平衡計分卡_平衡記分法bsc與關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi實際操作教材

平衡記分法（BSC）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）（實際操作）中國聯(lián)通思茅分公司實際操作模板前言. 1努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。第一部分績效管理概述 . 51.1 績效與績效管理 . 51.2 績效管理的位置 . 61.2.11.2.2人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具. 6績效管理：人力資源管理的核心. 61.3 為什么需要績效管理 . 71.3.11.3.21.3.3企業(yè)為什么需要績效管理. 7管理人員為什么需要績效管理. 9員工為什么需要績效管理. 91.4 績效管理的主要目的 . 10第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 .112.1 公司簡介 .112.2 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 .112.2.12.2.22.2.3省公司對思茅分公司的績效考核.11思茅分公司對各部門的績效考核. 12思茅分公司對員工的績效考核. 132.3 思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題 . 132.3.12.3.22.3.3分公司的績效指標(biāo)存在的問題. 13部門的績效指標(biāo)存在的問題. 15員工的績效指標(biāo)存在的問題. 162.4 思茅分公司績效管理的癥結(jié) . 162.5 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo) . 18第三部分在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THE BALANCEDSCORECARD）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） . 183.1 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績效指標(biāo)體系中的應(yīng)用. 193.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：關(guān)鍵績效指標(biāo)） . 203.2.1 KPI 指標(biāo)的概念 . 203.2.23.2.3關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型. 21確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則. 223.3 平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用 . 22第四部分平衡記分法及 KPI 指標(biāo)在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用 . 234.1 應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系 . 244.1.14.1.2中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo). 24思茅分公司的平衡記分卡. 254.2 在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的 KPI. 274.2.14.2.24.2.3設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序 . 27制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃. 31審核關(guān)鍵績效指標(biāo). 314.3 設(shè)定員工的 KPI 指標(biāo). 334.3.14.3.24.3.34.3.44.3.5第五部分設(shè)定員工 KPI 的程序 . 33制定對員工績效表現(xiàn)的跟蹤計劃. 35審核員工關(guān)鍵績效指標(biāo). 35員工績效考核結(jié)果的分級. 35設(shè)定員工 KPI 時要注意的問題 . 36思茅分公司績效管理流程 . 375.1 績效管理原則 . 375.2 公司績效目標(biāo)分解/檢查/評估路徑 . 375.3 員工績效考核關(guān)系 . 385.4 員工績效管理流程 . 385.4.15.4.2第六部分績效管理循環(huán)系統(tǒng) . 38績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的應(yīng)用. 40在構(gòu)建績效指標(biāo)體系實踐中的一些體會 . 41結(jié)束語. 43參考書目. 錯誤！未定義書簽。附件. 43附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表 . 43附件二：中國聯(lián)通思茅分公司員工績效考核表 . 44前言中國聯(lián)通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結(jié)果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。一方面，績效管理未能為分公司實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)提供有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。本文從績效管理的基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)定為著力點(diǎn)，對其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出了解決方案。本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 學(xué)業(yè)后，同年 8 月應(yīng)聘進(jìn)入中國聯(lián)通云南分公司市場營銷部任副經(jīng)理，2002 年 6 月至 10 月到中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）任副總經(jīng)理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工作中，作者歸結(jié)出思茅分公司績效管理的癥結(jié)所在：作為績效管理的基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業(yè)界成功使用的兩種新的制定績效指標(biāo)體系的方法平衡記分法（The Balanced Scorecard）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價，來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI是一種根據(jù) SMART 原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Timebound）制定出的定量化或行為化的績效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。作者在管理實踐中，綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來建立各部門的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。整個績效指標(biāo)體系由本人設(shè)計并領(lǐng)導(dǎo)實施。出于保守企業(yè)機(jī)密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)整，但仍然保持了數(shù)據(jù)間的邏輯聯(lián)系，特此說明。第一部分績效管理概述人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網(wǎng)絡(luò)時代、IT時代、知識經(jīng)濟(jì)時代最“酷”的莫過于“e時代”。這是一個容易產(chǎn)生激動人心的變化的時代。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會說是創(chuàng)意、是思想（idea），諸如此類。但是，我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。于是，對人力資源管理的重視程度達(dá)到了前所未有的水平。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的職能，目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標(biāo)是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的價值和競爭優(yōu)勢。而績效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。因此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。1.1績效與績效管理績效（Performance）是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個概念，人們有從工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行的不同理解。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的角度進(jìn)行定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情”；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用”。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組織成員對于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。在某些工作類型中，工作的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進(jìn)行。為此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和結(jié)果：績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用?？冃Ч芾?，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期11張德主編人力資源開發(fā)與管理（第二版）北京：清華大學(xué)出版社，2001：P174175的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。1.21.2.1績效管理的位置人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具一個企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的影響。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果表明，人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出1個百分點(diǎn)，生產(chǎn)力水平就高出5個百分點(diǎn)。2傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。”1.2.2績效管理：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（績效）和POSITION（職位）。這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。