論第一張平衡記分卡的誕生

第一張平衡記分卡的誕生“平衡記分卡”是一種將傳統(tǒng)的財務(wù)指標分析與非財務(wù)指標相結(jié)合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。自上個世紀初起，職業(yè)經(jīng)理人、管理學(xué)者們對非財務(wù)指標在經(jīng)營管理中的作用就給予相當大的關(guān)注，平衡記分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作平衡記分卡 化戰(zhàn)略為行動” 中全面地進行了理論性闡述，而此前Analog Device（簡稱：“ADI”）公司已經(jīng)開始了實踐。背景簡介ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年的戰(zhàn)略方案制定中，公司決定注重制定過程的本身，而不是作為結(jié)果的文件，大量地通過面對面的講解使員工了解公司戰(zhàn)略，通過將戰(zhàn)略緊密結(jié)合到日常業(yè)務(wù)流程中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，而全部的文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（“Quality Improvement Process”），在該項目進行中衍生出了第一張平衡記分卡。ADI的戰(zhàn)略重點ADI公司首先明確了與公司的生存和發(fā)展相關(guān)的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后針對他們各自的利益和興趣分別制定了不同的目標，當然，全部目標都服務(wù)于公司統(tǒng)一的使命和愿景。以下是ADI的各個目標： 干系人:員工目標陳述：為員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，在幫助公司達到目標的同時，這一環(huán)境可以鼓勵和幫助員工實現(xiàn)自己的個人目標。在整體化、忠誠、開放和競爭的基礎(chǔ)上，我們力求建立起互相尊重、信任的人際關(guān)系。經(jīng)營指標：增長率指標描述：鑒于整個市場每年15%的增長率，我們應(yīng)保持高于平均數(shù)的增長，通過擴大產(chǎn)品范圍、并購、風(fēng)險投資的方式達到25%的增長率。干系人：客戶目標陳述：按客戶的要求，提供優(yōu)異的、易于使用的、可靠的產(chǎn)品，從而使之得到創(chuàng)新性的解決方案。經(jīng)營指標：利潤率指標描述：公司的財務(wù)性指標中，投資回報率為19%，稅前利潤率為17.5%，稅后利潤率為8.6%。干系人：股東目標陳述：針對投資者對資金的回報、安全性和流動性的要求，我們應(yīng)該穩(wěn)定地產(chǎn)出高于一般制造廠商和行業(yè)中最優(yōu)秀公司相當?shù)耐顿Y收益。經(jīng)營指標：市場占有率指標描述：我們的目標是在服務(wù)的目標市場中獲得最高的占有率，同時在各主要地域市場中占有率基本相當。干系人：供應(yīng)商目標陳述：與高質(zhì)量的供應(yīng)商建立和保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。高質(zhì)量的供應(yīng)商是那些財務(wù)狀況穩(wěn)定、誠實，總是保證供貨日期和質(zhì)量的公司。經(jīng)營指標：質(zhì)量指標描述：提高質(zhì)量是一個持續(xù)性提高的過程，全公司都應(yīng)做到“第一次做對，第二次做得更好。”干系人：社區(qū)目標陳述：我們的目標是成為所在地的一項財富，通過我們有價值的努力提供更多的就業(yè)機會。為了實現(xiàn)上述目標，完成各項指標，ADI制定三個戰(zhàn)略重點，以此來指導(dǎo)公司的具體經(jīng)營，而不是泛泛地談戰(zhàn)略目標，ADI認為下面三項的成功就意味著公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。1. 市場領(lǐng)先地位：ADI公司是線性集成電路的市場領(lǐng)導(dǎo)者，相對市場份額（Relative Market Share）是2.7（收入是最接近競爭者的2.7倍）。在當前所有的戰(zhàn)略性評價指標中，這一點使公司擁有強大的競爭能力，并給公司帶來其它相關(guān)效益。