薪酬管理_薪酬制度匯編

薪酬制度1.0 目的:提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發(fā)展與成長。2.0 適用范圍：適用于*公司所有員工3.0 內容3.1 新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。試用期結束后，公司將根據(jù)其本人的實際表現(xiàn)，決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內，公司有權根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時調整（高、低）員工的薪級。3.10 根據(jù)公司政策，工資每年7月調整一次。3.11 因國家相關政策、行政法規(guī)變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調整。3.2工資構成：本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。月獎金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對公司的貢獻而定 的表彰方式半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。計算公式如下：月工資工作時間比例工作表現(xiàn)比例工作時間比例：以六個月為標準，至獎金發(fā)放日滿六個月工作時間比例為1。 加班費計算公式:工作日:加班至20:00以后,50元補助休息日:加班工資=(基本工資補貼)/22*200%*加班時間(天)節(jié)假日:加班工資=(基本工資補貼)/22*300%*加班時間(天)3.3 員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的員工休假規(guī)定, 員工考勤規(guī)定。3.4 新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額3.5 支付方式：員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發(fā)放工資正常支付日為次月3日、10日3.51中途離職：若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。3.6 根據(jù)國家以及公司有關規(guī)定，以下費用從每月工資中扣除1. 個人所得稅2. 社會保險費（養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金）中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項保險3. 個人負擔的工會會費4. 應由個人負擔但公司已預支的費用5. 其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6. 其他個人應負擔部分4.0 薪酬保密1.公司實行薪金保密制度。2. 除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴重者將受到開除的處分。某電子公司員工薪資制度一、規(guī)范公司領班及以下員工薪資計發(fā)標準，體現(xiàn)按勞分配原則，提升團隊士氣及企業(yè)效益。二、薪資結構：1、員工薪資由基礎薪資、年資、職務薪資(崗位薪資)、崗位績效薪資、加班津貼、全勤津貼和其它獎勵構成。員工標準工作餐和住宿由公司全額補助（水電費由公司定額補貼,超出部分由員工自理）。2、員工薪資扣除項目為：房租及水電超出部分、社保費及違規(guī)罰款等。三、薪資系列：員工薪資初級、日薪資標準及其相對應的崗位績效工資基數(shù)詳見下表。四、薪資計算方法1、基礎薪資：基礎薪資是員工正常工作時間內的工作報酬，以日薪資形式計算，按月發(fā)放。每個財務年度結束，根據(jù)當年的經營業(yè)績，員工薪資普調一次，調整根據(jù)每年6月、12月績效綜合考核結果進行。其它時間，除入職、換崗、轉正外，一律不進行薪資調整，特殊情況，必須經總經理以上人員批準方可執(zhí)行?；A薪資計算方法如下：基礎薪資=日薪資當月實際作業(yè)天數(shù)2、崗位績效薪資:崗位績效薪資是員工薪資結構中直接與員工崗位和每月考核成績、公司效益掛鉤部分，按月發(fā)放，該基數(shù)隨公司的效益不定期進行調整。員工崗位績效核定的內容和標準由各部/課制定，實行百分制；考核分布比例由各部/各課根據(jù)實際情況制定，人力資源部對績效考核總額進行控制。崗位績效薪資=崗位績效薪資基數(shù)考核系數(shù)崗位績效考核結果、系數(shù)及分布比例的對應關系考核結果 S（杰出） A（優(yōu)秀） B（良好） C（合格） D（不合格）考核系數(shù) 1.2 1.0 0.8 0.5 0.0考核分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60以下1)、新入職員工當月工作不滿一個月者,不參加當月崗位績效考核。2)、崗位績效考核成績=各項考核分相加-扣除分(各項違規(guī)扣分及缺勤扣分)。3)、有下列情況者，不能參加當月績效考核。A、請事假：超過2天（含2天），不能參加當月崗位績效考核。B、請病假：超過3天（含3天），不能參加當月崗位績效考核。C、遲到、早退：超過2次/月，不參加當月績效考核。D、曠工累計超過2天，不參加當月崗位績效考核，并給予書面警告一次。