績效考核_績效制勝-讓績效面談不再難談

績效制勝-讓績效面談不再難談講師簡介：邱明俊主要背景：黑龍江大學(xué)企業(yè)管理碩士，東方大成管理咨詢公司高級(jí)咨詢師，TTT國際職業(yè)培訓(xùn)師。精通現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，具備十年以上在企業(yè)任職及咨詢培訓(xùn)的工作經(jīng)驗(yàn)，先后于福特汽車、中油集團(tuán)等大中型外資、合資、民營企業(yè)任人力資源經(jīng)理，高級(jí)經(jīng)理等職務(wù)。具有豐富的本土化實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，精通企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略、培訓(xùn)體系搭建、組織設(shè)計(jì)與梳理、績效、薪酬體系設(shè)計(jì)?！九嘤?xùn)導(dǎo)言】績效面談是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、有效激勵(lì)員工和提升員工能力的有效手段，如果企業(yè)沒有績效面談或者面談效果不好，直接影響績效管理的效果。企業(yè)的中高層管理者慨嘆“績效難，績效面談更難，不得不談，又不知如何談？”本課程為講師在多家企業(yè)績效體系建立過程中歸納與總結(jié)的績效面談的要點(diǎn)、難點(diǎn)而設(shè)計(jì)，旨在通過有效的績效面談激發(fā)員工的潛能，改進(jìn)企業(yè)的績效?！緦W(xué)員收獲】1、了解績效面談難談的根源2、學(xué)習(xí)績效面談的技巧與方法3、探討績效面談的要點(diǎn)與難點(diǎn)4、應(yīng)對(duì)面談實(shí)務(wù)并有效處理5、清晰制定績效改進(jìn)方案的思路6、解答學(xué)員在績效面談中遇到的問題與困惑【培訓(xùn)對(duì)象】企業(yè)高管、非人力資源的人力資源經(jīng)理、人力資源工作者 【課程大綱】破冰：績效面談為什么難談？一、績效面談難談的根源？ 二、績效面談中的溝而不通 三、可怕將問題留在工作之中案例分析：宏達(dá)公司績效管理的問題在哪里？ 第一講 揭開績效面談的面紗一、三種重要的績效面談二、績效面談中的幾種角色三、績效面談需要談多長時(shí)間互動(dòng)：績效面談是從上向下談還是從下向上談？ 第二講 績效面談：談什么？一、月度績效面談?wù)勈裁?？二、隨時(shí)隨地的績效面談?wù)勈裁?？三、績效?huì)議面談?wù)勈裁矗?第三講 績效面談應(yīng)該怎么談？（上篇技巧）一、做好績效面談前的培訓(xùn)二、營造良好的面談氛圍三、用問題調(diào)整面談的方向四、用數(shù)據(jù)說話五、面談中要控制你自己六、不要讓下屬在面談中找“理由”七、借力使力不費(fèi)力八、獲得下屬的認(rèn)同九、合理匹配資源現(xiàn)場演練：月度績效面談 第四講 績效面談應(yīng)該怎么談？（下篇實(shí)務(wù)） 一、如何與下屬分解指標(biāo)二、月度績效面談十步曲三、績效面談中幾種棘手問題的處理1、員工拒絕當(dāng)場簽名時(shí)，怎么處理？2、員工的意見與主管理不一致時(shí)，怎么處理？3、與員工發(fā)生爭論怎么辦？- 第五講 績效改進(jìn)績效提升的關(guān)鍵思考：績效改進(jìn)中人力資源管理者應(yīng)該做哪些事一、量身訂做員工的績效改進(jìn)計(jì)劃現(xiàn)場研討：自己企業(yè)的績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)該怎么做？二、改進(jìn)的過程比結(jié)果更重要三、績效改進(jìn)中如何進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析四、不要讓你的績效指標(biāo)一錯(cuò)再錯(cuò)五、幾種簡單實(shí)用的改進(jìn)工具與方法六、績效體系設(shè)計(jì)中遺留問題的解決之道1、企業(yè)沒有戰(zhàn)略如何分解KPI指標(biāo)？2、企業(yè)沒有企業(yè)文化如何分解能力素質(zhì)指標(biāo)？3、上司無法關(guān)注績效考核過程怎么辦？-案例展示：不同行業(yè)的績效改進(jìn)樣板 第六講 讓績效面談不再難談 一、不要讓你的績效短接 二、中層管理者，你是績效體系的支撐 三、讓績效面談不再難談 第一講 績效面談為什么難談（上）績效面談往往是主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級(jí)考評(píng)下級(jí)在績效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績效獎(jiǎng)金、等級(jí)評(píng)定有聯(lián)系，一旦要面對(duì)面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！因此，績效面談常常是比較難談的?？冃嬲勲y談的問題與困惑以及根源績效面談的問題與困惑績效面談的問題與困惑主要有：部門主管忙于事務(wù)工作，認(rèn)為費(fèi)時(shí)過多，未認(rèn)真對(duì)待個(gè)別員工對(duì)待考核無所謂員工不認(rèn)賬考核標(biāo)準(zhǔn)不量化，績效考核標(biāo)準(zhǔn)太高，不切實(shí)際上下級(jí)不認(rèn)同對(duì)HR部門不認(rèn)同準(zhǔn)備不充分面談的氣氛不夠輕松，很容易走向?qū)α⒌木置鎸?duì)過程的關(guān)注和輔導(dǎo)欠缺面談中缺少工作中的實(shí)際例子-【案例1】在本月的績效考核中，某公司財(cái)務(wù)部主管與輸單員JIESE就輸單的正確性和效率方面發(fā)生爭吵。JIESE認(rèn)為輸單工作量大，肯定會(huì)出錯(cuò)，對(duì)主管給出的評(píng)分不滿意，當(dāng)場提出辭職。分析：此事關(guān)鍵在于考核指標(biāo)中對(duì)于質(zhì)和量的細(xì)則不明確，平時(shí)的溝通較少，員工不明白主管的期望，因此形成對(duì)立的局面?！景咐?】某公司客服部張經(jīng)理因本月給下屬楊小玉評(píng)了最低分，在績效面談時(shí)，楊小玉與張經(jīng)理發(fā)生的爭吵，楊小玉提出三點(diǎn)投訴理由：1.張經(jīng)理無法解釋打分的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這種評(píng)分是在憑印象打分，是有意打擊報(bào)復(fù)下屬；2. 楊小玉向張經(jīng)理請(qǐng)教績效改進(jìn)的方法，張經(jīng)理沒有給予明確的回復(fù)，這樣的面談是在浪費(fèi)時(shí)間；3.張經(jīng)理言語帶有諷刺性，是在侮辱人格。人力部黃經(jīng)理收到楊小玉的投訴后，開始核查工作，客服經(jīng)理也反饋了兩點(diǎn)意見：1.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是公司統(tǒng)一制定的，張經(jīng)理本人是嚴(yán)格按照公司標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的；2.因公司績效面談一直流于形式化，上個(gè)月人力資源部要求要進(jìn)行績效面談，但并沒有告訴部門經(jīng)理績效面談時(shí)怎么談？