2. 銷售額增長：自1970年到1986年，ADI的年銷售增長率超過27%，考慮到ADI的相對市場份額，公司一直處于“明星（STAR）”的位置，即同時擁有高增長率和充足的現(xiàn)金流。3. 利潤率：保持超過15%的稅前利潤。ADI公司認為，所有的干系人都可以從上述三點的成功中獲益。對職員來說，他們可以獲得豐厚的薪水和良好的職業(yè)生涯發(fā)展；對于客戶來說，公司銷售收入的15%用于研發(fā)項目，他們可以持續(xù)得到一流的世界級產(chǎn)品；對股東來說，滿意的客戶、積極的員工一定會為他們帶來所期待的增加值。一般來說，企業(yè)經(jīng)營中上述三方的目標會發(fā)生沖突，而三項戰(zhàn)略重點卻有機地協(xié)調(diào)了各方的利益。QIP項目的導(dǎo)入為了保證上述三點的成功，ADI計劃實施一項“全面質(zhì)量管理”（TQM）項目，該項目作為公司戰(zhàn)略方案的一部分，命名為“質(zhì)量提高流程”（Quality Improvement Process, 即“QIP”）。QIP分為以下兩個步驟來開展：第一步：找出成功的驅(qū)動因素。在QIP項目啟動之初，ADI提出了一個類似計分卡的指標目錄來從公司內(nèi)外的不同角度列出各種成功的動因。圖2：外部視角的成功驅(qū)動力圖3：內(nèi)部視角的成功驅(qū)動力第二步：為項目成功進行組織上的準備。ADI公司組建了“公司QIP委員會”，集團質(zhì)量、生產(chǎn)力主管任主席，其他成員有首席執(zhí)行官、首席運營官、人力資源副總裁、行政總監(jiān)（代表公司的支持性部門）、3個事業(yè)部總經(jīng)理（代表工廠和銷售公司），不難看出這些成員代表了全面質(zhì)量管理所相關(guān)的方方面面。圖4描述了委員會的位置，以及在項目實施中與各要素之間的關(guān)系，即 “公司QIP委員會”作為公司的干系人和其它部分之間的接口界面。圖4：QIP項目的展開項目展開圖中定義了各項令干系人滿意的“工作類別”，它們是“客戶服務(wù)”、“生產(chǎn)”、“革新”、“人力資源”、“管理信息系統(tǒng)”。 AID公司注意到很多已有的績效管理措施都可以歸入上述類別中，例如：準時交貨、減少供貨時間都是提高客戶服務(wù)質(zhì)量的杠桿性措施；生產(chǎn)周期的縮短和質(zhì)量、產(chǎn)量的提高是生產(chǎn)加工水平提高的關(guān)鍵因素；市場導(dǎo)向的研發(fā)和設(shè)計自動化是革新成功的決定因素。當時，在人力資源和管理信息系統(tǒng)方面ADI還沒有很深刻的實踐經(jīng)驗，但是已經(jīng)認識到它們同樣對實現(xiàn)公司目標有重要的意義。ADI公司原有一個技術(shù)委員會，負責(zé)跨部門的知識共享和介紹外部的新思想，1986年，又成立了生產(chǎn)委員會，這樣兩者共同保證公司在生產(chǎn)和革新方面的優(yōu)勢。公司還設(shè)立了由人力資源專家和生產(chǎn)線經(jīng)理組成的“人力資源顧問委員會”和各業(yè)務(wù)部門人事經(jīng)理組成的“人力資源論壇”來負責(zé)人力資源管理。第三步：由驅(qū)動因素衍生出公司的績效考核指標。上一個展開圖由公司目標開始，提供了整個QIP的執(zhí)行模版，自然而然得出績效考核的指標。ADI公司將各類別下的指標分內(nèi)、外兩部分歸集為下圖中有限的幾個核心的指標科目，以利于管理者執(zhí)行和理解。由于客戶是公司必須滿足的、最先滿足的干系人，所以對外的指標科目全部按“客戶滿意導(dǎo)向”制定；對內(nèi)而言，有諸如生產(chǎn)周期、預(yù)先質(zhì)量檢查和產(chǎn)出率的生產(chǎn)指標，關(guān)于革新的成果市場化時間。最后，明確樹立成本管理的觀念，令相關(guān)的分公司總經(jīng)理、廠長有意識地實施QIP項目來代替以往的監(jiān)督、檢查。戰(zhàn)略與年度計劃相結(jié)合QIP是一項5年的戰(zhàn)略計劃，它本身不足以保證公司戰(zhàn)略目標的完成，而必須和具體的年度計劃相結(jié)合，否則，它又將成為一堆孤立的文件。1987年ADI公司配合QIP項目修正了它的年度計劃制定程序，建立了一個“標竿計劃”模型。這個模型類似大多數(shù)公司的年度計劃，主要是各個業(yè)務(wù)單位的年度財務(wù)預(yù)算指標，里面包含一個季度績效考核表，即ADI第一張平衡記分卡的原型。