崗位績效考核成績與出勤掛鉤后，員工薪資表中同樣按缺勤天數(shù)扣發(fā)工次，人力資源部對員工缺勤進行每月匯總，年終考核時，根據(jù)請假、休假管理規(guī)定中的有關規(guī)定處理。3、年資：以員工在公司服務年限為標準發(fā)放薪資，標準如下：職 齡 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年以上年 資 0元 20元 40元 60元 80元 100元4、加班津貼：加班津貼是員工加班工作時間內的工作報酬，每月核算，按月發(fā)放。根據(jù)勞動法有關規(guī)定，員工每周正常工作時間為40小時，超過部分應視為加班，公司根據(jù)生產經營狀況可安排工休。日常加班（周一至周五）每小時的加班津貼=日薪資81.5周六、周日每小時的加班津貼=日工資82國家法定休假日每小時的加班津貼=日工次=83月加班津貼=日常加班津貼+周六、周日加班津貼+法定休假日加班津貼。5、全勤津貼：對滿勤員工的獎勵津貼，標準為每月30元。6、職務津貼：給予領班人員的職務補貼，職務津貼標準暫定為50元/人。7、崗位津貼：給予特殊工站人員發(fā)放的薪資補貼。由于各工站復雜程度不一致，對培訓上崗難度大，勞動強度高的工站給予一定的崗位系數(shù)，根據(jù)工站（指有崗位系數(shù)且產量可量化）的上崗日期、質量、產量由領班對其考核，以激勵員工。1） 重要工位如下（崗位系數(shù)為1.1）：焊錫機工站、端子機工站、剪切員工站；2） 特殊工位如下（崗位系數(shù)為1.2）：修理工站、物料員、統(tǒng)計員、IQC、OQC、IPQC。崗位薪資的考核：月有效工作天數(shù)請假天數(shù)崗位薪資=額定補貼金額（元）月有效工作天數(shù)額定補貼金額=2元/天月有效工作天數(shù)K（K為崗位系數(shù)）五、員工薪級確認及調整1、員工試用期一般為三個月，試用期間一般只計發(fā)基礎薪資，不享受其它項目薪資，但因表現(xiàn)優(yōu)良提前轉正的，可按正式員工的薪資計發(fā)。如在試用期內提前能獨立上崗作業(yè)的員工，由領班對其試用期天數(shù)進行調整，并記錄于考勤表上，課長及經理負責審核。領班在考勤表上作記錄時，需注明該員工獨立上崗的日期，試用期薪級由部/課負責人提出建議并填寫員工薪級調整表，經主管領導及人力資源部審核報總經理批準后確定。確定工站的，薪級定為相應工站的日薪資下限，未確定工站的，薪級定為10級。2、試用過后，根據(jù)試用期考試成績，由部/課負責人提出建議并填寫員工薪級調整表，經人力資源部及主管領導審核報總經理批準后確定，制造部每年根據(jù)員工綜合考核成績擬定調整薪級報告，經人力資源部初審，報總經理審核批準執(zhí)行。3、員工工種如有變動，其薪資標準轉入變動后相應工站的薪資范圍內（以15日為期限，即15日以前轉入新工站的按新工站計薪，15日以后轉入新工站的按老工站計薪）。需確定薪級的，由課/部負責人提出建議并填寫員工薪級調整表,經人力資源部審核，報總經理審核批準執(zhí)行。六、薪資發(fā)放：員工薪資發(fā)放時間為每月25日左右，當月發(fā)放上月工資。如遇節(jié)假日順延。七、附則：本制度由人力資源部擬制，經褚總經理、職能部門經理例會討論通過，總經理批準后實施。如有變更亦同。銷售團隊薪酬激勵的設計某公司為一家主要從事IT產品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。 這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機制產生的不合理現(xiàn)象具體有： 一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。 二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。 三、大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。 四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經理、副總經理親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。 通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。 一個企業(yè)組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮下面的幾個方面： 一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。 二、業(yè)務指標設計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作。 三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。 四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數(shù)。(end),年薪6600萬,平安馬明哲憑的什么自今年一月高調宣布1200多億再融資計劃以來，上周四，媒體再次聚焦中國平安：以平安董事長馬明哲為首的高管薪酬2007年出現(xiàn)“超乎業(yè)績”的暴漲。 年報顯示，中國平安有3名董事及高管2007年的稅前薪酬超過了4000萬元，其中董事長馬明哲稅前報酬為6616.1萬元，折合每天收入18.12萬元，刷新A股上市公司高管的薪酬最高紀錄。 