【案例3】某公司品質(zhì)部一名員工，客戶投訴較多，對(duì)于所有的考核指標(biāo)均自己評(píng)分?jǐn)?shù)零分，承認(rèn)自己做得不好，但就是沒辦法，主管只是要結(jié)果，怎么辦？分析：對(duì)于怎樣造成這樣的結(jié)果過問和關(guān)注的程度不夠?？冃嬲勲y談的根源(一)績效面談難談的根源績效面談難談的根源主要包括技術(shù)性、錯(cuò)誤的理念、缺少文化、目標(biāo)太高和只要結(jié)果。技術(shù)性技術(shù)性在績效面談中是最關(guān)鍵的。在HR管理的各個(gè)模塊中，績效面談的技術(shù)性和績效體系的設(shè)計(jì)性特別重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出現(xiàn)了問題怎么辦，對(duì)高層特別總經(jīng)理有怎么樣的影響。技術(shù)性包括怎么樣開第一次會(huì)，怎么樣設(shè)計(jì)這個(gè)指標(biāo)，不同行業(yè)的指標(biāo)怎么來設(shè)計(jì)，包括究竟用哪一種方法更好。錯(cuò)誤的理念對(duì)員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對(duì)員工成長負(fù)責(zé)?？冃Ч芾韺?shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對(duì)于部門、對(duì)于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。缺少文化員工的綜合素質(zhì)參差不齊，知識(shí)背景也不一樣，使得多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。目標(biāo)太高給員工定的目標(biāo)太高，他們覺得不論如何努力都達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)，所以索性也就不努力了。只要結(jié)果現(xiàn)在企業(yè)管理者往往都只注重結(jié)果，不管員工在工作中付出多少，只看有沒有一個(gè)好的結(jié)果！很少注重過程。只關(guān)注結(jié)果，不要求過程，所以太多的以結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致我們所有的過程是空白。例如管理者常說這樣的話：“一個(gè)月能不能做好？”“三個(gè)月不行就走人”“我們要實(shí)現(xiàn)3個(gè)億”“你應(yīng)該做得再好一些，是你的業(yè)績沒有做好”。圖1-1 績效面談難談的根源第二講 績效面談為什么難談（下）績效面談難談的根源(二)企業(yè)文化與績效的關(guān)系企業(yè)文化與績效的關(guān)系主要有：績效管理和企業(yè)文化的相同點(diǎn)兩者從管理的角度看，都是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此均具有作為管理手段的內(nèi)涵。企業(yè)和企業(yè)職工在經(jīng)營生產(chǎn)過程和管理活動(dòng)中逐漸形成的，離開企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就談不上績效管理的實(shí)施，就不可能有企業(yè)文化的形成。兩者的實(shí)施都要進(jìn)行復(fù)雜的準(zhǔn)備工作：準(zhǔn)備工作就是盤點(diǎn)企業(yè)需要做哪些人力、物力、財(cái)力上的準(zhǔn)備，將績效管理或企業(yè)文化實(shí)施中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個(gè)，就連企業(yè)老總也不能例外。實(shí)踐表明，在人的問題上，主要責(zé)任要分清，職責(zé)要?jiǎng)澢?，不能?dǎo)致優(yōu)秀的企業(yè)文化或者績效管理方案流產(chǎn)或流于形式。兩者均能提高企業(yè)的凝聚力：企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。通過良好的績效管理，了解企業(yè)員工未來的打算和計(jì)劃，使員工在績效管理的基礎(chǔ)上不斷得到發(fā)展和完善，為員工的發(fā)展量體裁衣，并提出建議，使員工更有歸屬感。不能把績效管理等同于企業(yè)文化企業(yè)文化是基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景的基礎(chǔ)上建立的，具有長期性。而績效管理相對(duì)企業(yè)文化的整個(gè)過程而言，有變化性和階段性，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段有所改變，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)管理，從而更快更迅速地形成良好的企業(yè)文化。績效管理是一種方法，企業(yè)文化建設(shè)是一種方向，經(jīng)理必須將這兩個(gè)方面很好地結(jié)合起來，在工作當(dāng)中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。沒有指引企業(yè)長期發(fā)展的明燈，就無法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動(dòng)力。如果說企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，那么績效管理作為一種先進(jìn)的管理手段，則是企業(yè)與其他競爭企業(yè)競賽獲勝的法寶。通過良好合理具有可執(zhí)行力的績效管理，加速企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。如何提高兩者的執(zhí)行力，依舊是目前管理者為之努力的方向?？冃嬲勚械臏隙煌冃且粋€(gè)非常專業(yè)的溝通。下面從幾個(gè)方面來論述：簡單溝通簡單溝通就是在非常短的時(shí)間內(nèi)達(dá)成共識(shí)。有效溝通有效溝通就是把話說得能與別人達(dá)成共識(shí)。高效溝通高效溝通就是在較短的時(shí)間內(nèi)與人達(dá)成共識(shí)或是你一說就能讓人明白。溝通不當(dāng)溝通不當(dāng)就是指在溝通中有不良的行為，如亂發(fā)脾氣。沒有溝通沒有溝通指根本沒有溝通這個(gè)行為。溝而不通溝而不通指面談后沒有達(dá)成共識(shí)。有的上司做得很好，他靠的就是溝通，因?yàn)樗且粋€(gè)溝通的高手。所以經(jīng)常在企業(yè)里遇到一個(gè)這樣的事情，同樣一件事，交給兩個(gè)部門，讓兩個(gè)人同時(shí)去負(fù)責(zé)，最后結(jié)果不一樣，這就是溝通的原因。【案例】兩個(gè)經(jīng)理做同樣一件事情，只是帶的下屬不同，其中一個(gè)經(jīng)理的所有下屬都非常的優(yōu)秀，所有績效逐漸的向上提升，而且大家開開心心，相互關(guān)系特別好，每天績效面談一結(jié)束后，所有的人都要共同擊一下掌；但是另外一個(gè)部門在旁邊也在做績效面談，所有的人出來，第一個(gè)人出來門咣摔得很厲害，第二個(gè)人出來的說實(shí)在沒法干了，第三個(gè)人出來說你等一會(huì)兒，我跟你一起去辭職。后邊那個(gè)更嚴(yán)重，頭你看我跟了你這兒多年了，我真的不知道怎么說，我也沒辦法了。同樣一件事情，同樣在推行考核，推行績效面談，同樣企業(yè)所有的都是一樣的，那么為什么會(huì)出現(xiàn)這樣不同的結(jié)果呢？