企業(yè)研究論文-我國民營企業(yè)集團母子管理控制模式選擇探討.doc

企業(yè)研究論文-我國民營企業(yè)集團母子管理控制模式選擇探討摘要本文剖析現(xiàn)階段我國集團化企業(yè)母子管理控制模式選擇時所要考慮的問題，結(jié)合西方公司治理和管理控制的相關(guān)理論，分析集團化企業(yè)管理控制模式選擇的主要影響因素，從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團總部定位等層面進行深入研究，為我國集團化企業(yè)確定適合自身發(fā)展的管理控制模式提供指導(dǎo)和借鑒。關(guān)鍵詞集團化企業(yè)；管理控制模式；選擇目前，我國企業(yè)集團發(fā)展十分迅速。據(jù)國家統(tǒng)計局2005年統(tǒng)計，我國經(jīng)省級政府及以上級別批準的企業(yè)集團達到2764家，企業(yè)集團2004年末資產(chǎn)總額達到19.47萬億元，全年營業(yè)收入達到12.64萬億元，與2000年末資產(chǎn)總額10.70萬億元，全年營業(yè)收入5.33萬億元相比較，增長了1倍左右。雖然我國企業(yè)集團的整體經(jīng)濟規(guī)模進一步擴大，運營質(zhì)量顯著提升，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)優(yōu)化，但我國企業(yè)集團已進入重大戰(zhàn)略調(diào)整期，企業(yè)集團管理與控制體系也將進入調(diào)整期。如何選擇合理、有效的企業(yè)集團管理與控制模式，建立一套完整的企業(yè)集團管理與控制體系，將是我國企業(yè)集團面臨的一個嚴峻的課題。一、我國集團化企業(yè)的主要管理控制模式根據(jù)西方學(xué)者威廉姆森錢德勒對母子公司的管理控制模式的實證研究，將集團公司的內(nèi)部管理的組織體制分為U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)、H型結(jié)構(gòu)(HoldingStructure)和M型結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)三種基本類型(見表1)。其中，U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的職能性組織結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中小型企業(yè)；H型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)，其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨立性；M型結(jié)構(gòu)是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)，其集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。自20世紀80年代初以來，我國集團化企業(yè)母子管理控制方面也積累了不少經(jīng)驗。從集權(quán)和分權(quán)的程度來看，集團總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制主要是三種模式：即高度集權(quán)的管理控制模式、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理控制模式、高度分權(quán)的管理控制模式。與西方管理控制模式結(jié)合來看，則U型管理控制模式與集權(quán)管理模式相似，可稱之為經(jīng)營管理控制模式；M型管理控制模式與集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理控制模式相似，可稱之為戰(zhàn)略管理控制模式；H型管理控制模式與高度分權(quán)的管理控制模式相似，可稱之為財務(wù)管理控制模式。二、集團化企業(yè)如何選擇合理、有效的管理控制模式通過調(diào)查研究，國內(nèi)大多數(shù)的集團化企業(yè)一直處于尋找合適的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太緊于是放權(quán)；管得太松，又在絞盡腦汁想辦法削藩。由此，集團化企業(yè)盡快選擇合理、有效的管理控制模式，成為大型集團化企業(yè)急需解決難題。影響企業(yè)集團管理控制模式選擇的因素很多，最主要的三大因素是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團總部定位。企業(yè)集團無論選擇何種管理控制模式，都應(yīng)最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng)，都應(yīng)保證集團總部和下屬業(yè)務(wù)單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。1.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是集團化企業(yè)管理控制體系建立的基礎(chǔ)，是企業(yè)集團選擇管理控制模式首要考慮的因素。對于處于快速成長期的集團化企業(yè)而言，主要是從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略角度來判斷管理控制模式的選擇。產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略：企業(yè)集團實行縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)通過直接投資或并購主營業(yè)務(wù)的上游和下游企業(yè)，以及相關(guān)的運輸、服務(wù)等行業(yè)企業(yè)。這種縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈擴張是比較明顯的產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略。