創(chuàng)業(yè)指南_創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文獻(xiàn)的分析與總結(jié)

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文獻(xiàn)回顧指導(dǎo)老師：溫肇東 教授學(xué)生：王柏勝 學(xué)號(hào)：本報(bào)告共分四節(jié)，主要探討過(guò)去學(xué)者在組織形成、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)等三方面的研究文獻(xiàn)，并做一些簡(jiǎn)單的整理，分類排序，一來(lái)方便本研究未來(lái)個(gè)案觀察時(shí)能有理論基礎(chǔ)的補(bǔ)助，二來(lái)能輔助本研究未來(lái)研究之發(fā)展。第一節(jié) 組織形成由于本報(bào)告擬對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相關(guān)文獻(xiàn)有一清楚的回顧，然創(chuàng)業(yè)即代表著創(chuàng)立一個(gè)新的組織，故在本節(jié)先對(duì)組織相關(guān)理論做一回溯。組織產(chǎn)生是透過(guò)一群有“特別明白合作目的”的個(gè)人集合而成（Bernard, 1962, p.114）。組織產(chǎn)生的理論，可以分為三個(gè)主要的說(shuō)法：State Conceptual Frameworks、Population Ecology Conceptual Frameworks、Stage Conceptual Frameworks。State把任一時(shí)點(diǎn)組織的存在視為一種動(dòng)態(tài)均衡（Dynamic Equilibrium）（Starbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann, 1977）。State學(xué)派認(rèn)為組織形成是一個(gè)活動(dòng)的發(fā)生，而不是生命周期的一部份。相反的，Population Ecology學(xué)派很清楚的把團(tuán)隊(duì)和環(huán)境區(qū)隔開(kāi)來(lái)，是一種比較巨觀的分析（McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 1982）。然而這個(gè)模型也可以套用到個(gè)別組織。Stage學(xué)派則是把組織產(chǎn)生視為一個(gè)演化的過(guò)程，每一個(gè)過(guò)程之間存在著一連串的轉(zhuǎn)換，而非一些隨機(jī)的事件發(fā)生（Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchill & Lewis, 1983; McGivern, 1978）。此外Stage理論常使用生態(tài)的隱喻，Bartunek特別提到，這個(gè)模型通常以企業(yè)正式開(kāi)始營(yíng)運(yùn)為起點(diǎn)，而沒(méi)有考慮到企業(yè)形成前的背景對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。以下我們以Stage學(xué)派為基礎(chǔ)進(jìn)行后續(xù)的研究，因?yàn)镾tage學(xué)派最能實(shí)際表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程。第二節(jié) 團(tuán)隊(duì) 本小節(jié)分析過(guò)去對(duì)于團(tuán)隊(duì)相關(guān)的文獻(xiàn)，分成團(tuán)隊(duì)定義與團(tuán)隊(duì)特質(zhì)兩小節(jié)分析，希望能將團(tuán)隊(duì)定義的更清楚，有利于后續(xù)研究的進(jìn)行與探討。一、團(tuán)隊(duì)定義Shonk（1982）對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是：團(tuán)隊(duì)是包含兩人或兩人以上，必須協(xié)調(diào)一致，以完成共同任務(wù)。此項(xiàng)定義以協(xié)調(diào)為首要，因?yàn)檫@是完成任務(wù)時(shí)所必須的，其次是團(tuán)隊(duì)成員必須朝共同任務(wù)或目標(biāo)而工作。這兩點(diǎn)決定團(tuán)隊(duì)是否存在。Quick（1992）則認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)最顯著的特征是團(tuán)隊(duì)成員都能將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成列為最高的優(yōu)先地位，團(tuán)隊(duì)成員是各自擁有專業(yè)的技能，相互支持對(duì)方，很自然的合作，且能很清楚及公開(kāi)的與其它成員溝通。Katzenbach及Smith（1993）對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義為：團(tuán)隊(duì)是才能互補(bǔ)、體認(rèn)共同目標(biāo)并設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，而互相信任以完成目標(biāo)的一小群個(gè)別成員。孫本初（民85）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是一個(gè)具有高度信任的團(tuán)體，成員間相互支持合作，以每個(gè)人本身相輔相成的才能，共同為團(tuán)體的使命及共同目標(biāo)而努力，成員之間講求溝通、意見(jiàn)參與、共同為績(jī)效的設(shè)定及達(dá)成貢獻(xiàn)才華。