其原因很大的程度在于今天經(jīng)理的能力。這個(gè)能力里邊很不可忽視的一個(gè)能力，就是溝通能力。溝通應(yīng)該是：“時(shí)不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地點(diǎn)，不同的時(shí)間，溝通都有所不同?？膳聦栴}留在工作之中1.員工心中有本賬事關(guān)員工利益的各項(xiàng)工作如出勤記錄、生產(chǎn)產(chǎn)量、考核情況、工資標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放，都要進(jìn)行公開，讓員工人人心中有本明白賬。另外，在下達(dá)績效指標(biāo)時(shí)大多數(shù)員工心里已經(jīng)有了自己的一本賬?！景咐磕硢T工經(jīng)理給他定了10萬元的銷售額，而他自己給自己定了15萬元，其實(shí)他心里已經(jīng)反復(fù)算過了，也許和同事都溝通過了，才下這樣的指標(biāo)，所以一定不能忽視了員工心里這本賬。2.溝而不通溝通是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程，無論是信息發(fā)出者和接受者的主觀原因，或是外在的客觀因素，都會(huì)導(dǎo)致溝通的失敗，使得雙方無法就某一信息共享受或達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)，從而“溝而不通”。【案例】在企業(yè)里，經(jīng)?？梢钥吹?，第一個(gè)月有一個(gè)問題，第二個(gè)月還有同一個(gè)問題，等到第三個(gè)月，第四個(gè)月還有這個(gè)問題，甚至于一年這個(gè)問題都可能解決不了。這個(gè)問題如果你是去在面談中，發(fā)現(xiàn)了問題沒有解決，實(shí)際上你就是溝而不通。因?yàn)闆]有結(jié)果，再談下去也會(huì)沒有結(jié)果。影響溝通的因素主要有以下幾個(gè)方面：情緒因素由于身體狀況、家庭問題、人際關(guān)系等因素而導(dǎo)致的情緒不穩(wěn)定，波動(dòng)性大，從而影響溝通正常的進(jìn)行。 過分怯場、膽怯、緊張、慌亂，沒有充分理解上司的指示、意圖，留下了不好的印象。表達(dá)方法說話的語氣令聽眾反感。自大、諷刺、嚴(yán)厲的批評(píng)，都會(huì)令對(duì)方難以接受你的觀點(diǎn)，即使你的觀點(diǎn)是對(duì)的，談話也會(huì)不歡而散。個(gè)人因素世界是多元的，每個(gè)人的成長背景、性格、人生經(jīng)驗(yàn)、教育程度、文化水平、價(jià)值觀念是不同的，這導(dǎo)致對(duì)同一信息的閱讀有不同的理解。這樣的情況下，求同存異是最好的做法。環(huán)境因素在溝通過程中，選擇不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)等，都會(huì)直接影響到信息傳送。在午休的時(shí)間談?wù)撓乱徊降墓ぷ饔?jì)劃，在大辦公室里談?wù)撔匠陠栴}，都是不合適的。3.缺少過程管理明確績效管理是一個(gè)過程管理，而不是結(jié)果管理，在過程中管理績效，而不是在結(jié)果中管理績效，注重的是過程，通過過程來控制結(jié)果。僅僅通過考核是無法提高績效的，只會(huì)讓大家覺得反感。【自檢1-1】試述績效面談難談的根源。_見參考答案1-1自檢1-1返回1.技術(shù)性2.錯(cuò)誤的理念3.缺少文化4.目標(biāo)太高5.只要結(jié)果第三講 揭開績效面談的面紗（上）績效面談是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、有效激勵(lì)員工和提升員工能力的有效手段，如果企業(yè)沒有績效面談或者面談效果不好，直接影響績效管理的效果。什么是績效面談1.績效面談的概念績效面談主要反映在績效考核結(jié)果出來之后，將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認(rèn)時(shí)進(jìn)行的面談和雙向溝通，以激勵(lì)下屬不斷進(jìn)取，改進(jìn)提高。2.對(duì)績效面談的理解績效考核績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績效管理過程的有效性?？冃Э己耸侵缚荚u(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。是雙向互動(dòng)的溝通過程溝通是雙方面的事情，如果任何一方積極主動(dòng)，而另一方消極應(yīng)對(duì)，那么溝通也是不會(huì)成功的。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應(yīng)該要有主動(dòng)與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，我們的企業(yè)才可能發(fā)展得更好更快！要激勵(lì)下屬領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。要不斷改進(jìn)如果前邊運(yùn)行得好，就繼續(xù)的用下去，如果前面的績效運(yùn)行得不好，馬上就把它改成我們認(rèn)可的方式。績效面談?dòng)心男┖锰幙冃嬲劦暮锰幱邢旅鎺c(diǎn)：1.找出問題根源通過績效面談可以找出企業(yè)存在的問題。因?yàn)樗兔恳粋€(gè)人的利益有關(guān)。如果你連問題都不談出來，就更談不到去解決了。那么你的利益，你的各方面都要受到影響。績效面談它的威力也就體現(xiàn)在這個(gè)里面。所以說，它的效果一定是高效溝通，甚至于說卓越溝通。2.探討解決思路與辦法通過績效把企業(yè)面臨的問題歸類、排序和解決。哪一個(gè)問題是輕，哪一個(gè)是重，哪一個(gè)是緩，哪一個(gè)是急。這種思維是自然而然推動(dòng)你做的，不用有人引導(dǎo)你，從而找出解決問題的思路和辦法?！景咐咳绻l(fā)現(xiàn)100個(gè)問題放在哪里，請(qǐng)問你是什么樣的狀態(tài)。滿腦子都會(huì)想這個(gè)事情怎么辦？怎么辦？怎么辦？所以如果到了這個(gè)地步，更多的是讓你進(jìn)入真正系統(tǒng)思維的狀態(tài)。3.明確企業(yè)需匹配資源下屬會(huì)跟你探討資源，你也會(huì)和上司探討資源匹配，從而明確企業(yè)真正需要那些資源。4.約定績效改進(jìn)時(shí)效績效考評(píng)是對(duì)考核期內(nèi)的所有成果形成綜合的評(píng)價(jià)，而不是將本考核期之前的行為強(qiáng)加于當(dāng)期的考評(píng)結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個(gè)拿過來代替整個(gè)考核期的績效進(jìn)行評(píng)估。這要求績效數(shù)據(jù)與考核時(shí)段相吻合，約定績效來改進(jìn)時(shí)效?？冃嬲劦淖饔每冃嬲勈强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)。1.“解壓器”的功能特別在沖突的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)引爆很多的事情，無論是會(huì)議、面談，還是平時(shí)都會(huì)有。就會(huì)發(fā)覺一個(gè)很奇妙的問題，如果真的把面談做的好，會(huì)發(fā)覺這些吵架的人，至少在10天到半個(gè)月之間，一般不會(huì)發(fā)太大的火?！