這類企業(yè)隨著產(chǎn)業(yè)縱向一體化發(fā)展，為集團總部控制下屬業(yè)務(wù)單元增加了難度，上游和下游企業(yè)的業(yè)務(wù)已部分(或全部)脫離了原有主業(yè)，所以需要采用適度放權(quán)，同時，如果集團縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈要發(fā)揮資源共享、協(xié)同效應(yīng)，則需要通過相對的集權(quán)來實現(xiàn)。一般而言，縱向一體化集團化企業(yè)比較適合戰(zhàn)略管理控制模式或經(jīng)營管理控制模式。產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展實行橫向一體化發(fā)展，是比較清晰的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略。企業(yè)通過直接投資或并購那些生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品的企業(yè)而形成集團，從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)化優(yōu)勢。集團化企業(yè)橫向一體化發(fā)展過程中，資源相對集中，對下屬業(yè)務(wù)單元的管理和控制較為深入，采用經(jīng)營管理控制模式或戰(zhàn)略管理控制模式比較適合。我國的啤酒業(yè)中如青島啤酒和燕京啤酒，以及彩電業(yè)中如海信和TCL等企業(yè)集團，都是依靠橫向一體化，聯(lián)合兼并大批同行業(yè)企業(yè)而發(fā)展起來的。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略：非相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是指大企業(yè)以兼并、重組的方式向不相關(guān)的行業(yè)擴張，最終形成企業(yè)集團。集團總部要控制非相關(guān)的多元業(yè)務(wù)單元非常困難。一方面，難以找到同時精通幾個不相關(guān)行業(yè)知識的高級管理人才；另一方面，由于各行業(yè)之間差別巨大，非相關(guān)多元化企業(yè)之間難以實現(xiàn)資源共享和協(xié)同效應(yīng)。這就迫使集團總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制不得不采取放權(quán)的方式進行。而且，從下屬業(yè)務(wù)單元的長期發(fā)展來看，擁有相對獨立的業(yè)務(wù)權(quán)限，才能實現(xiàn)良性發(fā)展。由此，綜合來說，對于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，比較適合采用戰(zhàn)略管理控制模式或財務(wù)管理控制模式。2.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及由產(chǎn)權(quán)關(guān)系派生出的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團管理控制模式選擇必須考慮的重要環(huán)節(jié)。集團總部以參股或控股形式對企業(yè)或組織形成產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系，根據(jù)其投資目的、意圖和出發(fā)點的不同，對所參股或控股企業(yè)進行管理控制。集團化企業(yè)與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系，按照控股、參股和協(xié)作關(guān)系可分為三個層次，即集團總部作為核心層，與子公司之間關(guān)系依次為緊密層、半緊密層、松散層三種產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)關(guān)系。A.緊密層絕對控股公司、全資子(分)公司和相對控股公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰的情況下，集團一般會全面介入到絕對控股公司或全資子(分)公司，通過法人治理結(jié)構(gòu)對其進行管理與控制?？傮w來看，集團對絕對控股公司或全資子(分)公司的管理控制會根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面的差異進行選擇，一般集團會選擇財務(wù)管理控制、戰(zhàn)略管理控制與經(jīng)營管理控制三種模式中的一種。B.半緊密層參股公司如果僅是從一般投資角度對某一企業(yè)進行參股或相對控股，然后派出高管人員，企業(yè)集團通過正常的法人治理渠道來完成對參股或相對控股企業(yè)的管理控制。這種情況的管理控制重點是投資回報，如果要選擇管理控制模式的話，最可能的是選擇財務(wù)管理控制模式。集團如果從戰(zhàn)略投資角度對某一企業(yè)進行參股或相對控股，即使只是參股或相對控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團也可以在財務(wù)管理控制模式的基礎(chǔ)上，更加深入地介入到所投資的企業(yè)，企業(yè)集團亦有可能選擇由財務(wù)管理控制模型向戰(zhàn)略管理控制模式或經(jīng)營管理控制模式轉(zhuǎn)變。C.松散層契約協(xié)作關(guān)系公司對于這種集團化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)形式，沒有具體的管理控制模式，主要是根據(jù)契約約定，對松散層業(yè)務(wù)單元進行相應(yīng)的管理。3.集團總部定位。集團總部定位與管理控制模式密不可分，從價值角度來看，可以把集團總部劃分為六大價值定位，從責任角度則可分為六大責任定位。集團總部的不同定位組合，對應(yīng)著不同的管理控制模式。A.集團總部的管理責任和價值分析集團總部對下屬業(yè)務(wù)單元的價值貢獻主要體現(xiàn)在資源整合、協(xié)同支持、風險控制、引導(dǎo)方向、管理輸出、運營管理等六方面。集團總部要實現(xiàn)以上六方面價值，適宜采用經(jīng)營管理控制模式；集團總部要實現(xiàn)前五個方面的價值，則采用戰(zhàn)略管理控制模式較為合