一時間，坊間議論紛紛：去年10月以來中國平安A股價格從最高149.28元暴跌到上周末收盤的56.06元，市值縮水近2/3，平安高層拿高薪有何根據(jù)？ 解密1 6600萬有多少來自期權？ 從收入構成來看，馬明哲的稅后工資津貼/福利變化不算大，最大增長來自獎金，2006年為稅后1027.8萬元，2007年則暴增至稅前6616.1萬元（包括捐贈）記者計算發(fā)現(xiàn)，這一增長幾乎全來自去年6月到期的期權激勵。 去年恰逢首批期權兌現(xiàn) “2007年管理層收入的增長，主要來源有兩部分，一是4年前設置的與H股股價掛鉤的虛擬期權長期獎勵計劃的兌現(xiàn)，二是2007年業(yè)績高速增長產生的績效獎金。”對于外界質疑，平安方面上周給出了這樣的答復。 據(jù)平安方面介紹，中國平安于2004年6月24日在香港上市時，就建立了虛擬股票增值權形式的長期獎勵計劃制度，對績效優(yōu)秀的高級管理人員及若干主要員工實施長期獎勵計劃。該長期獎勵計劃是以虛擬股票增值權形式設計的，公司并不根據(jù)此計劃發(fā)行股份。 平安相關人士告訴記者，為避免過度激勵及追求短期利潤，公司還對期權的兌付規(guī)定了不少限制條件：比如，規(guī)定了每一年的期權獎勵總額不得超過當年凈利潤（國際財務報告準則）4；另外，首批獲得的虛擬期權兌現(xiàn)也分3年進行，每年只能兌現(xiàn)其中的1/3。 按照上述設置，中國平安從20042008每年根據(jù)員工的績效和貢獻，經評比并報公司董事會薪酬委員會批準后確定人選與授予份數(shù)，其中2004年首次授予時以公司H股上市時發(fā)行價（港幣10.33元）作為授予價，授出4192萬份，該部分可在2007年、2008年、2009年分別行使1397.33萬份；另外，2005年授出1572萬份，授予價為港幣12.47元；2006年授出1572萬份，授予價為港幣21.5元。 “2007年6月剛好是首批計劃到期的日子！”平安相關人士表示，按照上述長期獎勵計劃的設置，期權于去年兌現(xiàn)，到期日價格取2007年6月24日到期日當日收盤價和前5天的股票收市價均價中的較低值。據(jù)中國平安2007年年報披露，平安高層2007年度共派得薪酬計人民幣2.82億元，較往年同期增長約122。其中，與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的年度績效獎金，以及長期激勵首期首次支付金額占其2007年總收入超過80。 馬明哲孫建一獎金99來自期權 值得注意的是，在2007年報中并未提及馬明哲等平安高層個人獲授予的虛擬期權份數(shù)，只是籠統(tǒng)地稱：“截至2007年12月31日，公司授予關鍵崗位人員（包括董監(jiān)事）2000萬份。計入期權費為6.12億元?！辈贿^，經過多方調查，記者在2004年的年報里發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡：2004年的年報顯示，平安當年共授出期權4192萬份，其中，兩名執(zhí)行董事獲得609萬份，其他高管獲得385萬份。記者獲悉，平安H股上市當年只有兩名執(zhí)行董事，分別是馬明哲和孫建一。換言之，作為平安兩名創(chuàng)業(yè)元老，馬明哲和孫建一兩人一共拿到了609萬份首批期權。 記者了解到，2007年6月24日恰逢港股休市，而之前5天的平均股價為52.74港元。按計劃，首批行權數(shù)為203萬份，則馬明哲和孫建一可通過虛擬期權共獲得期權獎勵203萬(52.74-10.33)0.97（當時匯率）=8351萬人民幣。 與此相對，2007年年報顯示，馬明哲和孫建一稅前獎金總計8430.8萬，馬明哲、孫建一兩人其實99的稅前獎金都來自期權獎勵。 解密2 高薪酬是否物有所值？ 平安人力資源有關負責人表示，公司近年取得長足發(fā)展，與薪酬激勵不無關系。有跡象表明，平安接下來在員工激勵上還將有更大動作。 平安的人事制度，被外界稱為“胡蘿卜加大棒”，獎罰分明。 平安人力資源有關負責人介紹，平安實行績效導向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業(yè)績考核獎勵兩部分構成，其個人收入與其本人表現(xiàn)，對公司經營業(yè)績、績效的貢獻掛鉤。與此同時，作為率先引入海外高管的國內金融企業(yè)，平安前100名高級管理層，有近60%來自海外，這部分高管實行與國際接軌的薪酬體制。 針對平安高管的高薪現(xiàn)象，記者去年曾與平安新聞發(fā)言人盛瑞生有過交流。盛瑞生告訴記者，他對公司產生了數(shù)名千萬年薪的高管并不感到意外，相反，這正是公司業(yè)績發(fā)展良好的體現(xiàn)?！傲嚎偣べY最高主要是因為他曾在眾多國際知名的保險公司任過要職，公司需花重金才能力邀其加盟。此外，我們公司一直在按國際化的管理運作，但高管薪酬體系和國際同等規(guī)模的大公司比仍有一定差距?！?而在馬明哲眼中，對海外軍團如此高薪顯然也物有所值，馬明哲曾說：“他們給平安帶來的，足夠讓平安給他們發(fā)500年的工資。” 平安人力資源有關負責人表示，事實證明，在上述原則的指引下，通過嚴格推行績效問責及市場化的薪酬制度，公司能夠在激烈的市場競爭中保持活力。 平安在1988年成立之初，總收入只有418萬元，利潤190萬元。但到2007年年底，平安保險集團的個人客戶數(shù)量達到4000多萬名，資產總值達6511億元人民幣。在近20多年的時間里，公司取得了長足發(fā)展，與這種激勵不無關系。 記者獲悉，2007年，平安薪酬委員會共舉行4次會議，除審閱了全體董事及高管層的表現(xiàn)及薪酬待遇外，還根據(jù)董事會會議，草擬了A股股權激勵計劃草案這似乎表明，在員工激勵上，接下來平安還將有更大的手筆！ 