人力資源管理北大.ppt

簡介,高賢峰，北京大學博士，清華大學訪問學者。山東經(jīng)濟學院副教授，海爾大學客座教授，主講組織行為學、人力資源管理、領導科學與藝術、人員素質測評等，擔任山東省行為科學學會常務理事，學術委員委員，潤華集團、魯陽集團等四家企業(yè)的管理顧問。 企業(yè)管理咨詢：工作分析與職務說明書的編寫，績效考核體系設計，員工激勵與薪酬體系，責任追蹤體系，管理制度與企業(yè)文化等。,人力資源管理的基本職能,獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題 整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題 保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題 控制與調整：解決行為方向問題 開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質量開發(fā)問題,關于人力資源管理的 三個經(jīng)典問題,如何吸引 如何留住 如何激勵,4、整合研究之四,為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為： “自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力； “超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。 每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果?！白晕摇迸c“超我”有機結合，構成了人的主要動力體系。,兩個動力的驅動,自我,超我,企 業(yè) 目 標,行 為,管理體系,管理制度,文化理念,兩大動力的平衡,自我動力,超我動力,富了和尚窮了廟,窮了和尚富了廟,員工行為,組織目標與個體目標的整合,兩種不平衡,富了和尚窮了廟,窮了和尚富了廟,員工行為管理的實質,員工行為管理的主要內(nèi)容： 1、使員工行為方向指向企業(yè)目標； 2、使員工行為動力足夠大； 行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結合而成的員工行為動力體系 員工行為管理的實質是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標”。,4、重要結論,傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”； 單純物質利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”； 新的心理結構下，兩者都不能真正調動職工積極性。,2、人本管理坐標之一,1、管理定位，以人為本 2、人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激； D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作； B、C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況 人本管理也需要定位,2、人本管理坐標之二,自我,超我,文化,制度,“自我與超我結合，文化與制度并重”的人本管理,實行人本管理,建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上 注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā) 最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”,重新認識管理問題 （一）管理者需要思考并重點解決的問題,1、人為什么要工作？ 2、人在什么情況下才積極工作？ 3、怎樣使人積極工作？ 4、企業(yè)為什么要雇傭人？ 5、員工與企業(yè)是什么關系？ 6、什么人應該重用？ 7、什么人應該慎用？ 8、什么人應該下崗？ 9、什么人應該換崗？ 10 、什么人應該培訓？ 11、什么人應該重點激勵？ 12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？