企業(yè)研究論文-管理決策與文化相關性中外比較.doc

企業(yè)研究論文-管理決策與文化相關性中外比較內容摘要：中國是古老的東方國家，而荷蘭曾是對風險有極強包容性的征服者，兩個國家的文化特征對比強烈。中國管理者的決策趨向于集中，荷蘭管理者的決策屬于參與式的。而從組織類型上看，大型組織更全球化，且缺乏文化敏感性，組織規(guī)模越小，文化影響越敏感。關鍵詞：管理決策權力級距不確定性規(guī)避管理決策是管理者識別問題，解決問題以及利用機會的過程。荷蘭人類文化學家吉爾特霍夫斯泰德為跨文化研究提供了廣為接受的價值尺度：權力距離、個人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、男性主義/女性主義和儒教動力論。第一個尺度處理的是在任何社會里人們之間的不平等可接受度。如果人們認為“不平等是正常的和人們渴望的東西”這意味著較大的權力級距；“不平等應盡量避免”意味著小的權力級距。第二個尺度處理的是一個社會內部個人之間的相互關系。是人人為己還是人應當與其所屬群體保持密切關系。不確定性是描述一個社會面臨未知時的焦慮程度。而“社會性別角色應該得到最大化的區(qū)分”被稱為男性主義，“社會性別應該盡可能的重合”是女性主義的特點。儒教物力論表明一個社會滿足人們需要時的時間觀念。其長期導向意味著對這個世界上生活的一些美德的強調，例如節(jié)儉和堅韌等關鍵性的美德；短期導向意味著追求即刻的滿足。關于中荷管理決策的異同，我們從這五個尺度開始分析。中國和荷蘭文化特點根據(jù)霍夫斯泰德和胡軍教授以及其它有關專家的研究，中國文化的主要特征有：就個人主義和集體主義而言，中國文化主要把人理解為類的存在物，重視人的社會價值，把人看成群體的一分子，是他所屬社會關系的派生物。所以中國重視集體的和諧與安定，強調個人的成就依存于群體的興旺，推崇群體至上的觀念。中國是幾千年的農(nóng)業(yè)國家，有“父母在，不遠游”和“落葉歸根”的情結。具有從一個高度集體主義的農(nóng)業(yè)社會脫胎的人格主義。在男性與女性價值觀方面，中國屬于一種中性的、混合型的價值觀。從不確定性上看，中國長期采用計劃經(jīng)濟體制表現(xiàn)出較低的不確定性規(guī)避，實行市場經(jīng)濟后不確定性的規(guī)避在逐漸向高方向發(fā)展。在改革開放之前中國基本上屬于權力距離較小的社會，分配上的平均主義，工人參與管理，反對干部的特權等都是在縮小權力差距。改革開放后，這種權力級距在不斷擴大。而以儒教物力論為價值尺度來衡量，中國呈現(xiàn)出長期性導向。人們注重以儒教培養(yǎng)出來的勤勞、謙虛、自我抑制和造福后代。表1總結了這些特征。相對于擁有古老東方文明的中國，荷蘭曾是征服世界的“海上馬車夫”，兩國的文化特征形成鮮明的對比。荷蘭人的獨特之處在于他們隨時要面對極其惡劣的生存環(huán)境并將其轉變?yōu)楹椭C與美好。所以他們對風險有很大的寬容度，具有弱的不確定性規(guī)避的特點。作為一個國家荷蘭是以實用主義的自由形象著稱的。他們專注于個人和家庭利益，同同事保持距離，每個人把工作之外的閑暇和生活看得異常重要，表現(xiàn)出強烈的個人主義傾向。荷蘭人宗教自由卻很少宗教沖突，相反他們很容易在解決社會問題時達成共識。對受壓迫者和對抗英雄的人都有強烈的同情心，是溫柔的女性主義，另一個荷蘭社會的顯著特點是政府致力于縮小貧富差距，稅制結構以累進稅為主體稅種，人們對社會地位與財富持既尊重又冷漠的態(tài)度，權力級距小，有強烈的平等觀念。荷蘭人是務實的，講究享受現(xiàn)在，關心的是此時和此地，是短期導向的，在接連不斷的貿易摩擦戰(zhàn)中，極少見到荷蘭人的身影。他們是實用主義者，不會為了獲利微薄的貿易來發(fā)動戰(zhàn)爭。首都阿姆斯特丹被稱為享樂的天堂。表2是對荷蘭人的文化描述。