二、團(tuán)隊(duì)特質(zhì)(一) Gladstein投入產(chǎn)出程序團(tuán)體層級(jí)組織層級(jí)團(tuán)體組成團(tuán)體結(jié)構(gòu)合適的技能異質(zhì)性組織年資工作年資角色與目標(biāo)的明確度特殊工作規(guī)範(fàn)任務(wù)控制規(guī)模大小正式領(lǐng)導(dǎo)資源可取得性組織結(jié)構(gòu)訓(xùn)練與技能諮詢顧問(wèn)所服務(wù)的市場(chǎng)團(tuán)體績(jī)效報(bào)償督導(dǎo)控制團(tuán)體程序/運(yùn)作團(tuán)體效能團(tuán)體任務(wù)開(kāi)放的溝通支持性界限管理策略研討個(gè)人投入的衡量衝突績(jī)效滿意度互依性任務(wù)複雜性環(huán)境的不確定性圖：Gladstein（1984）之團(tuán)體行為一般模型Gladstein（1984）以投入程序產(chǎn)出的觀念研究通訊產(chǎn)業(yè)銷售部門之團(tuán)隊(duì)多項(xiàng)特性與績(jī)效之間的關(guān)系，把團(tuán)隊(duì)層級(jí)的變量區(qū)分為四項(xiàng)：團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)的組成要素、以及團(tuán)隊(duì)所面臨的任務(wù)。而在組織層級(jí)方面列了兩個(gè)變量：資源可獲得性與組織結(jié)構(gòu)。(二) 成功團(tuán)隊(duì)特質(zhì)Leavitt及Jean（1995）提出熱烈凝聚的團(tuán)隊(duì)（Hot Group）的概念。此一團(tuán)體名稱意味著這是一個(gè)朝氣蓬勃、高績(jī)效、成員全心投入的團(tuán)體，成員不多，面臨的是刺激而富挑戰(zhàn)性的任務(wù)，充滿了笑聲與互相詰難。詳細(xì)說(shuō)明如下：1、團(tuán)隊(duì)的成員專注于他們的任務(wù)。2、團(tuán)隊(duì)的成員需感覺(jué)他們能設(shè)法獨(dú)立運(yùn)作，而非完全受限于組織預(yù)定的目標(biāo)。3、團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)依任務(wù)需求變遷極為快速，規(guī)模通常很小。4、團(tuán)隊(duì)的組成是開(kāi)放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價(jià)值觀，就可以組成一個(gè)熱烈凝聚的團(tuán)體。跨越組織層級(jí)或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生的。5、團(tuán)體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見(jiàn)，充分表達(dá)己意，常會(huì)出現(xiàn)激烈的論戰(zhàn)，不輕易達(dá)成共識(shí)，目的只為求得最佳解決之道。6、熱烈凝聚團(tuán)體的成員的情感是濃厚的，包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中，甚至愿意犧牲個(gè)人的利益。 HR Magazine也于1995年提出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所具備的七項(xiàng)特質(zhì)：1、目標(biāo)（Purpose）：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)與目標(biāo)有共同的信念，并且清晰而明確。2、灌能（Empowerment）：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)克服障礙、實(shí)現(xiàn)美景的能力具有信心。3、彈性（Flexibility）：團(tuán)隊(duì)成員可根據(jù)任務(wù)的情境，調(diào)整執(zhí)行與維持任務(wù)的功能，每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)都能經(jīng)由辨識(shí)與協(xié)調(diào)而充分發(fā)揮。4、關(guān)系與溝通（Relationship and Communication）：團(tuán)隊(duì)成員毫無(wú)恐懼的自由表達(dá)意見(jiàn)、想法與感受。充滿了信任、接納與共同體的感覺(jué)，團(tuán)隊(duì)凝聚力極高。5、最佳生產(chǎn)力（Optimal Productivity）：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必能產(chǎn)出優(yōu)異的成果。6、肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）：團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或是組織必須能肯定團(tuán)隊(duì)全體及個(gè)別成員的貢獻(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)成員則對(duì)曾經(jīng)身為團(tuán)隊(duì)一分子并能提供個(gè)人貢獻(xiàn)的美妙經(jīng)驗(yàn)滿懷感激。7、士氣（Morale）：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)的工作充滿熱誠(chéng)，每一位成員皆以深為團(tuán)隊(duì)的一分子為榮。Carr (1992)在 Teampower: Lessons from Americas Top Companies on Putting Teampower to Work.認(rèn)為一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)有八項(xiàng)特性1、支持團(tuán)隊(duì)合作的共享價(jià)值（Shared Values That Support Teamwork）：對(duì)互信、共識(shí)、尊重、合作等價(jià)值信仰不渝。2、清楚而有價(jià)值的目標(biāo)（Clear, Worthwhile Goals）：團(tuán)隊(duì)的建立本就有其目標(biāo)存在，而唯有此項(xiàng)目標(biāo)值得去努力時(shí)，團(tuán)隊(duì)才有成功的可能。3、每位成員都很重要（Genuine Need for Each Member of The Team）：團(tuán)隊(duì)需要每位成員貢獻(xiàn)自己的才能，如此才能達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，所以每位成員都很重要，而且要盡其所長(zhǎng)。4、對(duì)目標(biāo)的承諾（Genuine Commitment to the Goals）：成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的真正承諾要去達(dá)成，是團(tuán)隊(duì)行事的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)成功的必要條件。