景咐恳粋€(gè)部門經(jīng)理，氣憤已經(jīng)到了公開跟大家說，你們這樣做我不贊成，這個(gè)事我要找總經(jīng)理去。已經(jīng)沖突到了這種層面?？偨?jīng)理跟他接觸了5分鐘的時(shí)間，他出來說：“想跟總經(jīng)理說的話沒說，被他幾句話說完之后，我暈暈乎乎的就出來了，后來仔細(xì)想了一下，算了這個(gè)問題已經(jīng)解決了”。這樣的溝通是非常有效，說明這位總經(jīng)理一定是個(gè)溝通高手。不管什么問題，不用探討，如果你能做到這種程度，你會(huì)發(fā)覺真的還有“解壓器”的功能。2.“兵器庫”的功能兵器里有矛就有盾，而這個(gè)矛和盾，恰恰都裝在績效面談里。在溝通里，除了矛都是盾，也就是非常難點(diǎn)的問題在這里，因?yàn)楹唵蔚牟粫?huì)拿到這個(gè)層面上來談。既然兵器庫裝了這么多的矛和盾，面談中那就可想而知，多么的難談和復(fù)雜。3.“蓄水池”的功能有些員工非常努力和認(rèn)真的做了事情，但做的并不好。當(dāng)你引爆他情感的這條線以后，他真的是很委屈，淚留滿面，這就是蓄水池的功能。能談到這種境界的人，真的很優(yōu)秀。 圖2-1 績效面談的作用圖三種重要的績效面談(一)三種重要的績效面談包括定期面談、隨時(shí)隨地的面談和績效會(huì)議。1.定期面談定期面談，每一次面談解決不同的問題，也可以及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在每次面談開始，管理者應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點(diǎn)。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談?dòng)嘘P(guān)你的工作進(jìn)展情況。上次會(huì)談時(shí)談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題”。企業(yè)應(yīng)將會(huì)談的問題集中在解決員工個(gè)人所面臨的問題上，以使會(huì)談更具實(shí)效。例如讓員工了解到企業(yè)實(shí)施績效管理的改革非常重要，但更關(guān)鍵的是要讓他明白這些變化對(duì)于他個(gè)人工作產(chǎn)生了什么影響。也就是說，應(yīng)該將問題集中在調(diào)整員工的工作計(jì)劃，解決員工個(gè)人遇到的問題上。第四講 揭開績效面談的面紗（下）三種重要的績效面談(二)2.績效會(huì)議會(huì)議是指三個(gè)或三個(gè)以上的人(其中一個(gè)為主持人)，為發(fā)揮特定功能而進(jìn)行的一種面對(duì)面的多向溝通。會(huì)議是一種溝通和協(xié)調(diào)的管理工具，會(huì)議的主要功能是：公布各部門考核結(jié)果公布各部門績效的整體評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)各部門間存在的問題及解決辦法提出績效改進(jìn)的意見與建議認(rèn)為需要討論的其它相關(guān)問題形成會(huì)議紀(jì)要【案例】本月績效會(huì)議中,生產(chǎn)部總監(jiān)對(duì)采購總監(jiān)提出質(zhì)詢，9月份材料未及時(shí)到位有100多項(xiàng)，而要求我們?cè)露任催_(dá)到的則是零項(xiàng)，我們無法完成。采購總監(jiān)在會(huì)議上承諾：我們本月材料到料及時(shí)率奮斗目標(biāo)最高不超50項(xiàng)?？偨?jīng)理當(dāng)場裁決：采購部必須承諾何時(shí)能做到及時(shí)到位，每月進(jìn)步的目標(biāo)和具體的行動(dòng)計(jì)劃。啟示：考核指標(biāo)的制定要是努力能達(dá)到的，不是理想狀態(tài)。公司要定期對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修訂。3.隨時(shí)隨地面談隨時(shí)隨地的面談指管理人員在工作期間要經(jīng)常地到員工的工作地點(diǎn)附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行績效方面的交流并解釋員工提出的問題，及時(shí)解決員工的工作困難和障礙。管理者要對(duì)員工及時(shí)地問候和關(guān)心以減輕他們的壓力。這種溝通方式可能產(chǎn)生的一個(gè)問題是管理者如果掌握不好走動(dòng)的頻率及方式，會(huì)讓員工感覺管理者監(jiān)視其行為、對(duì)其過多干涉、不信任他們，因而產(chǎn)生反感情緒。開放式辦公是現(xiàn)在許多企業(yè)流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會(huì)的情況下，員工可以隨時(shí)進(jìn)人辦公室與管理者進(jìn)行交談，說出自己的想法和意見。因此可以總結(jié)隨時(shí)隨地的面談主要面談下面幾個(gè)內(nèi)容：下屬遇到的問題與困惑下屬工作的進(jìn)度與成效下屬需要的支持與資源其它對(duì)于績效的影響因素績效面談中的五種角色績效面談中的角色主要包括審判官、一言堂的長輩、老好人、挑戰(zhàn)者和報(bào)復(fù)者。1.審判官面談時(shí)一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評(píng)下屬的不足；或者包辦談話，下屬只是聽眾的角色。這樣造成員工對(duì)面談發(fā)怵，績效面談往往也就演變成了批評(píng)會(huì)、批斗會(huì)，成了員工的鬼門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)力，口服心不服。2.一言堂的長輩面談?wù)咭谎蕴?，不給下屬發(fā)言的機(jī)會(huì)，上司將商討問題變成了下達(dá)指示，沒有給下屬說話的機(jī)會(huì)，這根本就不是績效面談。3.老好人有的主管老好人傾向嚴(yán)重，怕得罪人。結(jié)果是打分非常寬松，每一個(gè)人的分?jǐn)?shù)都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實(shí)際作用。4.挑戰(zhàn)者【案例】某下屬說，頭這個(gè)月無論怎么努力，我完成12萬好不好，你看原來只完成10萬嘛，現(xiàn)在完成12萬，頭夠高吧。然后頭說了一句話：“你怎么可以報(bào)得這么低，我告訴你我做銷售精英的時(shí)候，我每個(gè)月都完成20萬。”因?yàn)椴粌H是老總理念要變，員工也要變的，思想不通，績效不通，一定不要變?yōu)樘魬?zhàn)者，他今天能想到的10萬，一定是深思熟慮的，他能夠跟你說出來不是沒有理由的。那么你要準(zhǔn)確的衡量，他真正能做到多少。5.報(bào)復(fù)者主管心胸狹窄，處事不公，以個(gè)人好惡作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的員工往往不拘小節(jié)，而一些主管拼命揪其“小辮子”不放，致使員工愈發(fā)抵觸，雙方矛盾重重?？冃嬲劦臅r(shí)間不同的企業(yè)，在進(jìn)行績效面談的時(shí)間是不同的。首先是分月度的、季度的，還有年度的?？己酥芷诘牟煌瑳Q定了溝通時(shí)間的不同。另外，如果第一次推行績效，和推行績效很長時(shí)間也依然不同。因人而異掌控時(shí)間有些人就是5分鐘，有些人10分鐘就可以了，而有些人可能要談一個(gè)小時(shí)。