中國與荷蘭的決策案例以下決策案例是對中荷管理決策的經(jīng)驗比較，以此驗證兩國的文化特征，并由文化特征對管理決策進行分析比較。中國的決策案例決策會議：中國哈爾濱某壽險保險公司召開會議討論如何開發(fā)新的保險產(chǎn)品以迎接外資保險的大舉進入。參加會議的人有總經(jīng)理，各職能部門的中層領導和某高校保險系副教授?？偨?jīng)理遲到十分鐘，沒有人著急，也沒有人問為什么，總經(jīng)理進來后表示由于過于繁忙而來遲希望大家諒解，這種道歉是形式上的，誰都認為領導遲到是可以理解的，沒什么不妥。副總經(jīng)理主持會議，請總經(jīng)理作指示，他首先肯定了各部門工作的業(yè)績，點名表揚了幾個部門領導，至于負面反饋只是點到為止，沒有具體事件，同時指出本次會議是邀請大家談保險產(chǎn)品創(chuàng)新問題。在他講話時幾乎所有與會人員都在認真記錄。接下來是副總經(jīng)理發(fā)言，主要是重申總經(jīng)理的講話內容，并一再強調這次會議是多么的重要。然后是中層領導們談自己的看法，沒有人有事先準備的發(fā)言稿或計劃書，人們做認真傾聽狀，但很少記錄。在會議期間總經(jīng)理接到一個電話便走出會議室約十分鐘。人們變得輕松起來，人事部的女經(jīng)理甚至請副教授為她的兒子介紹一個大學老師做女朋友。會議結束時沒有達成任何一致性看法，只是各抒己見。比預計時間推遲40分鐘之久。資料收集：在國內的調查是以同荷蘭案例相匹配為前提的。主要是在決策內容和組織類型上追求可比性。如表3所示。荷蘭的決策案例決策會議：荷蘭某保險集團阿姆斯特丹總部Chinadesk召開會議，決策內容是如何為中國提供金融人才培訓。參加會議的人都非常認真地做了準備，帶來了詳細的計劃書，以確保在適當?shù)臅r候可以提出自己的建議。會前五分鐘左右人們簡單地問候，喝咖啡或水，人們之間似乎有些冷漠，沒有人遲到。會上每個人都談了自己的建議，并不對他人的設想進行評論。會議開始和結束的時間按事先安排進行，在眾多方案中，以投票方式表決，最終的培訓方案有設立對中教育基金，為高校提供訪問荷蘭大學保險系的機會，培訓中國保險從業(yè)人員等，計劃詳盡，包括時間、資金、運行辦法等。資料收集:荷蘭的案例是筆者2000年在Tilburg大學訪問學習期間收集整理的，如表4所示。中荷決策的文化關聯(lián)比較經(jīng)過對中荷決策會議的觀察以及對幾家典型企業(yè)的長期關注，驗證了上述對中荷兩國的文化假設，從中透視出兩國在管理決策上的異同。樣本調查詢問的決策問題和相關的文化要素如表5所示。經(jīng)過對問題的總結歸類我們發(fā)現(xiàn)中荷兩國管理決策的文化敏感性有如下表現(xiàn)：中國的決策會議的作用更多的是推銷領導的意圖，信息共享和提供建議，只有領導才能做最后的決定。非正式往來在中國文化中非常重要，真正的決策是在會議之外做出的，會議的目的只在于激發(fā)和評價成員們實施該決策的意愿。對時間的態(tài)度是多向性的，與會者在決策會議期間可接電話或見非預約的人。荷蘭人則對會議的議程規(guī)定看得很重，認為時間是單向的，人與人是平等的，沒有人擁有特權，老板也同樣要遵守時間，不得遲到，會議超時會被認為是缺乏效率的。在達成協(xié)議上，人人都有權力表達自己的意見。不注重組織內的非正式關系。荷蘭具有工作趨向的文化特點，所以他們的會議參加者是那些與任務直接相關的、有適合知識和技能的人，目標只有一個：完成任務。而中國具有幾千年崇尚王權的歷史，特權在文化中特別重要，所以工作任務的分配是依照他們的權力和對組織的影響力來進行，往往不是根據(jù)他們的學識。目標的表達較含蓄，講究可以意會，不可以言傳，具有高關聯(lián)的特征。荷蘭人認為業(yè)績評估可以通過直面和探討來處理差異，反饋在上級和下屬之間進行，是雙向的。在中國，信息反饋是間接的，尤其是負面反饋，都是在非正式場