企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的構(gòu)建——鄂爾多斯集團實行“四統(tǒng)一分”財務(wù)管理案例的研究（下）.doc

企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的構(gòu)建鄂爾多斯集團實行“四統(tǒng)一分”財務(wù)管理案例的研究（下）4鄂爾多斯集團實施“四統(tǒng)一分”內(nèi)控結(jié)構(gòu)的分析如上我們討論內(nèi)部控制體系建立的原則時，我們總結(jié)了多條原則。就本人而言，構(gòu)建一個合理高效的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)著重重視針對性原則、整體性原則、一貫性原則、經(jīng)濟性原則進行設(shè)計，以下就這幾個原則對鄂爾多斯“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略進行深入的分析。4.1內(nèi)控制度的針對性分析針對性原則。設(shè)計建立企業(yè)切實有效的內(nèi)部控制制度要根據(jù)企業(yè)的實際情況，針對企業(yè)財務(wù)工作中的薄弱環(huán)節(jié)，針對企業(yè)容易出現(xiàn)錯誤的細(xì)節(jié)，將各個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)加以有效控制，以提高企業(yè)的財務(wù)會計水平。4.1.1公司存在的關(guān)鍵性問題在進行“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略之前，鄂爾多斯集團由于規(guī)模的不斷擴大，相應(yīng)控制跟不上，導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“股東權(quán)益最大化”的目標(biāo)，具體表現(xiàn)在為以下幾方面：1重生產(chǎn)，輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團的“溫床”里，盲目的只管增大產(chǎn)量以提升自身的地位，而非遵循現(xiàn)代經(jīng)濟社會“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。這種忽視銷售的做法使企業(yè)成本控制不力，存貨超儲嚴(yán)重，造成資金閑置浪費、周轉(zhuǎn)不暢，且使用效率低下。2重眼前利益，輕長遠(yuǎn)利益。對利潤的追求導(dǎo)致了企業(yè)在諸多方面過于重視短期利益，而忽視了長遠(yuǎn)利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤盲目擴大生產(chǎn)銷售已累計利潤，而忽視了企業(yè)長期的生產(chǎn)策略以及資金的使用效率。整個企業(yè)出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象，資金成本嚴(yán)重不合理，資金使用效率低下。3財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦發(fā)熱引起了整個集團財務(wù)策略的偏離。財務(wù)人員單方面聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀(jì)違規(guī)、費用攤提不實、成本控制不力、存貨超儲嚴(yán)重等損害集團大局利益的現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生，都說明缺乏一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機制。4.1.2針對存在的關(guān)鍵性問題公司的內(nèi)控設(shè)計1針對“重生產(chǎn)，輕銷售”現(xiàn)象，集團新的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略采用了“一分”策略：即核算分離。各公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果按原有體制進行獨立核算，自負(fù)盈虧。同時配以“資金統(tǒng)一”策略，這樣就杜絕了企業(yè)各行其是和不按制度規(guī)定亂借款、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支的現(xiàn)象。使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個下屬企業(yè)都要對自己的經(jīng)營成果進行負(fù)責(zé)，且所用的資金得到了嚴(yán)格的審批和監(jiān)控，他們就難以再依仗“大集團”的溫床，可以忽視全局觀念和長遠(yuǎn)觀念的進行盲目爭地位、爭產(chǎn)量，而是必須注重經(jīng)營的業(yè)績?？梢灾v，考核的指標(biāo)的改變（由生產(chǎn)份額到盈利水平）是下屬企業(yè)只做體力勞動不做腦力勞動的想象得到了很好的改善。2針對“重眼前利益，輕長遠(yuǎn)利益”現(xiàn)象，新的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略要求整個集團資金統(tǒng)一，即設(shè)立內(nèi)部銀行，作為內(nèi)部結(jié)算中心，企業(yè)的財務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個漏斗進出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，使企業(yè)的資金的使用效率得到嚴(yán)格的控制。由于各項資金都會由全方位的財務(wù)指標(biāo)進行的測試和評析，防止了企業(yè)運用資金的短期化。使企業(yè)的長遠(yuǎn)的利益得以保護。3針對“財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)”問題。新的財務(wù)策略進行了機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、制度統(tǒng)一的政策，使集團內(nèi)部不會由于領(lǐng)導(dǎo)的不力而導(dǎo)致整體利益的損害。