5、目標(biāo)明確而可衡量（Specific, Measurable Objectives）：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須明確，使成員了解如何去達(dá)成，而目標(biāo)若要有意義，基本上對(duì)其結(jié)果必須要有一個(gè)明確可衡量的指針。6、直接、迅速、可靠而有效地對(duì)團(tuán)隊(duì)做回饋（Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team）7、團(tuán)隊(duì)為主的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)（Rewards for The Team, Not Just for Individuals）：組織一般都以個(gè)人績(jī)效為獎(jiǎng)酬的標(biāo)準(zhǔn)，但一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一套以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為衡量標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)酬制度，避免打擊士氣。8、強(qiáng)固的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的能力必須兼?zhèn)洌⊿olid Individual and Group Competence）：團(tuán)隊(duì)成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合作，才能累積形成團(tuán)隊(duì)的能力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的綜效。表、高效能團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)Leavitt及Jean（1995）之熱烈凝聚的團(tuán)隊(duì)HR Magazine（1995）高績(jī)效團(tuán)隊(duì)七特質(zhì)Carr (1992) 成功團(tuán)隊(duì)八項(xiàng)特性1.團(tuán)隊(duì)的成員專注于他們的任務(wù)。1.目標(biāo)1.支持團(tuán)隊(duì)合作的共享價(jià)值2.清楚而有價(jià)值的目標(biāo)5.目標(biāo)明確而可衡量2.團(tuán)隊(duì)的成員需感覺(jué)他們能設(shè)法獨(dú)立運(yùn)作，而非完全受限于組織預(yù)定的目標(biāo)。2.灌能3.團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)依任務(wù)需求變遷極為快速，規(guī)模通常很小。4.團(tuán)隊(duì)的組成是開(kāi)放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價(jià)值觀，就可以組成一個(gè)熱烈凝聚的團(tuán)體。跨越組織層級(jí)或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生的。3.彈性3.每位成員都很重要8.強(qiáng)固的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的能力必須兼?zhèn)?.團(tuán)體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見(jiàn)，充分表達(dá)己意，常會(huì)出現(xiàn)激烈的論戰(zhàn)，不輕易達(dá)成共識(shí)，目的只為求得最佳解決之道。4.關(guān)系與溝通5.最佳生產(chǎn)力4.對(duì)目標(biāo)的承諾6.直接、迅速、可靠而有效地對(duì)團(tuán)隊(duì)做回饋6.熱烈凝聚團(tuán)體的成員的情感是濃厚的，包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中，甚至愿意犧牲個(gè)人的利益。6.肯定與欣賞7.士氣7.團(tuán)隊(duì)為主的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)楣芾碚邔?duì)于較小、較年輕的公司有較長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響（Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994），且研究新創(chuàng)事業(yè)表現(xiàn)最好的方法之一就是研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 1990），研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)在是一個(gè)相當(dāng)有趣的議題。有一些企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立且擁有開(kāi)始的，然而大多數(shù)企業(yè)都是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的共同創(chuàng)立并擁有者（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1990）。Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)立是透過(guò)創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一連串的決策流程（decision-making process）而成。也就是說(shuō)新創(chuàng)事業(yè)的產(chǎn)生是有階段性的，在各個(gè)階段之間都有一個(gè)過(guò)渡時(shí)期。一開(kāi)始是構(gòu)想階段（idea stage），在這個(gè)階段中，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)會(huì)透過(guò)自身的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)（social networks）去決定企業(yè)概念及初期所需的資源。