由圖11可見，績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。3績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到每個員工，因此，對員工及業(yè)務(wù)單元的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。23武欣績效管理實務(wù)手冊北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P2728鐘勤華職位分析培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃績效指標(biāo)的形成職位說明人員招聘選拔PERSON績效管理PERFORMANCE薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)4圖1-1 人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型職位評估POSITION1.3為什么需要績效管理無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決許多問題，并能給我們帶來極大的益處。1.3.1企業(yè)為什么需要績效管理下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。4企業(yè)的使命資金、人企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略員、技術(shù)、信息支持企業(yè)的目標(biāo)各部門的目標(biāo)每個員工的目標(biāo)企業(yè)的績效部門的績效個人的績效5圖1-2 企業(yè)目標(biāo)與績效管理從整個企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營目標(biāo)被分解到了各個部門的目標(biāo)以及各個職位上的每個員工的目標(biāo)，員工個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了部門目標(biāo)的達(dá)成；企業(yè)的整體績效是由各個部門的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）企業(yè)需要將經(jīng)營目標(biāo)有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力。（2）企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。（3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)公司的整體實力與發(fā)展能力。績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動。5武欣績效管理實務(wù)手冊北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P81.3.2管理人員為什么需要績效管理管理人員承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，而每個管理人員都是通過自己的部門或者團(tuán)隊來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。每個管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理人員需要有機(jī)會將企業(yè)及部門的目標(biāo)傳遞給部門中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便部門成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。（2）管理人員需要把企業(yè)賦予的目標(biāo)分解到每個員工的身上，因為他們知道這些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過部門中的員工共同努力才能實現(xiàn)。（3）管理人員需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。（4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運(yùn)行良好，哪些工作出了問題等等，也有關(guān)于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。這些問題在績效管理過程中都能一一解決?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績效管理也使管理人員能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進(jìn)行監(jiān)控。1.3.3員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們很好的理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢？關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。這是人的所有需要中最基本的。安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)，避免恐懼和焦慮。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對自己的臉色不好看時，往往會認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為自己，而是因為上司在上班的路上與別人吵了一架。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己在工作中的勝任能力。1.4績效管理的主要目的績效管理的主要目的有：將組織的目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)聯(lián)系起來。定義和溝通對員工的期望提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。改進(jìn)員工與組織的績效。使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。使員工在未來的職位上得到發(fā)展。將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃與組織的接班人培養(yǎng)計劃聯(lián)系起來。提供與薪酬決策有關(guān)的信息。識別員工培訓(xùn)的需求。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個目的?；蛘撸?dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了其中某兩、三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其他的目的。第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題2.1公司簡介中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是為了打破國內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)營的局面，于1994年由國務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國有電信企業(yè)。中國聯(lián)通成立以來，保持了一個高速發(fā)展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)是：按照“建立新機(jī)制，建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)，采用高技術(shù)，實現(xiàn)高增長，發(fā)展綜合業(yè)務(wù)”（“兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動通信、數(shù)據(jù)通信、國際通信為重點(diǎn)，抓住我國加入的歷史機(jī)遇，乘勢而上，保持各項業(yè)務(wù)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國電信、中國移動實力相當(dāng)、各具特色的國際性電信運(yùn)營商。中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級分支機(jī)構(gòu)，直屬于中國聯(lián)通云南省分公司。2.22.2.1思茅分公司績效管理現(xiàn)狀省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和考核辦法，給思茅分公司下達(dá)全年的經(jīng)營目標(biāo)及考核辦法。2.2.1.1思茅分公司的經(jīng)營目標(biāo)省公司給思茅分公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，主要體現(xiàn)為收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)。實際上是以財務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營目標(biāo)。2.2.1.2省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核和管理績效考核。在一個考核年度內(nèi)按月進(jìn)行考核，以上述兩項考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結(jié)果。（1）經(jīng)營績效考核指標(biāo)利潤完成率，權(quán)重為40%主營業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為30%EBITDA率完成率，權(quán)重為20%百元人工成本創(chuàng)造的收入，權(quán)重為10%（2）管理績效考核指標(biāo)市場發(fā)展與服務(wù)指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：業(yè)務(wù)發(fā)展完成率，權(quán)重為22%用戶滿意度，權(quán)重為10%平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值），權(quán)重為11%用戶欠費(fèi)率，權(quán)重為7%通信質(zhì)量指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：運(yùn)行指標(biāo)，權(quán)重為18%故障率指標(biāo)，權(quán)重為32%（3）績效考核結(jié)果計算公式：分公司績效考核得分=經(jīng)營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30%2.2.22.2.2.1思茅分公司對各部門的績效考核思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理運(yùn)行維護(hù)部計劃建設(shè)部財務(wù)部行政部市場營銷部尋呼事業(yè)部圖 2-1：思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖2.2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核（1）對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，采用銷量唯一的一項指標(biāo)；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，主要采用當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一樣的。2.2.3思茅分公司對員工的績效考核對員工每半年考核一次。