,（二）基本思路與線索,個體,企業(yè),自我,超我,制度,文化,思考切入點,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我與超我結合、制度與文化并重的思路,動力結構,（二）人本管理三步曲及實踐 1、人本管理三步曲,第一步：提出理念與價值觀； 第二步：推出代表理念與價值觀 的典型人物與事件； 第三步：在理念與價值觀指導下， 制定保證這種人物與事 件不斷涌現(xiàn)的制度與機制 “管理制度與企業(yè)文化緊密結合”是三步曲的實質，也是海爾管理體系的主要特色之一,七、人本管理體系 （一）制度與文化的關系,企業(yè)理念與價值觀體系,員工理念與價值觀體系,典型人物和典型事件,管理制度,員工行為,（一）人力資源管理管理的體系構成,組織設計與部門職能劃分,崗位設置與定員,工作分析與職務說明書,崗位測評與定級,薪資體系設計,績效考核體系設計,企業(yè)核心理念,典型人物與事件,各系統(tǒng)理念,典型人物與事件,各 種 配 套 管 理 制 度,企 業(yè) 文 化 體 系,全員激勵體系設計,管 理 制 度 體 系,文化理念的物化體現(xiàn),人本管理理論的應用技術,一、民企如何使員工以主人翁精神工作？ 二、什么人應該重用、慎重使用、重點激 勵、下崗淘汰、換崗培訓？ 三、如何提高領導藝術？ 四、能從海爾學什么？ 五、人力資源管理的五大核心技術,5、企業(yè)為什么要雇傭員工 1）雇傭動機,需要,能力,報酬,目標,企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。,2）得到員工能力的條件,權力=鑰匙 需要=密碼,6、員工與企業(yè)是什么關系 1）互用、互惠關系,通過相互利用 達到共同發(fā)展,2）關于職工主人翁精神,崗位 股份制公司,老板,資金,利潤,員工,知識 經(jīng)驗 技能,每位員工都是他（她）所在崗位的主人,7、什么人應該重用,素質,積極性,重用,淘汰,重點激勵,調整,培訓,慎用 或不用,下崗,重用,調整,培訓,素質,文化適應性,8、什么人應該慎重使用,慎用 或不用,素質,文化適應性,文化適應性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標追求和行為作風與企業(yè)的宗旨和作風抵觸。顯然，這種人素質能力越高對企業(yè)越有害。 慎用還是不用，取決于領導者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。,9、什么人應該淘汰,素質,積極性,淘汰,淘汰,素質,文化適應性,10、什么人應該重點激勵,素質,積極性,重點激勵,素質能力很強，但是積極性不高。應該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應措施，重點激勵。,11、什么人應該調整崗位,素質,積極性,調整,調整,素質,文化適應性,積極性和文化適應性都很高，但是素質不高。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場。這種情況只需要調換崗位就可。,12、什么人應該培訓,素質,積極性,調整,培訓,調整,培訓,素質,文化適應性,人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓。,九、人本理念與領導藝術,（一）一個理念 （二）兩個目標 1、提升企業(yè)發(fā)展空間 2、提升員工個人發(fā)展空間 （三）三個任務 1、制定目標 2、制定規(guī)范 3、用人 （四）四個素質 1、智商 2、情商 3、逆境商 4、生命商,（五）五個影響力 1、強制權 2、獎勵權 3、法定權 4、專長 5、品德,診斷自己的領導藝術,1、你整天很忙嗎？ 2、你忙的事都非要親自干才行嗎？ 3、你忙的事都與三件大事直接相關嗎？ 4、你嘗試過授權嗎？ 5、你嘗試過整整一個周不在企業(yè)露面甚至不接一個電話嗎？ 6、你想過如果這樣會出什么問題嗎？ 7、你產(chǎn)生過“倒打工”的感覺嗎？ 8、經(jīng)常有下級越級向你請示、匯報嗎？ 9、對此類現(xiàn)象你已經(jīng)習以為常了嗎？ 10、你經(jīng)常越過直接下屬指揮下級工作嗎？,診斷自己的領導藝術,11、你知道哪些例外問題必須由你親自決定嗎？ 12、你知道你的每一位直接下屬不能干什么嗎？ 13、你知道你的直接下屬最適合干什么嗎？ 14、你經(jīng)常使用強制權嗎？ 15、經(jīng)常有人公開拒絕執(zhí)行你的命令嗎？ 16、經(jīng)常公開拒絕執(zhí)行你的命令的人在群眾中威信高嗎？ 17、你認為你的下屬追隨你的人多嗎？ 18、在“理性-情感”坐標中，他們處在哪個位置？ 19、你在乎下屬的角色定位嗎？ 20、你對各種角色規(guī)范有明確的規(guī)定嗎？,思考與討論,問 題 你認為領導者為什么有權？ 你知道領導者權力的另一個來源嗎？ 你認為下屬為什么會接受你的領導？ 你知道他們的接受是有條件的嗎？ 這些條件你能說出多少？,？,思考與討論,問 題 你認為領導者領導力的大小表現(xiàn)在哪些方面？ 你領導力最強的是什么時候？ 強到什么程度？ 導致你的領導力強的因素是什么？ 這些因素還具備嗎？,？,思考與討論,問 題 目前，影響你領導力提高的因素是什么？ 其中，組織內(nèi)部因素是什么？ 組織外部因素是什么？ 