； 5、比較分析、調(diào)整崗位評(píng)價(jià)模型； 6、組織評(píng)價(jià)委員進(jìn)行崗位的正式評(píng)價(jià)； 7、崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析； 8、崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的歸級(jí)。,中旭的崗位評(píng)估方式,是崗位評(píng)估定量法的一種，是基于崗位評(píng)估因素，在同一組織機(jī)構(gòu)中確定合理崗位職級(jí)序列的工具,崗位價(jià)值評(píng)估模型,崗位價(jià)值,責(zé)任因素,努力程度因素,知識(shí)技能因素,工作環(huán)境因素,承諾宣言,我鄭重承諾，在雨中情公司的崗位價(jià)值評(píng)估過(guò)程中，不徇私情，保持“公平、公正、客觀(guān)”的立場(chǎng)，完成崗位評(píng)估工作。 承諾人： 2012年11月9日,一邊聽(tīng)講，一邊練習(xí) 各團(tuán)成員兩人一組分別對(duì)人力資源經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，并記錄在相應(yīng)的表單里面。,一、責(zé)任因素,責(zé)任因素