第二個(gè)階段開(kāi)始，則著重在將前一階段的決定具體化，包括誰(shuí)提供資源、要用什么誘因吸引更多成員加入、如何讓團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合、發(fā)展出決策模式等。在構(gòu)想階段有兩個(gè)可能性，一是創(chuàng)業(yè)家發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可以開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)，這稱為“領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家”（lead entrepreneur），在這個(gè)類型中，創(chuàng)業(yè)家透過(guò)原有的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、過(guò)去個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、新聞媒體等去取得信息。在這階段要做的決策為是否將構(gòu)想付諸行動(dòng)，實(shí)際創(chuàng)業(yè)。 相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家，另外一類則是“團(tuán)體方式”（group approach），指的是兩個(gè)或以上的個(gè)人認(rèn)知到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不論誰(shuí)先有構(gòu)想，共同合作創(chuàng)業(yè)（Kamm et al., 1990）。此類在構(gòu)想階段主要的決策為是否將合作關(guān)系變?yōu)閯?chuàng)業(yè)伙伴。在把構(gòu)想轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)計(jì)劃時(shí)，如何取得足夠信息，進(jìn)而提出企業(yè)概念是很重要的，企業(yè)概念指的是此新創(chuàng)事業(yè)要提供什么以及如何提供。這一整個(gè)過(guò)程，包括構(gòu)想的產(chǎn)生、決定是否創(chuàng)業(yè)、著手實(shí)踐構(gòu)想、改變企業(yè)概念及成員組成，會(huì)改變企業(yè)概念及創(chuàng)業(yè)所需資源，Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為這個(gè)解決問(wèn)題的流程會(huì)把非正式的社會(huì)團(tuán)體轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成因素 Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)家決定創(chuàng)業(yè)之后，馬上面臨資源供給決策（Resource Supply Decision），主要有三種可能結(jié)果，一是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家本身就可以提供所有資源，一是原有團(tuán)隊(duì)就能提供所有資源，第三種是必須尋找新的成員。前兩項(xiàng)結(jié)果代表著現(xiàn)有個(gè)人或團(tuán)隊(duì)就足以提供，自然不會(huì)再找新的團(tuán)隊(duì)成員。Bass（1983）用解決問(wèn)題的觀點(diǎn)來(lái)看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成，可以解釋成團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的可能性與團(tuán)隊(duì)成員能力或承擔(dān)成本的意愿之間有落差。此時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成，來(lái)補(bǔ)足所需資源或共同承擔(dān)失敗風(fēng)險(xiǎn)。二、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一群人經(jīng)過(guò)構(gòu)想及實(shí)踐構(gòu)想階段后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立，這群人就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)指的是當(dāng)公司成立時(shí)對(duì)公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營(yíng)運(yùn)前兩年加入的成員。對(duì)于公司沒(méi)有所有權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。Mitsuko Hirata（2000）認(rèn)為一般在定義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)把涉入成立公司的成員全部算進(jìn)去，包括一些為成立公司擬定契約、辦妥法律事項(xiàng)的律師、會(huì)計(jì)師、顧問(wèn)等。然而在日本，創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)業(yè)還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，通常就是公司的創(chuàng)立者來(lái)管理與維持公司營(yíng)運(yùn)，需要實(shí)再請(qǐng)專業(yè)人士幫忙。因此Mitsuko Hirata對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義是，那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過(guò)程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂(lè)趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全心全意要讓組織成長(zhǎng)。至于律師、會(huì)計(jì)師等外部專家，僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。