解密3 薪酬沒與股價掛鉤？ 馬明哲2007年收入中的大頭其實與平安H股股價息息相關，如果今年6月24日的H股股價低于去年的行權價，那么他2008年的期權收入也將縮水。 薪酬與港股表現(xiàn)息息相關 事實上，平安高管層的高薪在業(yè)內并非新聞，按2006年內地上市公司年報披露，平安當年就有四大高管年薪過千萬，成為2006年A股上市公司四大最貴高管，收入遠高于深發(fā)展外籍董事長兼首席執(zhí)行官法蘭克紐曼（2006年稅后收入995萬）；而2007年7月福布斯中文版首度推出“中國上市公司最貴老板”榜單，即非國有上市公司薪酬最高的高管人員。中國平安保險董事長兼首席執(zhí)行官馬明哲奪冠。他以1338萬元的年薪將蘇寧電器總經理孫為民等都拋在了后面。 不過，由于近期股價大幅下滑，今年平安高管的高薪還是引來不小的爭議?！皬娜ツ?0月以來中國平安A股價從最高149.28元暴跌到上周末收盤的56.06元，其間市值縮水近2/3，平安的薪酬激勵難道不與股價掛鉤？” 對此，平安某高層上周在接受記者采訪時予以否認。“據(jù)我所知，高管薪酬考核指標是多樣的，主要包括公司利潤及業(yè)績的增長等，另外，平安高層今年的收入增長主要來自虛擬期權兌現(xiàn)，而虛擬期權本身就是與股價掛鉤的一種設計，怎么能說與股價無關？” 記者了解，2007年6月H股價格在52港元左右，如果到今年6月24日股價低于去年的行權價，那么馬明哲等人2008年的期權收入將出現(xiàn)縮水。 解密4 薪酬比同類公司高嗎？ 對于平安高管薪酬，坊間還有一個疑問是，對比其他公司，平安高管的薪酬是否太高？ 雖然年報披露尚未結束，但已有市場人士預計，馬明哲超過6000萬元的高薪，有望拔得國內上市公司老總年薪頭籌，在其他金融機構中無人能夠相比。另兩家A股上市的保險公司尚未披露年報，但在2006年就已相差一大截。 2006年，中國人壽董事長楊超的報酬為141.05萬元；中國太保沒有具體公布高管報酬，但其董事長、執(zhí)行董事、職工監(jiān)事及高級管理人員支付的報酬總額為1274萬元及83.3萬美元，其中500萬元以上1人。而在這一年，馬明哲的稅前報酬和稅后報酬分別為2351萬元、1338.2萬元。 已經披露年報的上市銀行中，深發(fā)展董事長紐曼的報酬最顯眼，2007年是稅前2285萬元。浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、華夏銀行、交通銀行行長的稅前報酬均未能超過500萬元；民生銀行高管的稅前報酬則在1000萬元至2000萬元間。 對此，熟知平安文化的保險業(yè)內人士宋先生認為，平安高管的薪酬與A股其他企業(yè)不可比?！捌桨彩亲钤绱笠?guī)模聘請海外高管的內地企業(yè)，平安前100名高管，有近60%來自海外，張子欣當年加盟平安前據(jù)說年薪就是800多萬港元，不拿出與國際接軌的高薪，他們會來嗎？” 另外，公司高管的薪酬對下面員工有封頂作用，雖然馬明哲的年薪可以一時低于海外高管（馬明哲2006年的年薪為1338.2萬元，低于公司常務副總梁家駒1710萬元），但如果要求他長期如此，顯然也不現(xiàn)實；另外，宋先生還認為，平安所處的是競爭最激勵的保險行業(yè)，常年處于“挖角”與“護角”的漩渦中，這促使平安要拿出留得住人的薪酬?！芭c一些新興保險公司省級分公司老總動輒百萬的年薪相比，馬明哲的年薪根本不算多！” 據(jù)媒體報道，香港去年的“打工皇帝”是和記黃埔的董事總經理霍建寧，年薪1.3億港幣?！?006年和黃盈利200多億港幣，僅比2007年平安多盈利50多億，但是高管年薪卻高了一倍，你說馬明哲的年薪高還是低？” 平安：不愿評論高管薪酬 記者昨日下午就高管薪酬話題聯(lián)系采訪平安，但對方不愿就此發(fā)表評論，隨后關掉了手機。 在平安集團的網(wǎng)站上，可以找到投資者關系小組4位成員的聯(lián)系電話及手機。記者撥通其中金紹梁的電話，被告知需要由品牌經理負責回答。記者撥打另3位投資者關系小組成員的電話，均沒有人接聽。 隨后，記者撥打平安品牌宣傳部副總經理盛瑞生的電話，同樣一直沒人接聽。15分鐘后再撥打時，已是關機。 對于平安集團董事長馬明哲超過6000萬元的高薪，滬上人力資源專家認為，這是薪酬以市場為導向的正?，F(xiàn)象，但也可以考慮與股價表現(xiàn)掛鉤。平安股價下跌較多，在考慮高管薪酬時，應該是因素之一。 企業(yè)獎金到底該如何發(fā)放？柏明頓人力資源管理咨詢有限公司高級顧問師熊老師 前段時間，我在一家貿易型公司做咨詢項目，該公司正處于快速發(fā)展期，公司的規(guī)模不斷擴大，分公司也越來越多，同時人員也隨之快速增加。我在與一位分公司經理做訪談的時候，他跟我說：“現(xiàn)在公司人員越來越多，薪酬成了我現(xiàn)在最大的一塊心病，尤其是發(fā)獎金的時候，我感覺自己像死過一次一樣。拿出多少獎金出來發(fā)？獎金如何分配？怎么評價員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平？都是問題。獎金啊，簡直是在將我的軍??！”他的說法很有代表性，如何發(fā)好獎金，進而有效地激勵員工，是每個企業(yè)管理人員必須思考的一個重要問題。很多企業(yè)也面臨著類似的問題，到底如何設計獎金制度，才能有效地激勵員工、提高效率、做到公平、公正，同時又能控制好激勵的成本，這些問題不解決好，企業(yè)的獎金制度不但起不到應有的激勵作用，還會因為員工的工作效率下降，人員流動性大，導致企業(yè)的經營戰(zhàn)略規(guī)劃無法實現(xiàn)。 