在內(nèi)部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？ 哪些因素自己就能改變？哪些因素需依靠他人改變？,？,思考與討論題,問 題 哪些因素現(xiàn)在就可以改變？ 哪些因素需要創(chuàng)造條件才能改變？ 需要創(chuàng)造哪些條件？ 誰來創(chuàng)造條件？ 在如何提高領導力方面你有何經(jīng)驗？,？,一個理念與兩個目標,一個理念 有關企業(yè)發(fā)展的基本宗旨、核心精神、企業(yè)哲學、基本價值觀 兩個目標 1、提升企業(yè)發(fā)展空間 2、提升員工發(fā)展空間,領導者的三大任務,領導是一種組織導向行為引導組織發(fā)展方向的行為 1、制定組織目標 戰(zhàn)略目標提供組織和下屬決策的價值標準； 戰(zhàn)術目標戰(zhàn)略實施的具體階段性目標； 2、制定組織規(guī)范和處理例外 3、用人：知人所長，識人所短，用人所能，遂人所愿； 人適其事，事得其人 用人+培養(yǎng)人 案例：蜀國成也諸葛亮，敗也諸葛亮？ 廠長的一天,領導者的四個素質,一般素質-成功商數(shù) 可以概括為四個商數(shù)：智商、情商、逆境商、生命商 前三個商數(shù)對成功的貢獻率分別是：15%、80%、5%；生命商是一切的基礎 其功能分別是：智商使人抓住機會，情商使人利用好機會，逆境商使人不輕易放棄機會。,素質商數(shù),外智力、 ：知識、經(jīng)驗、技能 智商 想象力、推理力、思考力、洞察力、 內(nèi)智力： 注意力、記憶力、觀察力、理解力 內(nèi)省力、創(chuàng)造力 樂群性 穩(wěn)定性 恃強性 興奮性 有恒性 敢為性 成功商數(shù) 情商 敏感性 懷疑性 幻想性 事故性 憂慮性 實驗性 獨立性 自律性 緊張性 逆境商 信念、自信心、意志力 容挫力、樂觀性,知識素質,“飛機型”知識結構,領導者的經(jīng)驗,領導經(jīng)驗,直接經(jīng)驗,間接經(jīng)驗,自己成功的經(jīng)驗,自己失敗的教訓,研究古今中外成功或失敗案例,自己熟悉的人成功或失敗案例,文學、影視作品中的相關案例,成功領導者善于總結各種相關經(jīng)驗,經(jīng)驗是積累出來的； 只要善于總結、善于學習，經(jīng)驗會以幾倍于年齡增長的速度增長； 對于不善于總結和學習的人，經(jīng)驗不會與年齡同步增長； 一個工作10年的人，其經(jīng)驗可能比一個工作30年的人還要豐富：只要他善于總結！ 你善于總結嗎？ 善于學習嗎？ 你的經(jīng)驗與年齡增長同步嗎？,如何總結經(jīng)驗,從自己最成功管理行為中總結經(jīng)驗； 從自己最失敗的管理行為中總結教訓 從著名的成功案例中學習經(jīng)驗和教訓 從自己熟悉的人的成功或失敗中吸取經(jīng)驗和教訓； 從文學作品描述的相關案例中學習經(jīng)驗教訓； 從電影、電視塑造的人物經(jīng)歷中學習經(jīng)驗,能力素質,專業(yè)能力：與自己分管的工作相關的專業(yè)知識、技能、 經(jīng)驗 領導能力：領導者的三大能力：權威、決策、激勵 管理協(xié)調能力：縱向協(xié)調與橫向協(xié)調 能力 人際關系能力：黃金定律與白金法則 公共關系能力：一般公關與特殊公關 學 習 能 力：學習新知識、新技能的能力,關于專業(yè)能力,1、領導者對與分管工作相關的專業(yè)，應具備一定的操 作能力，這方面的能力越高，越有利于管理工作的 展開； 2、職級越接近專業(yè)操作崗位的管理者，對專業(yè)素質要 求越高。職級越遠要求相對越小些，但是，最好不 要完全外行。 3、 有時，由于某種原因，管理者分管了自己確實外行 的工作，就要在盡短的時間內(nèi)，學習有關知識和技 能，提高專業(yè)素質。 4、更多的時候，需要借助外腦彌補專業(yè)素質的不足。,領導者的雙重身份,1、每一個領導者都有兩種身份：管理者和領導者。 2、車間主任在全廠范圍內(nèi)是管理者，但是，在車間內(nèi)部 就是領導者。 3、在全廠范圍管理職能的實現(xiàn)，在很大程度上取決于對 車間領導的效 果。所以，一定的領導能力是成功管 理者必備素質。 3、管理者的管理行為對內(nèi)表現(xiàn)為領導行為，對外主要 表現(xiàn)為協(xié)調行為：上下級關系協(xié)調、同級關系協(xié) 調。,關于人際關系能力,1、處理人際關系有兩大原則：黃金定律和白金 法則。 2、黃金定律：“你要讓人怎樣對你，你就先怎樣 對人”； 3、白金法則：“人需要你怎樣對他，你就怎樣對 他”。 4、活用兩大原則，處理人際關系將無往不勝。,關于公關與學習能力,1、公共關系能力：公關的實質是主動溝 通。通過主動溝通達到預計目的能力 稱為公關能力。 2、較強的學習能力是獲得知識、經(jīng)驗， 提高能 力，自我超越的基礎。