企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)并購重組中文化整合的重要性及方法初探.doc

企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)并購重組中文化整合的重要性及方法初探論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組文化沖突文化整合論文摘要：近年來，企業(yè)并購重組已經(jīng)成為企業(yè)向外擴張和提高自身競爭能力的重要手段之一，然而在企業(yè)并購的過程中，必然面臨企業(yè)文化的重新整合問題，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購重組中起著非常重要的作用。本文從企業(yè)文化整合的重要性及并購企業(yè)如何順利無縫整合雙方的文化角度出發(fā)，對企業(yè)并購中文化沖突產(chǎn)生的原因和內(nèi)容進行了分析，并對企業(yè)并購中文化整合的重要性及具體操作方法進行了相應(yīng)闡述。近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化趨勢的進一步發(fā)展，企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關(guān)注。自上個世紀(jì)以來，世界上許多企業(yè)實行并購，但都有很大比例企業(yè)未能實現(xiàn)期望值。全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人iackprouty先生在總結(jié)當(dāng)今并購的7O7O現(xiàn)象時指出：當(dāng)今世界上70的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70失敗源于并購后的整合過程。而那些失敗的重組案件中，80以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。然而，一些專家學(xué)者在對企業(yè)并購和重組的過程進行研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在并購重組之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于企業(yè)中，各企業(yè)的文化盡管可能存在著一些共同點，但其實質(zhì)決不相同甚至存在沖突。由于企業(yè)文化沖突的存在，文化整合便應(yīng)運而生，成為企業(yè)并購重組的關(guān)鍵。一、文化整合的重要性企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，影響企業(yè)員工的價值觀和思維方式。畢竟，企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)，這是企業(yè)文化碰撞的必然結(jié)果。這種碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙碇T多問題，如果不能妥善處理這些問題就可能導(dǎo)致并購的失敗。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結(jié)果迥然不同。為什么惠普合并康柏能夠取得巨大的成功呢?其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企業(yè)文化截然不同。惠普是一個擁有六十多年歷史的老企業(yè)，它的企業(yè)文化就是惠普之道：對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計算機生產(chǎn)商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地搶占市場為第一目標(biāo)?？蛋氐臎Q策迅速，經(jīng)營靈活，不重程序，強調(diào)快速行動?；萜赵趯蛋剡M行企業(yè)文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點，使得這宗當(dāng)年飽受爭議的并購案成績斐然。由此可見企業(yè)文化整合的重要性，它已經(jīng)成為能夠確保并購重組成功的關(guān)鍵之一。二、如何實現(xiàn)合理有效的文化整合企業(yè)文化作為影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的深層次因素，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)財富的總和，有其獨特性和延續(xù)性。企業(yè)并購重組的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，同時也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整、再造的過程。要想提出一個合理有效的文化整合方案，首先要了解企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因以及具體表現(xiàn)形式，才能夠做到有的放矢。(一)文化沖突產(chǎn)生原因及具體表現(xiàn)在企業(yè)并購重組過程中，不可能像更新設(shè)備、轉(zhuǎn)換產(chǎn)品那樣容易改變企業(yè)原有的文化觀念，它們往往會在很長一個時期內(nèi)繼續(xù)在原有群體中發(fā)揮作用，并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的文化發(fā)生種種沖突和摩擦。