也許有管理者會說，這些大道理我們都明白，激勵員工不僅要精神激勵，還要物質激勵，要發(fā)獎金。之所以會約束自己“不要發(fā)獎金”，是因為獎金不好操作，操作不好不但不能產生激勵作用，反而會打擊員工的積極性。這種隱憂我們在做咨詢項目的過程中經常會碰到。 還是上面說的那家貿易型公司，最初的時候，人人都有獎金，而且獎金與其工資的比例接近1:1，可是這種獎金發(fā)放方式，在一線的銷售人員就不樂意了，“我們天天在外面風里來雨里去的，累死累活把單拿下來，最后拿的獎金反到不如一個前臺文員?！痹谡{研時一個銷售人員這么對我說。因此該公司的一線銷售人員流動性特別大，在公司工作超過一年以上的，不足10%，相對而言，公司的輔助部門，尤其是非關鍵崗位上的員工都不愿意走，因為月收入相對同行業(yè)來說，是非常可觀的。公司的人力成本越來越高，真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動越來越大，從而直接影響到銷售業(yè)績的提成，對公司的目標和戰(zhàn)略產生了很大的威脅。在這種背景下，該公司想到了請專業(yè)的人力資源咨詢公司介入，主要目的就是為其解決獎金分配的問題。 在調研過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對獎金分配有極大意見，配件銷售人員、售后服務人員、維修人員等都普遍存在這個問題。問題的根源是起源于，分公司的獎金分配是總公司給一個獎金總額，由分公司自己來實行二次分配，分公司經理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過程中參考一下原本就不完善的績效考核得分，和印象中員工的平時表現(xiàn)，再綜合一下幾個部門負責人的意見，就定下了分配方案。由此可見，在這套方案既沒有標準，又不能體現(xiàn)公平性的情況下，員工自然不滿意，最后不但一線銷售人員流失，營銷部長、辦事處主任等直線銷售管理干部，也頻繁被同行業(yè)競爭對手挖走，給公司帶來了巨大的損失。 這樣看來，發(fā)獎金的確很重要，這樣的物質激勵不僅能調動員工的積極性，而且為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了人員穩(wěn)定的保障。 1.1分配獎金的目的 獎金無疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關注的焦點。員工對物質激勵最敏感，更直白地說，員工對薪酬最敏感，無論企業(yè)中什么層次的員工，都對這個問題表現(xiàn)出極大的關注。 企業(yè)的員工普遍有這樣一個認知，“不患寡而患不均”。對于獎金來說，“不患寡而患不均”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。一個好的獎金機制必然是一種相對公平、公正的分配機制，這種分配機制會形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無法實現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會提高，反而會降低。不公平的制度必然會導致人的惰性產生，如果有人不勞而獲的話，就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設計獎金的一個重要原則。說到公平，就不能不提到另外一個問題“標準”問題。因為如果要公平，就一定要有一個“標準”，按照標準執(zhí)行，才有可能公平。 1.2分配獎金的標準 討論如何發(fā)獎金，首先需要考慮的就是標準問題，按照什么樣的標準來發(fā)獎金。如果沒有一個合適的標準，獎金是無論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵的作用，甚至可能起到負面的作用。獎金的標準會涉及很多方面的因素，看起來簡單，要做好卻有相當?shù)碾y度。在企業(yè)分配獎金的過程中，這個問題是不可回避的按照什么樣的標準進行評價，從而給員工發(fā)獎金。 1.標準應該是統(tǒng)一的，是上下一致認可的 如果沒有對這個標準的共同認可，那么操作起來也就達不到預先設想的目的。企業(yè)發(fā)獎金的評價標準一定要取得企業(yè)上下共同的認可，按照這個標準評價出來的員工才是大家認可的，按照這個結果發(fā)獎金才能起到激勵的作用，否則，只會產生不公平的心理。 2.標準應該事先制定，而不能到最后再來確定 評價標準如果是事后再制定，那么其存在就基本沒有什么意義了。就像體育比賽一樣，肯定是先有一套比賽規(guī)則，然后進行競技，最后給出成績。如果改變這種次序，先進行競技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。所以，標準一定要事先設定好。 所以要發(fā)好獎金，一定需要事先制定好標準，而且有些標準應該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點。 1.3獎金分配的公平性問題 公平的分配對于企業(yè)來說是非常重要的，可以提高勞動生產效率，而平等的分配則會促使企業(yè)勞動生產率的降低。所以，這里所說的公平并不是指結果的公平，結果的公平不但起不到激勵的作用，反而會降低效率，以往國有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的。現(xiàn)在我們強調的公平是指機會公平，只要能夠做到機會的公平，就可以起到提高效率的作用。在設計獎金的時候，需要考慮機會的公平。但是如何才能做到機會公平呢？ 