談出效果來不要看多少時(shí)間，特別第一次進(jìn)行績效面談，一定把第一次做好，那么半年之后時(shí)間會(huì)慢慢遞減。也就是應(yīng)該越談越少，如果越談越多了，那可能是在哪個(gè)階段里，也就是在設(shè)定績效的一個(gè)時(shí)間以后問題太多了，但是問題的解決也應(yīng)該是越來越少，所以這條線通常是三個(gè)月之內(nèi)由上去然后再下來，最后這條線越來越低，這個(gè)時(shí)間是正確的。可以有多次面談因?yàn)闇贤]有定式，不需要一定會(huì)怎么樣，如果談得好，可以不用談，也可以談一次；談不好可以談兩次、談三次、談五次，終究要談到上下級(jí)認(rèn)可。誰和誰談主要指上對(duì)下談、優(yōu)對(duì)優(yōu)談、差對(duì)差談、個(gè)別對(duì)個(gè)別談和人力資源部抽樣訪談。上對(duì)下績效一定是上對(duì)下，績效所有的面談是上級(jí)對(duì)直屬下級(jí)談，千萬不要跨越式的談，一家是企業(yè)沒有這個(gè)成本，另外一個(gè)沒有效果。因?yàn)樽盍私庀聦俚娜耸琼旑^上司。優(yōu)對(duì)優(yōu)在績效區(qū)分的時(shí)候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把優(yōu)和差放在一起，特別是剛談的時(shí)候，因?yàn)橛幸恍┬?yīng)讓大家感覺不好，好的對(duì)好的，才能做的更好。差對(duì)差就是比較差的放在一起，單獨(dú)的一起做溝通，然后統(tǒng)計(jì)分析時(shí)才比較好做。個(gè)別對(duì)個(gè)別績效比較個(gè)別的，個(gè)性比較個(gè)別的，或者是老員工，或者特殊員工等等，要找個(gè)別的人跟他談，這個(gè)個(gè)別的人有可能是總經(jīng)理，有可能是HR部門的經(jīng)理，有可能是績效的專員等等。總之溝通就是誰跟他談得最好就讓誰談，而不一定必須嚴(yán)格的去遵守什么定律，否則不一定有效果。人力資源部抽樣訪談不管這個(gè)部門的績效面談多好，HR部門一定要抽樣，特別是跨公司或分子公司，因?yàn)檫@是最好的了解員工心聲的方法。績效面談在哪里談通過調(diào)查，大多企業(yè)績效面談選擇在辦公室、會(huì)議室，比較少的在外面談。面談首先設(shè)到經(jīng)理級(jí)以上，經(jīng)理和總監(jiān)，建議總經(jīng)理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個(gè)地方談，有更好的條件輕松的談。不同的下屬選擇不同的地點(diǎn)，有的下屬要到辦公室里談，因?yàn)橛行┥纤咀谧约旱哪菑堃巫由?，感覺最好，能找到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的感覺，感覺那時(shí)候發(fā)揮更好，所以就在那里談。但是另外一些選擇在會(huì)議室，感覺那里可能更開放一些，而且都是很Open的一個(gè)環(huán)境。還有一些員工是問題類的、吵架類的，像這樣的員工面談應(yīng)該選擇在上班以外，如家里。做好績效面談的準(zhǔn)備【案例】張經(jīng)理在午餐時(shí)對(duì)另一個(gè)經(jīng)理說：“今天早上我突然想起今天是績效評(píng)估的最后一天了，可我還沒有給李明做評(píng)估，于是我把他從預(yù)算會(huì)上叫了出來。他說沒時(shí)間準(zhǔn)備，我對(duì)他講了幾個(gè)我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯(cuò)誤，而他卻只是一個(gè)勁兒地說他在幾個(gè)問題上不同意我的說法，并要我對(duì)每個(gè)批評(píng)都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應(yīng)，我得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。是否現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了？平時(shí)他還挺不錯(cuò)的，但是他在評(píng)估中似乎很不高興。你說他怎么回事？”通過這個(gè)案例，我們可以知道張經(jīng)理在績效反饋這個(gè)環(huán)節(jié)上犯了以下幾個(gè)錯(cuò)誤：績效面談之前要做好安排，安排好面談人員和時(shí)間，讓經(jīng)理和下屬雙方都準(zhǔn)備相關(guān)的資料，并對(duì)績效目標(biāo)的完成情況各自先做評(píng)估，并對(duì)面談中可能發(fā)生的情況做準(zhǔn)備。張經(jīng)理對(duì)于此次績效面談沒有做好充分的準(zhǔn)備，以至于他“今天早上我突然想起今天是績效評(píng)估的最后一天了，可我還沒有給李明做評(píng)估，于是我把他從預(yù)算會(huì)上叫了出來”。試想一個(gè)經(jīng)理和下屬都沒有做好面談的準(zhǔn)備，而且還是把一個(gè)正在會(huì)議中的下屬叫出來面談?dòng)帜苋〉檬裁礃拥某晒?？面談?zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：1.明確面談目的，面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；辯明被考核者的不足與努力方向；共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。2.確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時(shí)候。3.選擇一個(gè)適宜的場所，面談的場所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方?！咀詸z2-1】試述績效面談對(duì)企業(yè)、對(duì)員工有什么好處。_見參考答案2-1自檢2-1返回1.找出問題根源2.探討解決思路與辦法3.明確企業(yè)需匹配資源4.約定績效改進(jìn)時(shí)效第五講 技巧篇：績效面談應(yīng)該怎么談（上）績效面談是一種藝術(shù)性、技術(shù)性較強(qiáng)的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對(duì)象、環(huán)境等的變化而變化。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。營造良好的面談氛圍營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁,增強(qiáng)員工的凝聚力。1.融洽的題外話簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進(jìn)感情。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。閑聊很關(guān)鍵，這樣可以化解下屬見上司的緊張情緒。說題外話的時(shí)間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。如果能把第一句話說好，那么這個(gè)頭基本開得很好。2.拉近距離稱呼上的拉近【案例】如果你平時(shí)喊他是楊助理，建議在面談中改成小楊，假如是同鄉(xiāng)，可以喊他小老鄉(xiāng)，或者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的給他一點(diǎn)別名也可以。