,（二）領導者的五大權威影響能力,領導,領導者,被領導者,環(huán)境,權威,責任,服務,權力,威望,強制權,獎勵權,法定權,專長,品德,1、強制權 1）作用機制,強 制 權：能使人發(fā)生非自愿行 為的影響力。 心理基礎：懼怕心理害怕利益 或機會被剝奪導致需 要受到損害。 行 為：順從行為 行為目的：躲避懲罰，而非干好 工作。 行為績效：就低不就高。 行為特征：被動、消極。,2）適度運用強制權,1、人只要受到強制，事 實上就處于兩難選擇 之中：任何一個選擇， 都要“被損害”； 2、兩害相權取其輕； 3、強制權有效的條件是： 損害1 損害2 4、當損害1損害2時，強制 權失效； 5、強制權的“度”就是由兩種損害 的關系決定的。,順從,不順從,懲罰,違心,損害1,損害2,強制權,度,2、獎勵權 1）作用機制,獎 勵 權：能使人發(fā)生追隨行 為的影響力。 心理基礎：期望心理 行 為：追隨行為 行為目的：獲得獎勵 行為績效：就高不就低 行為特點：主動、積極。,2）巧妙運用獎勵權,領導者,獎勵和重用滿足組織目標需要的人,獎勵和重用滿足自己情感需要的人,關注組織目標的人追隨,善于奉承“拍馬”者追隨,理性,情感,3）“理性情感”坐標,理性,情感,3、法定權 1）作用機制,法 定 權：使人發(fā)生角色行為的影響力； 心理基礎：承認心理 行 為：角色行為 行為目的：維護角色規(guī)范 行為目標：完成角色目標 特 點：自然,2）科學運用法定權,角色認知 角色定位 角色規(guī)范 角色調整,4、專長,與職務無關，由個人素質決定的影響力； 專長：因專業(yè)素質較高而具有的專業(yè)影響力；,5、品德,品德：因品德素質高而具有的人格懾服力； 威望=專長+品德,2、海爾管理三步曲的實踐,1）質量管理體系； 2）市場創(chuàng)新體系； 3）營銷創(chuàng)新體系； 4）現(xiàn)場管理體系； 5）人力資源管理體系； 6）戰(zhàn)略管理體系； 7）企業(yè)文化體系。,1）質量管理三步曲1,1、理念：“零缺陷，精細化”、“有缺陷的 產(chǎn)品就是廢品” 海爾在轉產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形式是嚴峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自己的“質量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對產(chǎn)品質量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”,1）質量管理三步曲2,2、案例：“砸冰箱”之后 當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構造成機制。,1）質量管理三步曲3,張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中： 1、我這個崗位有質量隱患嗎？ 2、我的工作會對質量造成什么影響？ 3、我的工作會影響誰？ 4、誰的工作會影響我？ 5、從我做起，從現(xiàn)在做起，應該如何提高質 量？,1）質量管理三步曲4,3、保證體系：SST體系：索賠、索酬、跳閘 在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時，當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前，這一機制有了更加系統(tǒng)、更加科學的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。,2）市場創(chuàng)新三步曲1,第一步：提出市場創(chuàng)新理念： 面對中國家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另劈溪徑，謀求智贏。他提出了市場創(chuàng)新理念： 1、“創(chuàng)造需求，引導消費” “自己做個蛋糕自己吃” “只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場” “只有淡季思想，沒有淡季市場” “顧客的難題就是開發(fā)的課題”,2）市場創(chuàng)新三步曲2,第二步：典型事件大地瓜洗衣機事件 一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣機洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機卻不轉圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機修好后，回到辦事處把事情當成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號和自己的想法盡快向本部匯報。