公平分配，首先需要有一個標準，確定一個上下共識的標準后，再按照這個標準進行衡量，最后，根據(jù)衡量的結果進行分配，這是公平的一個重要前提。很多企業(yè)在發(fā)獎金的時候，老板和經理憑感覺來發(fā)，將感覺當成標準，但這個標準是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識的標準，所以這樣發(fā)獎金的效果就可想而知了。所以，要想實現(xiàn)公平地分配獎金，激勵員工，就必須有一個標準，并且這個標準是事先制定好的，而且是上下之間取得共識的標準。在獎金設計的過程中，我們需要考慮以下幾個問題： 業(yè)務部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平 一個公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū)，這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的，可想而知，在盈利狀況好的部門的人當然不愿意調換到盈利狀況不好的部門，而盈利狀況不好的部門的人當然會覺得公司的獎金政策不公平。那么面對這樣的情況如何解決公平性的問題呢？ 1.輪流坐莊 一個管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調配到不好的片區(qū)工作三年。但是這個辦法只能適用于高層管理人員，而基層管理人員卻無法頻繁的調配。 2.平衡片區(qū) 有些公司為了解決銷售片區(qū)之間的不公平現(xiàn)象，在片區(qū)的劃分上做文章。比如，銷售難以展開的地區(qū)，所劃定的區(qū)域就非常大，而銷售容易開展的地方，所分配的地域相對就比較小。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎金的機會。 3.采用不同的提成比例 還有一些公司對不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。比如，工作難以開展的銷售片區(qū)提成比較比較高，另外一個銷售容易開展的片區(qū)提成比例就相對較低。這樣，也能實現(xiàn)一定程度的公平。 4.目標達成率也有些公司干脆不按照業(yè)績貢獻的多少來分配獎金，只是按照目標達成率來分配獎金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎金基數(shù)，但是給他們定的目標不一樣，完成目標后，按照目標達成率乘以獎金基數(shù)來分配獎金。 5.從財務貢獻和工作難易綜合考慮從財務角度來看，上面幾種方式對哪些對公司貢獻大的分公司、銷售片區(qū)更應該受到激勵。因此，還需要從開展工作的難易程度來進行考慮，開展工作難度大的區(qū)域也需要受到照顧，否則，就沒有人去難度大的區(qū)域了。 能力不同的員工如何公平 在企業(yè)中都會存在這么一種情況，兩個員工的職位相同，一個能力強，一個能力差，一般而言，上級布置工作任務時，往往會把艱巨的任務交給能力強的人，久而久之，能力越強的人工作也會越多。但是企業(yè)不同于家庭，如果長此以往，對能者就是一種不公平。 其實公平與否取決于一個條件多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。如果能者多勞了，卻不能多得，能者多勞就是不公平的，而且因為能者的多勞還產生了一些無能的懶人。能者多勞是一個普遍存在的問題，要想能者持續(xù)多勞的話，就需要能者多得，這樣，能者的收入提高了，不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者，這樣才能夠起到激勵的作用。對能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質上，可以從精神上給予獎勵，這有時候是可以彌補物質上的不足，但是單單只有精神上的獎勵是不夠的，能者多勞后，應該還能獲得更多被提拔的機會，這也可以算是能者多勞多得了。 1.4營銷團隊與營銷人員的獎金發(fā)放 每個企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務部門，如生產、銷售、采購、研發(fā)等與生產經營直接相關的部門，有職能部門，如財務、人力資源等部門。從管理層次上分，有高層管理者、中層干部和基層員工。不同類別的員工獎金特點是不同的，在此，我們不可能對企業(yè)中不同類型、層次員工的獎金發(fā)放特點進行詳細的探討。在本文中，只對企業(yè)中最關注的營銷人員和營銷團隊，這兩種典型的銷售類型的獎金發(fā)放的特點進行初步的討論，希望能對讀者起到一個拋磚引玉的作用。 1.項目類型的獎金發(fā)放 要討論項目型的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。目前有很多公司在確定獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例作為項目的總體額度。比如，一個項目的總金額為100萬，那么就拿100萬的5%作為項目的獎金總額，即5萬。這樣的獎金發(fā)放方法相對來說比較簡單，但是也存在很大的問題。單純以項目金額作為獎勵的基礎是有問題的，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風險、客戶難易度以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎金比例，千萬不能一刀切，單純只定一個獎金比例。 