因?yàn)槊嬲剷r(shí)不需要太多的約束，這樣可以拉近很多的距離。距離上的拉近要有意的拉近，不管有多少個(gè)具體限制，總之平時(shí)要跟下屬在距離上要更近一點(diǎn)，這個(gè)非常關(guān)鍵。有的上司并不是面對(duì)面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全的非常態(tài)的。如果下屬看經(jīng)理像一個(gè)檢察官，非常的嚴(yán)肅，這樣很難進(jìn)行績效面談，氛圍開得很不好。3.環(huán)境面談應(yīng)該在一個(gè)無打擾的環(huán)境中進(jìn)行，面談不應(yīng)該被電話和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，使面談按計(jì)劃穩(wěn)步進(jìn)行。還有就是周圍環(huán)境?！景咐坑行┢髽I(yè)在面談的那段時(shí)間，特別注意環(huán)境。一個(gè)新的標(biāo)語，一進(jìn)門聽到優(yōu)美的歌聲，走路時(shí)看到路邊有意換了的鮮花，宣傳的圖片，包括主管桌上一盆他比較喜歡的花，而且會(huì)議室的布置也不一樣，會(huì)議室的顏色，會(huì)議室的一些桌面擺放，這些都是都可以營造面談氛圍。4.用道具道具就是器，器在溝通中意義非常之大。比如遞茶、遞水、遞煙，一切公司允許的其他東西?！景咐恳粋€(gè)銷售經(jīng)理跟他的一個(gè)下屬在抽煙室談，談的時(shí)間一共是一個(gè)半小時(shí)，抽了兩包煙，但是兩個(gè)人溝通以后效果非常好，他們幾乎沒談績效的事，不過兩個(gè)人所有的問題都解決了。因此可以說，這個(gè)器在面談中有異曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根據(jù)具體問題和員工的特點(diǎn)選擇更利于面談成功的道具。用提問調(diào)整面談的方向（一）提問的方式1.開放式提問開放式提問迫使經(jīng)理非回答不可，“頭如何提升我的績效呢？”、“我想聽一下你的意見？”。開放式提問是最正確、應(yīng)用最多的問話方式。2.封閉式提問封閉式的提問就是只允許回答“是”或者“不是”?！邦^，不知道我這樣對(duì)不對(duì)？”、“頭，這個(gè)月的業(yè)績受影響只是我的原因嗎？”能夠確認(rèn)對(duì)某一事件的態(tài)度和看法，明確的提問，必然需要明確的回答。3.限定式提問限定問題，限定問題的條件，限定問題的答案，限定時(shí)間，限定地點(diǎn)，限定條件，限定員工的思維很發(fā)散。這在績效面談中比較常用。（二）回答的方式1.直接式回答有很多問題本身很簡單，如果繼續(xù)用簡單的應(yīng)答給解決了，會(huì)縮短原本對(duì)面談時(shí)間的計(jì)劃。這種情況需要我們有積極的參與意識(shí)和努力提高面談質(zhì)量的意識(shí)及能力。直接式回答也就是直言不諱，比如下屬問上司：“我不知道這樣做得對(duì)不對(duì)？”上司很明確的告訴他不贊成或贊成這樣做。2.反問式回答當(dāng)有的問題你本身還沒有結(jié)論或者你不愿意回答，將問題反彈回去是最好的方法。反問式回答就像踢皮球，踢來踢去，如果有這種情況，要反踢回去，看似簡單，但一定很常用。3.報(bào)告式回答有很多問題的內(nèi)容很大，一句兩句的解決不了問題，有的需要很多語言來表達(dá)，有的甚至需要長篇大論。例如：“你解釋一下你對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的銷售策略?！薄澳懿荒苤v講你的具體計(jì)劃？”我們要問問題，就要弄清楚需要怎樣回答。要回答，就要弄清楚對(duì)方問話的目的。（三）不讓下屬在面談中找“理由”為了不讓下屬在面談中找“理由”，上司經(jīng)常要用到下面幾種語言：我們看一下上月的原因在哪里？你是不是要找點(diǎn)自己的原因呢？你看我怎么能夠幫到你？你怎么覺得我不支持你？可能是事出有因吧，都有哪些呢？這件事不做好你不需要找點(diǎn)原因嗎？你說的這個(gè)觀點(diǎn)值得我考慮？我不覺得這個(gè)事我有責(zé)任？面談時(shí)盡量避免極端化字眼。極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對(duì)”等語氣強(qiáng)烈的詞語。極端化字眼用于對(duì)否定結(jié)果的描述中：一方面員工認(rèn)為主管進(jìn)行的績效評(píng)價(jià)缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工會(huì)感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對(duì)建立未來計(jì)劃缺乏信心。因此，主管在面談時(shí)必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對(duì)緩和的語氣。如果下屬用下面幾種方式來提問，主管怎么回答呢？【案例】現(xiàn)場演練員工：頭，如何提升我的績效呢？員工：頭，不知道我這樣對(duì)不對(duì)？員工：頭，我的指標(biāo)能不能低一點(diǎn)呀？請(qǐng)舉一個(gè)限定式問題：員工：頭，如何提升我的績效呢？ 用數(shù)據(jù)來說話用數(shù)據(jù)說話，考核的結(jié)果就會(huì)更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。不過，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須注意自己的態(tài)度、語氣，切不可給人以“得理不饒人”的感覺。應(yīng)該通過舉出實(shí)例、分析實(shí)例，態(tài)度誠懇的幫助員工共同找出問題，以改進(jìn)其工作，實(shí)現(xiàn)考核的真正目的。用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話,管理者需要在平時(shí)做好證據(jù)的收集工作。第六講 技巧篇：績效面談應(yīng)該怎么談（下）面談中要控制你自己面談中自己是主導(dǎo)者，因此一定要控制好自己。下面從四個(gè)方面來談：1.控制面談節(jié)奏有些上司不能控制面談節(jié)奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關(guān)的細(xì)節(jié)，最后聽得頭昏腦脹；或者被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關(guān)緊要的生活細(xì)節(jié)，收集大量的無效信息；或者過分關(guān)注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對(duì)員工產(chǎn)生某種同情、討好心理；或者礙于“面子”，容忍員工一再延長談話時(shí)間等等。凡此種種，皆是突破時(shí)間設(shè)置的常見原因。2.控制面談的目標(biāo)不要指望所有面談都能達(dá)成一致，這是很現(xiàn)實(shí)的規(guī)律?？冃嬲劦哪繕?biāo)不能定為與所有員工達(dá)成一致。通過面談，確定考核目標(biāo)，評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；在面談時(shí)會(huì)提到好多問題，例如原材料供應(yīng)不上、薪酬沒有激勵(lì)導(dǎo)致的公司員工流動(dòng)量大、公司沒有匹配任何資源等等，這么多問題。