三、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)源 Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成是透過(guò)原有網(wǎng)絡(luò)，并沒(méi)有深入考慮團(tuán)隊(duì)成員是否具備一般及專業(yè)能力來(lái)創(chuàng)業(yè)（Kamm et al., 1990）。然而也有很多的創(chuàng)業(yè)家或團(tuán)隊(duì)不希望透過(guò)原有的網(wǎng)絡(luò)來(lái)尋找成員。很多創(chuàng)業(yè)文獻(xiàn)指出創(chuàng)投是一個(gè)不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來(lái)源（Gorman & Sahlman, 1986; Hay & Walker, 1986; MacMillan, Kulow, & Khoylian, 1988）。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對(duì)12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分析，發(fā)現(xiàn)其中三個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是大學(xué)同學(xué)，三個(gè)是曾經(jīng)在同一產(chǎn)業(yè)相同公司工作的同事，有兩個(gè)是過(guò)去曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)，三個(gè)是家庭成員一起創(chuàng)業(yè)，最后一個(gè)是丈夫、老婆和房東。也就是說(shuō)所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是透過(guò)原有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)組成。Deborah H.及William R.（2000）針對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在創(chuàng)業(yè)前的友情會(huì)如何影響團(tuán)隊(duì)行為，在團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源部分，有下列發(fā)現(xiàn)：1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在創(chuàng)業(yè)前的友情越深厚，越能快速完整的組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。2、友情越深厚，團(tuán)隊(duì)間較依靠?jī)?nèi)隱性的共識(shí)而非外顯性的，如合約。3、友情程度越高，成員會(huì)投資較高比例的個(gè)人資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)業(yè)。四、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇標(biāo)準(zhǔn)Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，許多創(chuàng)業(yè)家談到誰(shuí)會(huì)是好的創(chuàng)業(yè)伙伴，都異口同聲的說(shuō)，這就像是婚姻，像化學(xué)作用。可以以人際吸引理論（Interpersonal Attraction Theory）（Bird, 1989; Berscheid & Walster, 1969; Duck, 1977; Duck & Gilmour, 1981; Byrne, 1971）來(lái)解釋。吸引可以看成是報(bào)酬和成本的交換（Homans, 1961; Thibaut & Kelley, 1959）。人們會(huì)被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有令人推崇的特質(zhì)、令人喜歡的人所吸引（Aronson, 1984）。也就是說(shuō)，吸引其實(shí)是一個(gè)有相當(dāng)多面向的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。有一種說(shuō)法是，團(tuán)隊(duì)會(huì)因?yàn)榛パa(bǔ)的功能性專長(zhǎng)而結(jié)合，更進(jìn)一步包括管理技巧、決策風(fēng)格、經(jīng)驗(yàn)等，這可以用吸引理論來(lái)解釋，表示創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)楸舜瞬煌膶I(yè)能力而互相吸引，而這些能力是開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)所需要的。然而，Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，同構(gòu)型高的團(tuán)隊(duì)也有可能成功，實(shí)際上團(tuán)隊(duì)成員的平衡可能是一個(gè)錯(cuò)的選擇成員的準(zhǔn)則（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989）。一個(gè)更重要的準(zhǔn)則是團(tuán)隊(duì)成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個(gè)人驅(qū)動(dòng)力，這些興趣或驅(qū)動(dòng)力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功（Ronstadt & Shuman, 1988, p. 23）。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對(duì)過(guò)去12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，以回溯個(gè)案法所進(jìn)行的一個(gè)初探性、歸納性研究。