本部經(jīng)研究，馬上決定：“三天之內(nèi)設計出圖紙，半個月之內(nèi)投放市場。”半月后，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。,2）市場創(chuàng)新三步曲3,第三部：構造機制 1、產(chǎn)品開發(fā)項目管理制 2、成活產(chǎn)品技術入股分紅獎勵制 按照這種制度，開發(fā)人員根據(jù)有關信息，做新產(chǎn)品開發(fā)立項申請，一經(jīng)立項，可以預借開發(fā)經(jīng)費，開發(fā)人員則以技術入股方式在所開發(fā)的產(chǎn)品中享有分紅權。正是這樣一種利益的吸引，這樣一種機制，保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮：“削土豆皮洗衣機”、“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、適應西部開發(fā)的“沙漠型空調器”，適應惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調器在開發(fā)人員、營銷人員得到利益的同時，“創(chuàng)造需求，引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。,3）營銷創(chuàng)新三步曲1,第一步：提出營銷理念 1、“顧客永遠是對的” 2、“先賣信譽、后賣產(chǎn)品” 3、“真誠到永遠” 但是，對“顧客永遠是對的”該如何理解？怎樣才算是“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”？為了將這些理念形象化，張瑞敏又利用實際涌現(xiàn)出來的事件，進行宣傳、引導,3）營銷創(chuàng)新三步曲1,第二步：冰箱說明書事件 1、海爾出產(chǎn)的第一代冰箱名為“琴島利渤海爾”，上市后客戶反映有質量問題，維修人員檢查的結果，絕大部分都是客戶不會用，并非質量有問題。許多維修員為此經(jīng)常抱怨“客戶笨” 2、問題：電冰箱的生產(chǎn)技術是從德國引進的，隨機銷售的產(chǎn)品使用說明書也是直接翻譯德國的。因為德國人基本不存在不會使用冰箱的問題，所以，說明書編寫非常簡單，除了簡單的圖示外幾乎沒有文字說明。而中國的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應該如何使用。,3）營銷創(chuàng)新三步曲2,3、是抱怨客戶素質差，還是基于客戶的情況重新設計說明書？張瑞敏發(fā)動技術人員、銷售人員、售后服務人員進行深入討論，大家對“客戶永遠是對的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。 4、挑選最優(yōu)秀的技術人員，在最短的時間內(nèi)，編寫出初中文化程度就能看懂的產(chǎn)品說明書，投放市場后，客戶投訴現(xiàn)象馬上消失了。,3）營銷創(chuàng)新三步曲3,第三步：建立機制 理念認同體系、服務追蹤體系,4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲1,理念： 1、“以人為本”； 2、“不簡單就是把公認為最簡單的事做 對一千遍”； 3、“不容易就是”,4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲2,“OEC管理看板”、“自主管理”、“落實到位”、“責任明確”,4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲3,OEC管理法 目標系統(tǒng)： 日清控制系統(tǒng)： 有效激勵機制：“不要獎金要表揚”,5）人力資源管理三步曲,理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才” 案例：“真沒想到”、“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當上車間主任” 保證體系：“賽馬機制”、“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末位淘汰”,6）、名牌戰(zhàn)略管理三步曲, 理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌” 案例：“與國際名牌叫板”、“善用事件”“新聞策劃” 保證體系：名牌=質量+策劃,7）、資本運營三步曲,理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克魚 案例：萊陽小家電廠、貴州風華、“山查樹紅了”、“風華人的三個第一” 保證體系：文化傳播、制度移植、管理者,人本理念與人力資源管理,第三部分 幾種重要的人力資源管理技術極其應用,（一）人力資源管理的基本職能,1、獲?。