就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。這就要控制目標(biāo)，并不是解決他所有提出的問題，最關(guān)鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應(yīng)該由誰解決，要清楚面談的目標(biāo)，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。3.情緒調(diào)整面談過程中，員工面對(duì)組織對(duì)其的低績效評(píng)價(jià)，情緒極其不穩(wěn)定。如果經(jīng)理人員處理不當(dāng)，員工則會(huì)產(chǎn)生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，使面談按計(jì)劃穩(wěn)步進(jìn)行。4.情緒控制績效面談常常是經(jīng)理們最頭疼的事。有這種感覺是有原因的，因?yàn)椴皇撬械目冃гu(píng)估都是積極的，因此不可避免的有人要為其低績效付出代價(jià)。然而，與績效很差的員工進(jìn)行績效面談并不令人愉快。心理學(xué)表明，員工面對(duì)糟糕的績效結(jié)果時(shí)，很少會(huì)從自身找原因進(jìn)行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進(jìn)行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。對(duì)于這種情況，經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒，不要發(fā)脾氣，亂罵人，這樣會(huì)使面談越來越難。面談中異議的正確處理面談中難免會(huì)存在異議，那怎么來應(yīng)對(duì)呢？1.投石問路在定指標(biāo)時(shí)，要多聽聽下屬的想法，也就是先“投石問路”。【案例】在剛剛推行績效時(shí)，想給員工定80萬，定10萬，都有方法可算，這樣就會(huì)遇到一個(gè)問題，要么定低了，要么定高了，就要看完成得情況，定10萬，也許就能完成15萬，而多了他就不做了，要么定10萬，而只能完成8萬，定高了。其實(shí)最好的溝通方式，就是提前要投石問路，先清楚員工是怎么想的，因?yàn)槭紫茸屗约汉饬恳幌伦约盒闹械哪前殉撸约耗芡瓿啥嗌?，然后再看上司希望他完成多少，最后找到一個(gè)交點(diǎn)。2.拿出績效證據(jù)必須拿出確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)，如何找出績效問題的原因，為確定員工是否達(dá)到了他們的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供證據(jù)所以，必須搜集和建立一系列的有關(guān)員工績效信息的數(shù)據(jù)信息?？冃ёC據(jù)包括投訴單、上司的記錄、部門之間的會(huì)議記錄，還有雙方做的一些承諾等等。只要書面的證據(jù)，口頭的數(shù)據(jù)在績效中一概不算證據(jù)。3.說出他所擔(dān)心的問題有些下屬擔(dān)心說出意見后，對(duì)自己有影響。一般下屬一定會(huì)有心里話，例如薪酬、公司給多少提成等等。這些都是員工所關(guān)心的，說出他所關(guān)心的，或擔(dān)心的問題，非常關(guān)鍵。只要你點(diǎn)破了他，他自然會(huì)慢慢說出來，如果始終讓他放在心里，永遠(yuǎn)有心結(jié)，這就是障礙。4.區(qū)分要區(qū)分績效面談的種類。按照具體內(nèi)容可區(qū)分為四種：績效計(jì)劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評(píng)面談和績效總結(jié)面談，面談時(shí)首先要明確是那種面談，從而做好相應(yīng)的面談準(zhǔn)備。5.指明通過面談?wù)页鰡栴}，然后就要明確的指明該問題的解決方法。明確的告訴員工應(yīng)該怎么做，指明以后的行動(dòng)方案。獲得下屬的認(rèn)同怎樣才能獲得下屬的認(rèn)同呢？下面談幾個(gè)技巧。1.開誠布公開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。建立和維護(hù)彼此之間的信任。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。清楚表明績效面談的目的。防止面談過程中不自主地偏離方向。不要用領(lǐng)導(dǎo)向員工分配任務(wù)的態(tài)度進(jìn)行談話,談話最好在一種和諧的氣氛中進(jìn)行,要和員工開誠布公的談。對(duì)于員工績效的不佳,主管人員應(yīng)當(dāng)與下屬一起開誠布公追根溯源,是工作態(tài)度不好、工作技能不足還是崗位不合適。在正確歸因的基礎(chǔ)上,對(duì)癥下藥,落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃。 營造融洽的績效面談氣氛?？冃嬲劸鶑目偨?jīng)理做起,逐層落實(shí)；同時(shí)中高層干部還通過公開述職述能的方式,開誠布公,取長補(bǔ)短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。主管要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表，部屬越會(huì)對(duì)你的考核結(jié)果表示質(zhì)疑，對(duì)你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。對(duì)部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同主管一起去不斷改進(jìn)績效的。在績效評(píng)估面談中, 領(lǐng)導(dǎo)就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因, 尋找解決問題的方案, 并具體地幫助員工落實(shí)整改措施。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。2.以心換心管理工作者在實(shí)施面談時(shí)，必須抓住一個(gè)心字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達(dá)到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)。對(duì)于一些員工心態(tài)失衡，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識(shí)中存在的一些偏見和個(gè)人的岐想。公司對(duì)員工是多么關(guān)心，以心換心，員工就會(huì)從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會(huì)希望家業(yè)興旺。3.反復(fù)溝通績效面談是個(gè)反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及。在彼此溝通中，會(huì)遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復(fù)溝通中分析和解決問題。溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成共識(shí)的最佳手段?？