企業(yè)研究論文-基于ＫＰＩ的企業(yè)績效考核體系實證研究.doc

企業(yè)研究論文-基于的企業(yè)績效考核體系實證研究內容摘要：關鍵績效指標法（KPI）核心思想是根據80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關鍵成功因素，并根據關鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進行考核的關鍵績效指標。本文基于關鍵績效指標法指出企業(yè)績效考核的重要性，并通過實例分析得出，要使績效管理得到有效的實施，必須深入理解績效管理系統(tǒng)理論，認真分析涉及績效管理的諸多要素。關鍵詞：關鍵績效指標績效考核關鍵績效指標理論框架關鍵績效指標法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實施問題所設計出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關鍵成功因素（CSF，CoreSuccessFactors），并根據關鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進行考核的關鍵績效指標。KPI作為績效考核工具在國內應用時間最早，相對應用比較成熟。從一般意義上說，KPI績效考核體系融合了企業(yè)價值管理的思想，是以資本回報率（ROIC，ReturnOnInvestedCapital）作為公司經營管理效率的核心指標，通過價值樹分解，并逐步對應到公司經營部門以至個人，建立分層級的績效指標體系。KPI指標最早應用時主要考慮公司財務性指標的分解，對于企業(yè)其他非財務性的指標難以建立有效的分解體系。近年來，KPI體系也逐步吸收平衡計分卡等其他績效管理工具的優(yōu)點，逐步形成效益類（投資資本回報率、息稅前利潤、自由現金流等），運營類（生產量、生產成本、資產周轉率等），組織類（員工滿意度等）三大類指標。分解到部門或個人時，強調KPI指標數量不能過多，指標選取原則為重要、可控、可量化。關鍵績效指標的具體含義KPI是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)考核評估體系。作為一種績效評估體系設計的基礎，本文從以下方面深入闡述其具體含義：KPI用于考核和管理被評估者的績效，是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。如果可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就是不符合要求的KPI。KPI體現為對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，這就是說，KPI是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁。既然KPI是針對組織戰(zhàn)略起到增值作用的工作產出而設定的指標，那么基于KPI對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。KPI是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的共同“辭典”。有了這樣一本“辭典”，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言?；贙PI的績效考核體系與一般的績效評估體系的區(qū)別（見表1）。關鍵績效指標評估體系的設計程序無論是應用于組織、部門、團隊或是個人的績效考核，績效評估的指標體系應滿足以下條件：能清晰描述績效考核對象的增值工作產出；針對每一項工作產出提取了績效指標和標準；劃分了各項增值產出的相對重要性等級；能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現與要求的績效標準對照。按照上述指標體系標準，本文構思基于KPI的績效評估體系的步驟（見圖1）。關鍵績效指標評估實例應用（一）Z公司績效管理現狀例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務收入考核為主導，業(yè)務發(fā)展、維護建設考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。Z公司對下屬各部門員工實行一級考核，直接考核到員工個人。Z公司根據公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經理、維護人員、科室負責人、職能及綜合人員四類?？蛻艚浝恚ㄕ罂蛻艚浝?、社區(qū)營銷經理）的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務收入和業(yè)務發(fā)展兩方面進行考核。維護人員按照調節(jié)系數和綜合得分進行考核，調節(jié)系數根據所在崗位職責大小設定，綜合得分中業(yè)務收入指標占20%，維護指標占80%?？剖壹胺志重撠熑丝己似湄撠焼挝痪C合得分：主要考核收入指標完成情況、單位業(yè)務發(fā)展、建設維護、日常管理等業(yè)績指標。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80%，公司收入考核指標占20%。Z公司現有績效考核充分體現了精確化考核的指導思想，根據各崗位不同職責和工作內容，為每位員工制定了具體詳細的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機制的激勵作用和經濟杠桿作用，調動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數量和工作質量來提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數浮動，鼓勵分區(qū)經理參與政企客戶經理的競標，分區(qū)實行社區(qū)經理包區(qū)收入、業(yè)務凈增量責任制與營銷專班相結合的營銷模式等，這些措施大大提高了客戶經理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關注點都放在了業(yè)務收入和重點業(yè)務的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢的同時，也存在諸多問題。（二）Z公司績效管理存在的問題為更好分析Z公司績效管理現狀，本文通過現場訪談的方式調查了48位員工對績效管理的看法。通過對調查結果和Z公司績效管理現狀分析發(fā)現，Z公司的績效管理存在如下問題：1.績效管理環(huán)節(jié)缺失?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱潯⒖冃嵤┡c管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成?，F在Z公司的績效考核體系將績效管理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標，實施了績效評估，據此認為這就是做了績效管理。這種錯誤的做法省略了績效管理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標上未達成共識，使工作目標難以實現，如很多客戶經理認為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了管理人員對被管理者進行指導和監(jiān)督的績效實施階段，使工作中的問題難以及時發(fā)現、及時解決，如維護部人員的一項例行工作是定期檢測設備完好情況，以達到發(fā)現隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時進行監(jiān)督檢查，部分維護人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評估后管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進成為空談，如公司現在績效評估的結果僅作為薪酬分配的依據，使員工對績效評估結果的注意力由提高績效水平轉為薪酬分配的多少。這種績效考核現狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰(zhàn)略目標實現這一績效管理的宗旨沒有得到實現，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。2.績效評估中存在的問題如下：部分KPI無法達到戰(zhàn)略導向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達到兩個作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。在KPI指標的設立中，未能設置相應指標來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導向性的KPI，無法保證企業(yè)轉型的順利實施。績效評估分數趨中和輪流坐莊的現象嚴重。公司實行強制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實現