結(jié)果顯示，公司成立時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的選擇多是因?yàn)楸舜碎g有相同的興趣，而非團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別專業(yè)能力互補(bǔ)。仔細(xì)觀察其結(jié)果，僅有兩家公司在尋找團(tuán)隊(duì)成員時(shí)有考慮成員在企業(yè)功能上的互補(bǔ)，而這兩個(gè)創(chuàng)業(yè)家之前都有在企業(yè)界帶領(lǐng)其它公司的經(jīng)驗(yàn)。有七家是因?yàn)閷?duì)技術(shù)或是所提供服務(wù)有共同的興趣。其余的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樵诩尤肭?，認(rèn)為可以增加個(gè)人財(cái)富，被企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)吸引進(jìn)來(lái)的。因此，整體而言，很少團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始就考慮成員間企業(yè)功能上的互補(bǔ)性，更重要的是共同的興趣以及對(duì)企業(yè)有高成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的認(rèn)同。也就是說(shuō)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成時(shí)，并不是考慮到成員專業(yè)能力的多樣性，大多是因?yàn)橛邢嗤募夹g(shù)能力或興趣。至于管理、行銷、財(cái)務(wù)等能力就較為缺乏。Michael D.及Allen C.（1999）針對(duì)88家高成長(zhǎng)的公司去探究其高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的組成。有兩重大發(fā)現(xiàn)，一是當(dāng)高層團(tuán)隊(duì)組成時(shí)異質(zhì)性（異質(zhì)性代表的是專業(yè)功能能力的不同以及教育背景的不同）越高，企業(yè)營(yíng)收及其成長(zhǎng)性越低。這呼應(yīng)了Kamm及Nurick的看法。另外一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是，當(dāng)外界環(huán)境的變動(dòng)程度越大、越無(wú)法預(yù)測(cè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與多樣性則有助于企業(yè)成長(zhǎng)與價(jià)值創(chuàng)造。Deborah H.及William R.（2000）針對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間的友情程度做研究，給予團(tuán)隊(duì)成員選擇一些提示：1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在決策初期時(shí)的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、較高品質(zhì)的決策、較高的承諾度、對(duì)決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。2、 決策初期友情程度越高，每個(gè)人參與決策程度越高。3、 決策初期友情程度越高，會(huì)有較多認(rèn)知性的沖突，較少情緒性的沖突。4、 當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)采用新的“降低認(rèn)知性沖突決策技巧”（cognitive conflict-inducing decision techniques），友情程度較高的團(tuán)隊(duì)能較快速?gòu)闹蝎@益，并降低情緒性的沖突。5、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成時(shí)的友情程度越高，新創(chuàng)事業(yè)接下來(lái)的表現(xiàn)會(huì)越好。五、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)加入誘因Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為擁有公司部分的所有權(quán)藉此分享公司的未來(lái)收益是一種常見(jiàn)的方法，團(tuán)隊(duì)成員可能擁有相同股權(quán)和不同股權(quán)。然而這種誘因有一些問(wèn)題，一是股權(quán)被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，一是創(chuàng)業(yè)家對(duì)決策的控制權(quán)被破壞。除此之外，Kamm及Nurick發(fā)現(xiàn)還有以下誘因：有能力改正過(guò)去其它公司所犯錯(cuò)誤、有機(jī)會(huì)成為總裁或經(jīng)理人、有機(jī)會(huì)進(jìn)入原本無(wú)法進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦公室、為將來(lái)自行創(chuàng)業(yè)做練習(xí)、有機(jī)會(huì)被大公司并購(gòu)等。除了擁有權(quán)之外的誘因，Barnard將其分為實(shí)體類與非實(shí)體類，前者包括金錢、貨品、良好的實(shí)體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴(yán)等。六、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)維系與成長(zhǎng)Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須決定如何維持團(tuán)隊(duì)直到公司成立。維系團(tuán)隊(duì)并不代表團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都要留著，甚至很多時(shí)候，一些成員的汰換是必要的。成功維系的團(tuán)隊(duì)有個(gè)特征是，每個(gè)成員都能某種程度參與招募新成員、結(jié)束營(yíng)業(yè)、決定獎(jiǎng)酬制度等決策。Wilfred Bion（1961）、Miller and Rice（1967）等學(xué)者則認(rèn)為，維系團(tuán)隊(duì)最重要的議題是決策權(quán)力。