航鉀Q人力資源的從 無到有問題 2、整合：解決人力資源的從 外到內(nèi)問題 3、保持與激勵：解決行為動 力問題 4、控制與調整：解決行為方 向問題 5、開發(fā)：解決人力資源的數(shù) 量與質量問題,幾種重要的人力資源管理技術極其應用,（二） 工作分析與職務說明書的編寫,幾種關鍵技術的關系,職務說明書,崗位測評,地區(qū)、行業(yè)工資水平,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)工資總水平,薪資設計,績效考核,實得獎酬,職務說明書有什么作用？,1、 職務說明書詳細規(guī)定每一個崗位任職者的職務背景、主要職責、工作標準、素質要求等內(nèi)容，為職務操作者提供行為標準、為管理者提供管理依據(jù)。是企業(yè)管理的基礎性文件之一，也是崗位測評、工資體系設計、績效考核的主要依據(jù)之一。,職務說明書有什么作用？,2、每一位員工按照標準格式編寫自己的職務說明書，交給自己的直接領導修改，最后有專家組修改定稿。在編寫過程中，根據(jù)需要進行不同層次的討論。通過編寫與討論，每一位員工都對自己的職責、權限、素質要求有了更加清楚的認識，每一位管理者對自己的下屬的職責、權限有一個更加明確的界定，這對加深角色認知，強化管理意識，提高管理水平，都有極大的促進作用。,怎樣編寫職務說明書,1、由專家組提供職務說明書的標準格式，并對員工進行編寫方法的培訓； 2、每一位員工按照標準格式和自己的崗位工作，編寫自己的職務說明書； 3、各級管理人員，對自己直接管轄的員工的職務說明書進行修改，主要在職責、權限、素質要求方面把關，并在所修改的每一份職務說明書上簽字； 4、將經(jīng)領導修改并簽字的職務說明書交專家組，進行最后修改定稿；,職務說明書標準格式,*公司制造部經(jīng)理職務說明書 一、 背景 制造部負責公司產(chǎn)品的生產(chǎn)。是公司重要的生產(chǎn)與管理部門。制造部經(jīng)理屬于B級崗位，直接向總經(jīng)理負責。直接管轄的部門有1車間、2車間、3車間等。主要業(yè)務協(xié)作部門有市場開發(fā)部、研究所、技術部、采購部、營銷部，主要管理協(xié)作部門有管理部、人力資源部、財務部、行管部、總經(jīng)辦。,職務說明書標準格式,二、 職責與權限 （一） 總則 制造部的核心職能是組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。通過生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)調度、產(chǎn)品質量控制、生產(chǎn)成本管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全管理、設備維護與管理、內(nèi)部人員管理等工作，完成其核心職能。,職務說明書標準格式,（二）具體職責 1、 生產(chǎn)計劃管理 l 根據(jù)管理部批轉的營銷部、市場開發(fā)部等部門所報產(chǎn)品需求計劃，編制產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)的計劃性與均衡性； l 根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制并下達生產(chǎn)作業(yè)計劃；l 根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制并向采購部提交原材料等采購計劃； l 對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，確保計劃的圓滿完成； l 做好生產(chǎn)進度統(tǒng)計。,職務說明書標準格式,2、生產(chǎn)調度與進度控制 3、產(chǎn)品質量控制 4、生產(chǎn)成本的控制 5、生產(chǎn)工藝與車間現(xiàn)場管理 6、設備管理 7、安全管理 8、部門內(nèi)部管理,職務說明書標準格式,（三）權限 1、業(yè)務權限 2、財務權限 3、人事權限 4、,職務說明書標準格式,三、服從、協(xié)調與領導 1、主動領會上級領導意圖，服從上級決策； 2、主動做好與其他部門的協(xié)調，并承擔相應的協(xié)調責任； 3、領導本部門完成所承擔任務，并對下級行為負領導責任。,職務說明書標準格式,四、 素質要求 制造部經(jīng)理是公司B級管理人員，擔負著產(chǎn)品生產(chǎn)的重任，是公司的核心崗位之一，其工作績效直接影響到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。