考核指標(biāo)為德、勤、能、績四類指標(biāo)，每類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)（員工與管理人員各不相同）。在實際執(zhí)行中，一般由本人、上級、下級（針對管理人員）、同級各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計算綜合得分。2.3思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結(jié)果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。應(yīng)該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中，績效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯，但分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效管理未能為分公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。作者認(rèn)為，思茅分公司的績效指標(biāo)存在以下幾方面的突出問題：2.3.12.3.1.1分公司的績效指標(biāo)存在的問題存在的問題考核分公司的績效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不允許作者對其進(jìn)行改動。但是，作者在管理實踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分公司下達(dá)的績效指標(biāo)存在一些問題：分公司的績效指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo)兩大類，但以收入和利潤等財務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)占據(jù)了絕對的比重（70%），而管理績效指標(biāo)中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU 值）、通信質(zhì)量指標(biāo)這樣重要的非財務(wù)指標(biāo)，但是，它只占到 30%的比重。我們知道，電信行業(yè)是一個服務(wù)性行業(yè)，它具有服務(wù)性行業(yè)的一個主要特征，即電信服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消費(fèi)者）直接參與生產(chǎn)過程。所以，對于電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過程的支撐。但是，由于這些指標(biāo)在省公司考核分公司的績效指標(biāo)中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標(biāo)用于企業(yè)局部的改造和對短期經(jīng)營的控制，而分公司管理人員更關(guān)心的是以財務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)，因為他們覺得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng)營結(jié)果，可以更直接地關(guān)注分公司的經(jīng)營目標(biāo)（收入、利潤目標(biāo)）。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對管理績效指標(biāo)，或者說是非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤這兩大財務(wù)指標(biāo)上，出于簡化經(jīng)營目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對財務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。但是，省公司應(yīng)該通過分公司的績效指標(biāo)來清晰地向分公司傳遞實現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時，分公司也才能將這些績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。2.3.1.2現(xiàn)行的績效指標(biāo)體系的缺陷省公司向思茅分公司下達(dá)的績效指標(biāo)體系，實際上是一種傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財務(wù)、會計原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營管理去適應(yīng)會計原理以及財務(wù)權(quán)責(zé)理論。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效管理如下缺陷：（1）許多對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關(guān)鍵性的財務(wù)指標(biāo)。因此許多分公司在這一類問題上進(jìn)退兩難。（2）基于歷史的財務(wù)數(shù)據(jù)，是對分公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價，雖然它對當(dāng)前和未來的經(jīng)營實踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的路徑和標(biāo)識，也不能為日常工作及時提供行動指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。（3）財務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司未來。這樣的話，即使分公司本來有不錯的財務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。（4）傳統(tǒng)的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個例子，分公司如果只注重短期的利潤指標(biāo)，將千方百計壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽(yù)，在競爭對手面前喪失長期競爭的優(yōu)勢。2.3.2部門的績效指標(biāo)存在的問題思茅分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率并不理想，一個很重要的原因，就是沒有把分公司的經(jīng)營目標(biāo)和行動計劃真正落實到對各部門和員工的考核上，造成部門績效指標(biāo)與分公司的經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，無法將經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實際上只對市場營銷部進(jìn)行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項指標(biāo)。而且，相關(guān)部門及管理人員對電信企業(yè)的“銷售”的理解也相當(dāng)膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這好比是經(jīng)營一家飯館，服務(wù)人員拉進(jìn)了大量的客人（實際上只能說是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因為這些“潛在的客人”還沒有消費(fèi)，而且有可能因為這些人占據(jù)了太多的座位而增加飯館的成本；只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的經(jīng)營也是同樣的道理，這實際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營轉(zhuǎn)變的問題。因此，增加高質(zhì)量用戶、提高用戶滿意度，對于實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)來說才是至關(guān)重要的。但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即“增量不增收”的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績的業(yè)務(wù)上，而忽略了用戶滿意度、用戶結(jié)構(gòu)這些重要指標(biāo)；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻(xiàn)的新業(yè)務(wù)的推廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績效的保障；個別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，竟然鼓勵老用戶多次改號使用，結(jié)果不但沒有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實際上是加大了成本，這與分公司的經(jīng)營目標(biāo)是背道而馳的。對于其他部門，更是沒有具體的績效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實際是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司經(jīng)營目標(biāo)分解為各部門的績效指標(biāo)，對各部門缺乏具體的考核，結(jié)果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務(wù)意識。許多部門認(rèn)為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財務(wù)部門考慮的問題，“事不關(guān)己，高高掛起”，結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營績效；部門之間互相扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。2.3.3員工的績效指標(biāo)存在的問題（1）對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對員工“績”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對“德”、“勤”、“能”三類指標(biāo)的考核上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無法用績效指標(biāo)對自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；（2）由于績效指標(biāo)缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)；（3）員工對考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認(rèn)為主管對自己的考核是一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。（4）由于對員工的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績都是 98、99 分；有些部門要分出 A、B、C、D，因為要與效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪流來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個月的系數(shù)是 1.2，下個月就變成 0.8，李四這個月是 0.9，下個月成了 1.1，諸如此類。（5）很多管理人員都認(rèn)為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費(fèi)時間。因此，在他們心目中，績效管理不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是一