成功的團(tuán)隊(duì)對(duì)于每個(gè)人的角色定義的相當(dāng)清楚且彼此同意此分工狀況，此外，良好團(tuán)隊(duì)會(huì)以共同的目標(biāo)來(lái)作為做決策時(shí)的準(zhǔn)則。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks發(fā)現(xiàn)在公司成立時(shí)并沒(méi)有多樣化功能能力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，會(huì)透過(guò)兩個(gè)方式加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的能力：1、團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中去發(fā)展、加強(qiáng)自己的功能別專業(yè)能力。2、加入有特別功能別專業(yè)能力的成員。那些沒(méi)有帶進(jìn)或發(fā)展出專業(yè)能力的成員，會(huì)逐漸退出團(tuán)隊(duì)。此外，對(duì)企業(yè)愿景及抱負(fù)的根本差異、出現(xiàn)紛爭(zhēng)、對(duì)公司策略方向有不同意見(jiàn)、有相同的專業(yè)能力、對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法承擔(dān)也會(huì)造成團(tuán)隊(duì)成員退出。有趣的是，Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）發(fā)現(xiàn)一開(kāi)始就找了完整團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，在公司成立前五年維持穩(wěn)定的成長(zhǎng)。所有團(tuán)隊(duì)成員增加都伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)。這個(gè)一致性是因?yàn)槠髽I(yè)在增加產(chǎn)量和通路、產(chǎn)能擴(kuò)充、取得資源等時(shí)候特別需要專業(yè)的各功能別能力（Hanks & Chandler 1994; Kazanjian & Drazin, 1990; Walsh & Dewar, 1987）。相對(duì)的，有團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)時(shí)，企業(yè)會(huì)開(kāi)始一段顯著的成長(zhǎng)，也就是說(shuō)當(dāng)障礙去除后，企業(yè)就能擴(kuò)張。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，Mitsuko Hirata（2000）經(jīng)由對(duì)日本的創(chuàng)業(yè)公司的研究，發(fā)現(xiàn)幾個(gè)有趣的現(xiàn)象：1、高成長(zhǎng)的公司從公司創(chuàng)立到現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有了很大的轉(zhuǎn)型，然而低成長(zhǎng)公司沒(méi)有。2、兩類公司組織成長(zhǎng)的方式不同，在高成長(zhǎng)公司里，除了日常的作業(yè)之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)以愿景來(lái)帶動(dòng)組織的創(chuàng)新活動(dòng)，進(jìn)而達(dá)到組織成長(zhǎng)。低成長(zhǎng)公司則全由從日常營(yíng)運(yùn)活動(dòng)當(dāng)中改善的方式來(lái)達(dá)到成長(zhǎng)目的。3、高成長(zhǎng)公司的團(tuán)隊(duì)?wèi)T于公開(kāi)討論，不害怕沖突與紛爭(zhēng)，低成長(zhǎng)公司則否。Simon N.及Sue（2000）認(rèn)為高階管理者通常對(duì)于企業(yè)內(nèi)決策流程的本質(zhì)有不一樣的認(rèn)知與感受，因此，在策略決策的過(guò)程中，太過(guò)依靠單一個(gè)人的決策是很危險(xiǎn)的，盡管這人可能是總經(jīng)理。因此，創(chuàng)業(yè)初期的決策模式很重要，會(huì)大大影響公司未來(lái)的發(fā)展。Deborah H.及William R.（2000）發(fā)現(xiàn)：1、友情程度與人員更換率成反向關(guān)系。2、友情程度較高的團(tuán)隊(duì)，在CEO或其中一位創(chuàng)辦人離開(kāi)公司時(shí)，會(huì)有較高的人員變動(dòng)。3、 某一位團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)時(shí)，友情程度越高的團(tuán)隊(duì)有較高的人員變動(dòng)。4、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在行使職責(zé)期間，友情程度越高，企業(yè)接下來(lái)的表現(xiàn)越好。5、 在新創(chuàng)事業(yè)經(jīng)歷低潮時(shí)，團(tuán)隊(duì)間友情程度越高，越能安然度過(guò)低潮。七、小結(jié)項(xiàng)目提出學(xué)者內(nèi)容創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成因素Kamm及Nurick（1993）創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決定創(chuàng)業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)本身無(wú)法提供所有創(chuàng)業(yè)所需資源。Bass（1983）團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的可能性與團(tuán)隊(duì)成員能力或承擔(dān)成本的意愿之間有落差。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義Kamm及Nurick（1993）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一群人經(jīng)過(guò)構(gòu)想及實(shí)踐構(gòu)想階段后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）當(dāng)公司成立時(shí)對(duì)公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營(yíng)運(yùn)前兩年加入的成員。