茖W(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實(shí)現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會(huì)更加尊重企業(yè)實(shí)際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對(duì)于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時(shí)間、不同地點(diǎn)與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時(shí)也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致。在溝通的時(shí)候，如果傳達(dá)的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會(huì)去做。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解?，F(xiàn)在是我們面向未來的變革時(shí)期，在這個(gè)階段，溝通就更顯得重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁?，一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認(rèn)同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的“反復(fù)溝通”。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。4.資源匹配資源匹配人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。為了發(fā)揮員工這一企業(yè)“無形資產(chǎn)”的主觀能動(dòng)性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發(fā)展、更能發(fā)揮他們的潛力、更能給企業(yè)帶來益處的位置，使人這個(gè)企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。5.站在下屬的角度思考站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用換位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達(dá)到溝通的目的。創(chuàng)造一個(gè)輕松、暢所欲言的環(huán)境，表達(dá)支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。對(duì)于達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用。管理員工要善用“同理心”,多用換位思考。古語有云:以德服眾。制定工作計(jì)劃或者規(guī)章制度,要多考慮一下員工們的利益,多站在下屬的角度思考一下。對(duì)于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對(duì)于同一個(gè)動(dòng)作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個(gè)人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會(huì)發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠(yuǎn)無法修復(fù)，反之，站在對(duì)方立場上思考一下問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難。站在下屬的角度換位思考，才能把準(zhǔn)下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理智慧。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級(jí)不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個(gè)別人或少數(shù)人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應(yīng)與追隨?！咀詸z3-1】試述怎樣營造良好的面談氛圍？_見參考答案3-1自檢3-1返回1.融洽的題外話2.拉近距離3.舒適的環(huán)境4.用道具第七講 實(shí)務(wù)篇：績效面談應(yīng)該怎么談（上）如何充分準(zhǔn)備績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。這一過程需要事前雙方的精心準(zhǔn)備：1.主管要準(zhǔn)備什么作為主導(dǎo)一方的主管，更需要掌握一定的面談方法和溝通技巧擬定面談?dòng)?jì)劃，明確面談的主題預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料在績效面談之前，必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求主管應(yīng)在面談的前12周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評(píng)者，具體績效面談的內(nèi)容、會(huì)見時(shí)間和地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。同時(shí)，主管還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個(gè)要面談的員工，再一次做出確認(rèn)，以使績效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實(shí)處。收集各種與績效相關(guān)的信息資料為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)2.員工要準(zhǔn)備什么先寫好個(gè)人總結(jié)和述職報(bào)告，這個(gè)非常重要。因?yàn)檫@是員工的自我評(píng)價(jià)，如果他自己的評(píng)價(jià)與上司的評(píng)價(jià)接近的話，那上司跟他做績效面談的時(shí)候，溝通就相對(duì)容易些。個(gè)人總結(jié)或述職報(bào)告寫法關(guān)鍵還是要符合績效考核的基本原理。原理很簡單，就是先設(shè)立一把尺子放在這里，再拿這個(gè)尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為五個(gè)部分來寫：回顧績效先回顧一下那個(gè)尺子是什么，因?yàn)闀r(shí)間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評(píng)判。對(duì)應(yīng)著績效標(biāo)準(zhǔn)描述工作表現(xiàn)凡是績效標(biāo)準(zhǔn)里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關(guān)系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也