那么，在項目獎金的總額確定以后，項目組內部成員的獎金應該如何發(fā)放呢？針對這個問題，一般有兩種不同的做法： 一種是分別設定項目組內各成員的考核標準，然后按照標準進行發(fā)放。按照這種標準發(fā)放有一個前提，就是項目組內部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目組內部成員按照各自的標準發(fā)放獎金才可行。 另一種是項目組內部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項目組內部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰，需要內部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果基礎上，而且非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。 在現(xiàn)實中，很多公司的項目操作都是屬于第二種情況，當然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產生不公平。有人能力高、有人能力低；有人工作積極、有人工作消極等因素，都會產生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項目經理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經理。這樣，經常表現(xiàn)差的員工，時間長了，自然就沒有人愿意與其共為一組了，該員工就自然會被淘汰。這種按照固定比例發(fā)放獎金，再加上自由組合的模式，雖然在一定程度上可以解決發(fā)獎金的不公平問題，但同時又帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要了。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，即每個項目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。 總之，項目型獎金發(fā)放要綜合考慮多個方面，但無論怎么樣設計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內部成員之間的利益關系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。 2.銷售人員的獎金發(fā)放 銷售人員的獎金發(fā)放對很多企業(yè)來說是一個很敏感的問題，銷售人員的獎金模式一般有兩種。一種是提成制，指預先設定一個標準，達到標準后給予一定比例的提成。另一種是獎金制，指預先設定一個目標，達到目標后給予事先設定好的一個獎金標準。比如，提成制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績提成，而業(yè)績提成=銷售收入1%（這個1%是事先設定好的一個提成比例）；獎金制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績獎金，而業(yè)績獎金=目標達成率3000元（這個3000元是事先設定好的一個獎金標準）。 現(xiàn)實中我們無論是采用獎金制還是提成制都會遇到一個問題，就是采取什么樣的標準來評價銷售人員，因為不同的標準會得到不同的結果。但是不管采取哪種模式，銷售額都是一個很重要的指標，只不過提成制是直接用銷售額，而獎金制一般是用銷售目標達成率。但是單純的用銷售額這個標準是不夠的，除非公司處在追求規(guī)模，追求市場占有率的階段。比如，當一個企業(yè)初涉某個產品市場時，對銷售人員使用這個指標是合適的。 那么，除了銷售額之外，還應該采取哪些標準來評價銷售人員呢？有些公司為了促使銷售人員多銷售利潤高的產品，銷售額的考核是分項進行的，而不是籠統(tǒng)的用總銷售額進行考核；在有些行業(yè)中，價格信息不是很透明的情況下，銷售人員對產品價格有較大主導權的時候，有些公司就用毛利貢獻率來考核。同時，對銷售人員的考核標準還需要采取一些非財務標準和行為標準。 我們知道，任何措施都有可能是雙刃劍，主要看企業(yè)當時所面臨的主要矛盾是什么，當主要矛盾發(fā)生變化后，策略措施也應該相應地發(fā)生變化。1.5獎金制度推行應注意的幾點問題 大范圍獎金制度的變化對于企業(yè)來說不亞于一場革命，在這場變革當中，除了專業(yè)技術的問題之外，還要考慮如何推行。推行的問題需要明確兩個難題：誰來做？怎么做？一般獎金制度的推行，企業(yè)有兩種做法：第一種是自己做，就是由公司的人力資源部門或者相關的管理部門來做；第二種是借助外力，就是尋找外部的咨詢機構操作。 無論是自己推行還是請外部咨詢機構推行，我們都要注意采用逐步推行的辦法，建議先從上到下，也就是以先高層、再中層、最后基礎的方式推行。在設計方案的時候，一定要反復地與各個部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實，一定不要急于求成。 獎金機制變革的成功，從宏觀上講，以來兩個大的方面：一是獎金方案設計要科學合理；二是在設計方案的時候要注意標準問題。獎金制度要想能夠成功地推行，除了方法問題以外，還需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響，這里重點要去考慮誰來推行與怎樣推行的問題。這兩個方面的問題解決得好，變革的成功是可以預期的。 獎金在企業(yè)中作為一種重要的激勵員工的手段，需要根據(jù)企業(yè)情況的變化逐步變化。