對(duì)于公司沒(méi)有所有權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。Mitsuko Hirata（2000）那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過(guò)程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂(lè)趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全心全意要讓組織成長(zhǎng)。至于律師、會(huì)計(jì)師等外部專家，僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)源Kamm及Nurick（1993）很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成是透過(guò)原有網(wǎng)絡(luò)，并沒(méi)有深入考慮團(tuán)隊(duì)成員是否具備一般及專業(yè)能力來(lái)創(chuàng)業(yè)。Gorman及Sahlman（1986）創(chuàng)投是一個(gè)不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來(lái)源。Gaylen N.及Steven H.（1998）很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是透過(guò)原有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)組成。Deborah H.及William R.（2000）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在創(chuàng)業(yè)前的友情越深厚，越能快速完整的組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)間較依靠?jī)?nèi)隱性的共識(shí)而非外顯性的，如合約。成員會(huì)投資較高比例的個(gè)人資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇標(biāo)準(zhǔn)Kamm及Nurick（1993）團(tuán)隊(duì)成員的平衡可能是一個(gè)錯(cuò)的選擇成員的準(zhǔn)則（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989），更重要的準(zhǔn)則是團(tuán)隊(duì)成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個(gè)人驅(qū)動(dòng)力，這些興趣或驅(qū)動(dòng)力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功。Gaylen N.及Steven H.（1998）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的選擇多是因?yàn)楸舜碎g有相同的興趣，而非團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別專業(yè)能力互補(bǔ)。Michael D.及Allen C.（1999）當(dāng)高層團(tuán)隊(duì)組成時(shí)異質(zhì)性越高，企業(yè)營(yíng)收及其成長(zhǎng)性越低。且當(dāng)外界環(huán)境的變動(dòng)程度越大、越無(wú)法預(yù)測(cè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與多樣性則有助于企業(yè)成長(zhǎng)與價(jià)值創(chuàng)造。Deborah H.及William R.（2000）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間在決策初期時(shí)的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、較高品質(zhì)的決策、較高的承諾度、對(duì)決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。此外，每個(gè)人參與決策程度較高、有較多認(rèn)知性而非情緒性的沖突、新創(chuàng)事業(yè)接下來(lái)的表現(xiàn)越好。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)加入誘因Kamm及Nurick（1993）擁有公司部分的所有權(quán)藉此分享公司的未來(lái)收益是一種常見(jiàn)的方法，此外還有以下誘因：有能力改正過(guò)去其它公司所犯錯(cuò)誤、有機(jī)會(huì)成為總裁或經(jīng)理人、有機(jī)會(huì)進(jìn)入原本無(wú)法進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦公室、為將來(lái)自行創(chuàng)業(yè)做練習(xí)、有機(jī)會(huì)被大公司并購(gòu)等。Barnard把加入團(tuán)隊(duì)誘因分為分為實(shí)體類與非實(shí)體類，前者包括金錢、貨品、良好的實(shí)體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴(yán)等。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)維系與成長(zhǎng)Kamm及Nurick（1993）成功維系的團(tuán)隊(duì)有個(gè)特征是，每個(gè)成員都能某種程度參與招募新成員、結(jié)束營(yíng)業(yè)、決定獎(jiǎng)酬制度等決策。Wilfred Bion（1961）；Miller及Rice（1967）成功的團(tuán)隊(duì)對(duì)于每個(gè)人的角色定義的相當(dāng)清楚且彼此同意此分工狀況且會(huì)以共同的目標(biāo)來(lái)作為做決策時(shí)的準(zhǔn)則。Gaylen N.及Steven H.（