在很大程度上決定著公司的有效運轉。其素質應具備以下條件： 1、思想與心理素質 2、知 識素質 3、 能力素質,幾種重要的人力資源管理技術極其應用,（三） 崗位測評的原理與應用技巧,崗位測評,崗位測評,確定測評方法,確定測評要素,確定測評者,確定測評范圍,什么是崗位測評,1、定義：通過分析各項職務所需要的知識、 經(jīng)驗、能力和重要性，確定職務的等級 和相對價值，來確定組織報酬系統(tǒng)的過 程。,為什么要搞崗位測評,1、建立合理報酬系統(tǒng)的依據(jù) 1）報酬系統(tǒng)的外部公平性 2）報酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性 崗位的相對重要程度 崗位工資的體現(xiàn) 2、人力資源管理科學化、規(guī)范化的要求 1）工作擴大化的需要 2）工作豐富化的需要 3）崗位清理的一種方法,為什么要搞崗位測評,1、不進行崗位測評帶來的問題 改革后，企業(yè)具有充分的工資自主權。 但是，如何確定工資？一般企業(yè)工資系 統(tǒng)存在什么問題？ 工資確定的隨意性 報酬系統(tǒng)的內(nèi)部不公平性 員工價值體驗的混亂性 2、進行崗位測評的好處：,確定測評步驟與范圍,1、確定測評步驟： 建立組織 制定計劃與方案 崗位分類 設計問卷與表格 選擇試點崗位 總結方法，全面實施 撰寫報告 2、確定測評范圍 全面測評 部分測評,建立崗位測評組織,崗位測評工作的領導 崗位測評工作的專業(yè)指導 崗位測評小組的構成 各部門人力資源主管 對測評崗位比較熟悉的人員 有關專家,制定崗位測評工作方案,崗位測評工作方案的作用 使有關人員： 明確崗位測評的作用和必要性 明確崗位測評的步驟和時間進度 明確崗位測評各階段的工作要求 明確在崗位測評工作各階段的職責 明確在崗位測評工作中應有的工作態(tài)度 崗位測評工作的指導與控制,制定崗位測評工作方案,崗位測評工作方案的內(nèi)容 1、崗位測評的目的與宗旨 2、崗位測評的領導與組織成員 3、崗位測評的步驟與時間進度 4、崗位測評工作原則 5、崗位測評工作的考核,崗位分類,按照一定的標準對崗位進行分類 這些標準可以是： 崗位工作環(huán)境 崗位所需素質結構 崗位所擔負的責任 崗位工作的其他特點,確定測評要素,崗位要素分為四個方面 1、崗位的復雜難易程度； 2、崗位的責任； 3、勞動強度與環(huán)境條件； 4、崗位作業(yè)緊張困難程度。,確定崗位測評項目（一般）,1、勞動負荷：勞動負荷的大小 2、工作危險性：工作伴隨的危險性、后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性。 3、勞動環(huán)境：崗位的自然和物質環(huán)境因素：溫度、濕度、照明、空氣、氣味、噪聲、振動、通風、色彩等。 4、腦力勞動緊張疲勞程度：工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量：單調程度、工作速度、要求的精度、需要的機敏程度、注意里程度、持續(xù)時間等。 5、工作復雜繁簡程度：崗位任務牽涉面的深度和廣度。,確定崗位測評項目,6、知識水平：執(zhí)行本崗位任務必須的基礎和理論知識、 所受教育的程度。 7、業(yè)務知識：與本崗位有關的必要專業(yè)知識，主要指知 識的深度和廣度。 8、技能難度及熟練程度：執(zhí)行崗位任務所需技能的熟練 程度及掌握該技能的困難程度。 9、工作責任：執(zhí)行崗位任務在管理上對物、財?shù)呢熑巍?其衡量標準為該崗位職責的范圍、權限，發(fā)生責任事 故的損失程度。 10、監(jiān)督責任：執(zhí)行本崗位任務時對下級的指導及監(jiān)督考查的責任。衡量標準為該崗位要求的組織能力，所給予他人監(jiān)督的責任大小。,職能科室管理崗位測評項目,1、受教育程度； 2、工作經(jīng)驗、閱歷； 3、工作復雜程度； 4、工作責任； 5、組織、協(xié)調、創(chuàng)造能力； 6、工作條件； 7、所受監(jiān)督與所給予的監(jiān)督。,車間生產(chǎn)崗位測評項目,1、體力勞動的熟練程度； 2、腦力勞動的熟練程度； 3、體力和腦力勞動強度、緊張程度； 4、勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度； 5、工作危險性； 6、對人、財、物以及上級下級的責任等。,因素分解與崗位測評具體方法,1、根據(jù)公司特點，編制因素分解調查表； 2、有關人員以調查表為依據(jù)，選出自己認為最重要的因素（X項）； 3、將得票較多的因素確定為崗位評價因素； 4、為各因素分配權重；編制各因素權重分配表； 5、以各個因素為單位，分別編制崗位測評表； 6、評委對各崗位進行評價，工作人員計算平均分，將每個崗位在各因素上的平均分相加，總分就是該崗位的點數(shù)； 7、根據(jù)事先確定的點距和崗位級別數(shù)，對崗位進行分級。