企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因多種多樣，但經(jīng)過廣大專家學(xué)者的歸納總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，常見的引起企業(yè)文化沖突原因主要包括：文化特征及文化距離差異、企業(yè)經(jīng)營模式差異、員工個體文化差異、強勢文化的不突出等。1文化特征及文化距離差異。文化特征及文化距離差異是區(qū)分不同民族、不同國家、不同企業(yè)的重要標(biāo)志，它客觀存在，并直接導(dǎo)致企業(yè)并購雙方對并購后企業(yè)文化的整合存在不同的理解方式，尤其是跨國并購過程中，中西方文化特征差異及文化距離差異的突出性，直接影響并購雙方在并購后無法統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性內(nèi)容。2企業(yè)經(jīng)營模式差異。不同的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中都會形成自己獨特的經(jīng)營方式和管理模式，由于其被廣泛傳播和反復(fù)實踐會在員工思想中強化起來。當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，目標(biāo)企業(yè)很難把原企業(yè)的經(jīng)營方式和管理模式統(tǒng)一于并購企業(yè)的價值體系中。此時，目標(biāo)企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。3員工個體文化差異。在企業(yè)采取企業(yè)并購行為后，由于不同企業(yè)員工的修養(yǎng)、素質(zhì)、辦事風(fēng)格等不同，會互相產(chǎn)生影響，從而影響到并購企業(yè)的文化建設(shè)。壟斷性企業(yè)一般會滋生惰性文化，而競爭性企業(yè)通常有積極的競爭文化，兩種企業(yè)并購后，員工個體文化差異將直接影響到并購后企業(yè)的工作效率。4強勢文化的不突出。兩個或多個企業(yè)并購，并購企業(yè)的強勢文化沒有形成，被并購企業(yè)反而形成了強勢文化，雖然對企業(yè)文化的發(fā)展、建設(shè)未必是一件壞事，但是，在企業(yè)并購中，由于人們的思維定勢的影響，認為并購企業(yè)的強勢文化沒有形成，是弱勢文化，并購企業(yè)的全體員工會認為自己并購了其它企業(yè)，現(xiàn)在反而不能以他們認為成功的方式來處理問題，這對并購企業(yè)的全體員工來講，是一件難以讓他們接受的事實，文化沖突就產(chǎn)生了。(二)文化整合的模式初探文化沖突的存在給企業(yè)的并購重組帶來多方負面的影響。一方面，文化的沖突會使被并購方在與并購方合作時產(chǎn)生不信任感及對前途的不確定性，這將導(dǎo)致其對個人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率。另一方面，文化的沖突也會直接導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神，員工的合作程度也會大大降低。針對以上多種文化沖突的具體表現(xiàn)，不同的企業(yè)并購重組過程中必須高度重視文化沖突的存在，并在不同階段采取不同的整合方法，才能夠收到事半功倍的效果。華東師范大學(xué)的俞文釗、嚴(yán)文華兩位著名學(xué)者提出文化整合同化過程可以分為四個階段：探索期、碰撞期、整合期以及創(chuàng)新期。針對不同階段，應(yīng)當(dāng)有針對性地采取不同的文化整合方法。就目前我國各大企業(yè)并購案而言，首都機場集團公司的并購案例初步看是比較成功的，下面筆者主要針對首都機場集團公司在文化整合的各個階段采取的整合方法進行闡述，從而為其他將要并購或正在并購的企業(yè)集團提供相應(yīng)的參考。1探索期整合方法。在文化整合的探索期，并購雙方應(yīng)努力緩解文化沖突，全面考察并購企業(yè)與目的企業(yè)雙方原有文化的狀況、原有文化之間的差異、沖突的可能性以及根據(jù)考察的結(jié)果作出初步的文化整合方案。以我國首都機場集團公司為例，在該企業(yè)并購整合的探索期，企業(yè)通過企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式與制度和組織分為三個緯度進行了充分調(diào)研。戰(zhàn)略研究是關(guān)于企業(yè)文化所服務(wù)的目標(biāo)對象研究；管理模式與制度分析是關(guān)于企業(yè)文化需要配合發(fā)揮管理作用的基本架構(gòu)研究；組織氛圍分析是關(guān)于企業(yè)文化有機體的表現(xiàn)形式的研究。其具體調(diào)研方法主要采用了四個步驟實現(xiàn)：第一階段是調(diào)研記錄階段，主要分為資料調(diào)研、訪談?wù){(diào)研、問卷調(diào)研。資料調(diào)研是對于集團公司現(xiàn)有書面資料進行收集整理，包括公司憲章、公司管理制度、集團公司以及下屬成員企業(yè)文化建設(shè)的各種書面成果等；訪談?wù){(diào)研是對于員工的訪談；問卷調(diào)研是用調(diào)查問卷的形式對員工的觀點進行摸底。第二階段為調(diào)研報告討論稿形成階段，在第一階段的總結(jié)、歸納、分析等形成基本認知的基礎(chǔ)上，應(yīng)用專門的分析工具，形成調(diào)研報告。第三階段為內(nèi)部討論、二次訪談階段，針對調(diào)研報告討論稿進行充分的內(nèi)部討論、論證，并進行必要的二次訪談，使調(diào)研報告方案結(jié)論基本成型。第四階段為正式提交調(diào)研報告階段，在經(jīng)過科學(xué)分析和論證后，最后修訂討論稿，并最終形成提交報告稿，調(diào)研診斷階段圓滿結(jié)束。這種文化的評估考察，深入細致地對雙方企業(yè)文化進行要素分析，通過