圖5：季度績效考核表（平衡記分卡的雛形)上面記分卡整合一系列財務(wù)、非財務(wù)的指標于一個系統(tǒng)中，而以往二者是互不相干的，按各自的時間表進行單獨的績效考評。記分卡誕生之后，通過二者的結(jié)合，各種徒勞的工作大大減少了，高層管理者們通過這一工具不再停留在泛泛的財務(wù)指標分析，而是清晰地看到了各種服務(wù)/產(chǎn)品的運營狀態(tài)，實時了解生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)績。經(jīng)過ADI公司在實施中的反復(fù)修改、探討，上面的考評表最終成為一張正式的平衡記分卡。圖6：ADI的平衡記分卡 上圖僅為說明第一張平衡記分卡的結(jié)構(gòu)，所以一些重要的指標被省略了。ADI實際的平衡記分卡包括財務(wù)指標（收入、收入增長率、資本收益率和利潤）、客戶服務(wù)（及時交貨、供貨時間、次品率）、內(nèi)部（生產(chǎn)周期、流程錯誤率、產(chǎn)量、成本和勞動生產(chǎn)率）、學(xué)習(xí)與發(fā)展（新產(chǎn)品導(dǎo)入、新產(chǎn)品訂貨量、新產(chǎn)品訂貨率、新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入、員工的流動比率），它們已經(jīng)近似全部覆蓋了今天平衡記分卡的指標。Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡Rober S Kaplan 畢業(yè)于麻省理工大學(xué)，獲電子工程學(xué)學(xué)士、碩士學(xué)位，后在康乃爾大學(xué)和經(jīng)營研究博士學(xué)位，1994年更被斯圖佳特大學(xué)授予名譽博士。他自1984年起任哈佛商學(xué)院的教授，此前供職于卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)工業(yè)管理研究生院，曾任該院的教務(wù)長。他的主要研究領(lǐng)域為成本、績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行、運營成果的聯(lián)系，在美英學(xué)界被譽為“會計大師”。1987年ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，管理者認為有必要推行作業(yè)成本法（ABC），為此他們邀請了一部分管理學(xué)者參與，而Robert Kaplan 就是其中的一位。關(guān)于他發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡的過程，他本人是這樣講的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還包括客戶服務(wù)指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）” 在ABC的實施中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，在認識到它的重要價值的同時，Kaplan又做了學(xué)術(shù)上的深化，把它作為連接績效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。1990年在Kaplan與Nolan-Norton研究機構(gòu)就績效管理的一個課題“未來組織中的績效考核”進行合作，1991年發(fā)表的項目成果中將平衡記分卡加以歸納和總結(jié)（詳見圖7）。1992年，Kaplan在成本管理雜志上發(fā)表第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文“績效考核：平衡記分卡方法”，正式提出這一概念。同時，Kaplan意識到ABC與平衡記分卡結(jié)合后可能形成一個通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他獨自或與他人合作發(fā)表了很多專門著作來加以闡述。例如：“評價公司的績效”（1994）、“使用平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具”（1996）、“獲利能力與績效”（1998）、“專注戰(zhàn)略的組織”（2001）。本文敘述了ADI