,另一種方法01比較法,1、以每種因素在崗位中的重要程度作為比較指標，將各個崗位進行強制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合計分；9個評委就有9個合計分； 2、將各評委的合計分匯總，得出匯總分；這是該崗位在一個因素上的得分； 3、把該崗位在各個因素上的得分相加，就是該崗位崗位測評總分； 4、以總分為依據(jù)，對崗位進行排序。,測評方法,l 將每一個崗位在每個因素上所得排序分數(shù)相加，求出該崗 位的總排序分數(shù)： 怎樣把按各個因素進行的崗位排序綜合成總排序？ 排序時要注意什么問題？ l 根據(jù)總排序分數(shù)，進行各崗位在相應類別中的崗位分級： 怎樣根據(jù)排序結果，對崗位進行定級？,關于“0、1比較法”,幾種重要的人力資源管理技術極其應用,（四） 薪資體系設計,薪資結構設計,工資結構的分類 按照崗位工作特點和業(yè)績表現(xiàn)形式，把公司全部崗位分為以下幾類： 業(yè)績可以量化的崗位：工作業(yè)績直接表現(xiàn)為量化指標。所以，其工資結構為： 基本工資+崗位津貼+提成（掛鉤）工資 其中，基本工資包括：國家規(guī)定的最低生活費標準、國家規(guī)定的各種津貼； 崗位津貼是根據(jù)崗位職責大小、難易程度、素質要求等規(guī)定的補償性報酬； 提成工資是根據(jù)工作績效指標完成程度和事先規(guī)定的提成標準計提的報酬。,薪資結構設計,在實際發(fā)放工資時，基本工資和崗位津貼直接按規(guī)定發(fā)放，不參加考核；提成工資分成A、B兩部分（分別占X%、（1X）%）（由相關系統(tǒng)確定報批執(zhí)行）。A是不參加行為過程考核的部分，B是參加行為過程考核的部分。如果行為過程考核分數(shù)為Q分，則實得工資為： 基本工資+崗位津貼+提成（掛鉤）工資X%+提成（掛鉤）工資（1-X）%Q%,薪資結構設計,業(yè)績不能量化的崗位：其工資結構為：基本工資+崗位津貼+崗位工資 崗位工資是根據(jù)崗位級別確定的工資標準。 基本工資和崗位津貼都不參加考核，按照規(guī)定直接發(fā)放；崗位工資分成A、B兩部分（比例為X%、（1-X）%）（各級崗位的考核比例見工資結構表），A為固定部分，不參加考核，B為考核部分。假如績效考核分數(shù)為Q分，則實得工資額為： 基本工資+崗位津貼+崗位工資X%+崗位工資（1-X）%Q%,工資水平的確定與實施,職務說明書,崗位測評,地區(qū)、行業(yè)工資水平,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)工資總水平,崗位工資級別,績效考核,實際獎酬,幾種重要的人力資源管理技術極其應用,（五） 績效考核體系設計,績效考核的理論與方法,績效考核,績效考核的作用,績效考核目前存在的問題與難點,問題、難點的理論分析,績效考核原則的確定,績效考核方法的確定,績效考核結果的運用,績效考核目前存在的問題與難點,對沒有定量指標的崗位如何考核？ 有定量指標的崗位只進行指標考核行嗎？ 行為過程考核如何盡量客觀、公正？ 如何盡量避免和減少感情分？ 對自己不熟悉的人員如何考核？ 誰有資格參加考核？ 如何確定考核者？ 考核項目越全越好嗎？ 如何監(jiān)督考核過程？,問題與難點的理論分析,考核的三種思路： 1、行為指標考核； 2、行為過程考核； 3、行為素質考核。 計劃經(jīng)濟時代，只重視第3種； 改革后，開始重視第1種； 目前較忽視的是第2種，同時這也是難點。,問題與難點的理論分析,績效的三種形態(tài),客 觀 形 態(tài),自我評價形態(tài),組織評價形態(tài),績效,高估傾向,低估傾向,組織以低估了的績效給員工發(fā)放報酬，個體卻以高估了的績效評價所得報酬。這是產(chǎn)生不公平感的內(nèi)在原因。避免或減弱這種心理的基本思路是：采取一定方法，盡量使兩種評價形態(tài)接近。,績效考核的作用,獎酬依據(jù)； 崗位調整依據(jù)； 績效反饋，共商績效目標； 企業(yè)文化建設； 員工職業(yè)生涯設計的依據(jù)； 規(guī)范性、指導性。,企業(yè)目標、文化、制度與職務說明書的關系,崗 位 職 責,企業(yè)目標與任務,企業(yè)制度與文化,任務完成,考核依據(jù),考核項目,遵守制度,人員管理,服從領導,協(xié)作服務,任 務 完 成,考核任務完成情況 有定量指標的崗位，按照指標完成情況進行考核 沒有定量指標的崗位，實行計劃任務事件考核,遵 守 制 度,1、按照制度執(zhí)行日志實施辦法，把違背制度的行為分成A、B、C三級： A級消極行為是指：嚴重違犯企業(yè)精神和文化，嚴重違犯企業(yè)制度，造成惡劣影響或重大經(jīng)濟損失的行為；或者雖沒