尤其是在集團內(nèi)部控制混亂的情況下，下級的盲從現(xiàn)象得到很好的控制：集團公司所屬全資、控股企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)為財務(wù)公司派出機構(gòu)；集團的全資、控股公司的財務(wù)人員由集團財務(wù)公司派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)會計人員的工資、獎金、福利由財務(wù)公司統(tǒng)一發(fā)放，財務(wù)人員的培訓(xùn)、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸財務(wù)公司進行安排；各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由財務(wù)公司制訂，財務(wù)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查。這樣整個集團的總體目標(biāo)得到了很好的統(tǒng)一，各項財務(wù)指標(biāo)由于控制的力度和廣度加大而將得到很好的改善。4.1.3設(shè)計方案的針對性及預(yù)期的效果和問題總體來講，整個策略的針對性較強，各項不良現(xiàn)象有了很好的對策，應(yīng)該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務(wù)指標(biāo)處于亞健康狀態(tài)方面，新的財務(wù)策略并沒有明確的針對性策略，使惡化的財務(wù)指標(biāo)沒有很好的針對性治理。即新財務(wù)策略在宏觀上給與企業(yè)一個很好的內(nèi)控發(fā)展空間，還并未從微觀上給與問題一個明確的解決，把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決，造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。4.2內(nèi)控制度的整體性分析4.2.1鄂爾多斯集團企業(yè)結(jié)構(gòu)簡介鄂爾多斯集團是一家集生產(chǎn)銷售為一體的以羊絨制品為主要經(jīng)營對象，同時還經(jīng)營其他幾種業(yè)務(wù)的集團企業(yè)。鄂爾多斯集團下屬企業(yè)分別從事了生產(chǎn)、研發(fā)、銷售以及一些如電子、酒店等其他產(chǎn)業(yè)。可以講，由于其集團的龐大、子公司縱多的原因，內(nèi)部控制因不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內(nèi)控系統(tǒng)不單要兼顧各個下屬單位的具體情況，同時還要使整個企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性?！八慕y(tǒng)一分”在這一方面達到了一定的效果。4.2.2鄂爾多斯集團內(nèi)部控制體系框架新的內(nèi)控機制是將閑散的各下屬公司的財務(wù)經(jīng)營集中起來，整合以前過于分散的管理體制?？傮w來講，前面我們在整體性原則中已經(jīng)提到一個企業(yè)的內(nèi)控機制的整體性是由橫向和縱向兩個方面組成：橫向上，企業(yè)的內(nèi)控機制應(yīng)該是各個下屬機構(gòu)內(nèi)控系統(tǒng)具體實施方案的整合，即要具體體現(xiàn)各不同單位的差異化，同時也要保證整個內(nèi)控體系實施的統(tǒng)一性?？v向上，整個的內(nèi)控系統(tǒng)要有長遠(yuǎn)發(fā)展性，隨著企業(yè)的發(fā)展能夠長期為企業(yè)服務(wù)。鄂爾多斯企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略橫向上重點重建內(nèi)控的統(tǒng)一性，并同注重整個內(nèi)控系統(tǒng)的長期發(fā)展性。根據(jù)“統(tǒng)一管理，分級實施”的原則，該內(nèi)控機制確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預(yù)算杠桿，實施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。內(nèi)部銀行策略可以由以下圖示表示：即從機構(gòu)、人員、制度以及資金四個方面進行整合，使內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大,從而完成內(nèi)控機制的整體性重整，應(yīng)該將對于鄂爾多斯集團的實際情況而言，內(nèi)部銀行的建立使整個集團的經(jīng)營過程得到了保證，使其經(jīng)營效率得到了提高?？v向上，該財務(wù)策略采用了以財務(wù)中心為控制體系中心的方法很具長遠(yuǎn)發(fā)展性，這一觀點已經(jīng)被多個事實證明：如平安集團由于下屬產(chǎn)業(yè)過多，包含了保險、證券等，為此設(shè)立的資金結(jié)算中心最終演化為平安。又如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題，降低資金的使用成本，設(shè)立地區(qū)內(nèi)部財務(wù)公司，而這家公司即為現(xiàn)在中國招商銀行的前身。事實證明了財務(wù)中心這一策略使具有發(fā)展性和實效性的。重要的是我們?nèi)绾芜M行適應(yīng)企業(yè)具體情況的具體財務(wù)中心策略設(shè)計。制定企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度要充分考慮宏觀政策和企業(yè)的發(fā)展，密切洞察競爭者的動向，制定出具有發(fā)展性或未來著眼點的規(guī)章制度。企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度是企業(yè)的一項重要制度，它能促進企業(yè)財務(wù)會計水平的提高，為此，我們要具有戰(zhàn)略的高度把它引向更完備的發(fā)展方向。我們要抓住主要問題，目光長遠(yuǎn)，有選擇性的借鑒成功案例，有步驟解決問題，使流程程序化。但是同樣，這種設(shè)計也有其不利的一面。譬如在整個財務(wù)中心監(jiān)控資金的過程中，使用的程序是否得當(dāng)將會影響到集團資金流動的速度甚至企業(yè)的經(jīng)營便利。以申請資本資金為例如果申請資金的程序過于復(fù)雜，那么資金的使用將被延遲或是資金使用先于申請使程序流于表面化；而