世界上沒有完美的制度，獎金制度也是一樣，它會隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點、規(guī)模、環(huán)境的變化而變化，永遠只有最適合的制度，而沒有最好的制度。另外，作為激勵員工的一種手段，獎金并不是萬能的，期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問題是不現(xiàn)實的，企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀，綜合運用各種管理工具與手段。不可忽視員工的“心理報酬”目前許多企業(yè)的人力資源管理者在設計企業(yè)內部的薪酬體系時，往往只注重員工的經濟收入等物質報酬，而忽視了員工的心理報酬，最后導致企業(yè)雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、滿意度仍然不高，嚴重的甚至跳槽。 什么是員工的心理收入呢？從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質的內容構成的，包括經濟報酬和非經濟報酬。經濟性報酬，是指企業(yè)付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等外在的報酬；而非經濟報酬，主要包括工作保障、身份標志，給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會，彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等，是一種內在的報酬。員工的心理收入是指員工個人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經濟性報酬的范圍。他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。 無視這個事實的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價?？v觀當今一些優(yōu)秀企業(yè)，他們的工資水平也許并不是最高的，但卻吸引留住了他們所需要的許多優(yōu)秀的人才，原因是這些優(yōu)秀企業(yè)除了給員工經濟收入報酬外，還滿足了員工在工作過程中感受到的尊重、友誼、關懷、個人價值及獲得的學習機會、發(fā)展空間等。 相反，過多地看重物質激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達不到預期的效果，反而會帶來如下一些負面的影響： 1、企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導致企業(yè)的人工成本不斷上升。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。同時，其實有很多的問題并非工資能解決的； 2、公司與員工的關系只是雇傭與被雇傭、工作與報酬的關系，缺少感情聯(lián)系的紐帶和必要的信任基礎，嚴重的導致企業(yè)與員工之間形成一種對立的局面，很難調動員工的工作積極性和責任感以及培育員工的主人翁地位； 3、很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。忽視了員工的心理報酬，導致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活； 4、管理者的權力和威信下降，造成管理難度的增加； 5、由于企業(yè)對人的關注很少，會造成員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度降低；因此，對現(xiàn)代企業(yè)來說，關注員工的心理報酬因素并用這些因素去彌補薪酬機制中的缺陷和不足，是實現(xiàn)有效的薪酬管理不可缺少的環(huán)節(jié)。這樣，企業(yè)減少了對過高的薪資水平的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。尤其是對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和員工的工作績效。 增加“心理收入”的五個渠道 為增強員工的心理收入滿足感，企業(yè)應著手從如下幾方面考慮： 1、增加精神獎勵。提高物質獎勵自然皆大歡喜，但對于因實力不濟而力不從心的中小企業(yè)來說，精神獎勵同樣也能達到良好效果。 記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。 當員工工作表現(xiàn)好時，不妨公開表揚一下；當員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達到無聲勝有聲的效果。 與員工一道吃個晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個錢與時間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動。 對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構想，張榜公布，獎金伺候。獎勵一個人，激勵上百人，所有員工的干勁調動起來了。 2、注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素： 崗位安排：崗位與人的相互匹