企業(yè)研究論文-企業(yè)并購重組的合理性分析.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)并購重組的合理性分析摘要：當(dāng)今經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)的并購活動(dòng)日益頻繁。隨之而來，并購后的企業(yè)重組的合理性與否成為并購活動(dòng)的成敗的關(guān)鍵之一。試從多元化戰(zhàn)略和核心競爭力的關(guān)系、企業(yè)規(guī)模的成本約束、企業(yè)文化的整合和人力資源的整合等四個(gè)方面關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；成本約束；企業(yè)文化整合；1在企業(yè)的成長發(fā)展過程中，多元化戰(zhàn)略常常成為企業(yè)重組的目標(biāo)，這既是由于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在和外在的壓力，也是因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略所帶來的利益。其中的壓力主要來自于企業(yè)內(nèi)部閑置資源、對未來企業(yè)發(fā)展的危機(jī)感以及政府的反托拉斯法和市場上的競爭對手等。而多元化戰(zhàn)略所帶來的利益則表現(xiàn)為：一是可以充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢，使企業(yè)的資源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；三是可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營效率；四是可以獲得財(cái)務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)、管理和投資上的協(xié)同效應(yīng)。然而，多元化戰(zhàn)略在帶來收益的同時(shí)也帶來很高的成本和風(fēng)險(xiǎn)。首先，不管是關(guān)聯(lián)的還是不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都不同程度地涉及到企業(yè)所不熟悉的新的業(yè)務(wù)活動(dòng)，所以經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較大；其次，多元化會(huì)分散管理者對主營業(yè)務(wù)的注意力，減小在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)重要專長和把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；再次，多元化經(jīng)營必然會(huì)分散企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的資源，影響主營業(yè)務(wù)的核心競爭力；最后，多元化戰(zhàn)略會(huì)激化企業(yè)組織體系中集權(quán)與分權(quán)的矛盾等等。其中任何一個(gè)方面的疏忽，都有可能導(dǎo)致多通過上述多元化戰(zhàn)略的利弊分析可知，在企業(yè)重組中盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施需要一定的條件。我們認(rèn)為這一條件就是以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)市場競爭取勝的關(guān)鍵，以企業(yè)已有的核心競爭力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)核心競爭力的進(jìn)一步提高、強(qiáng)化、擴(kuò)展和延伸來拓寬企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行多元化，是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成功保證。因此，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，要以有利于利用和擴(kuò)展原有核心能力為前提，實(shí)施過程中特別要注意以下幾個(gè)方面：一是多元化經(jīng)營要以有利于利用和發(fā)揮原有的核心能力為基礎(chǔ)；二是多元化經(jīng)營要有利于原有核心能力的擴(kuò)展；三是多元化經(jīng)營要有利于企業(yè)核心能力的整合；四是多元化經(jīng)營要有利于企業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)型與發(fā)展?？傊?，企業(yè)重組中的多元化戰(zhàn)略同企業(yè)原有的核心競爭力是緊密相連的，多元化戰(zhàn)略問題從一個(gè)則面反映了在企業(yè)重組中培育和強(qiáng)化企業(yè)原有核心競爭力的重要2擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，進(jìn)而享受由此帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是當(dāng)今企業(yè)重組的一大目標(biāo)。但遺憾的是，近年來，在企業(yè)重組的實(shí)踐中決策者過多地考慮了這種“想當(dāng)然”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而忽視了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的客觀存在，即企業(yè)規(guī)模的成本約束。結(jié)果許多企業(yè)在重組前后的成本非但沒有下降反而上升，甚至影響了企業(yè)本身的生存，企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大在帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)也帶來了成本和風(fēng)險(xiǎn)，從而引起企業(yè)效率的下降。從根本上講，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因在于：第一、企業(yè)規(guī)模過大會(huì)導(dǎo)致管理層次增多，委托代理成本增加，管理的協(xié)調(diào)性靈活性降低從而引起企業(yè)效率的下降；第二、企業(yè)規(guī)模過大會(huì)增加對生產(chǎn)要素的需求引起要素價(jià)格上升同時(shí)會(huì)因產(chǎn)品產(chǎn)出過多造成銷售困難，最終導(dǎo)致各項(xiàng)費(fèi)用的增加成本的上升；第三、從技術(shù)上講，一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模同一定的生產(chǎn)技術(shù)相適應(yīng)，因此在生產(chǎn)技術(shù)相對不變的條件下，企業(yè)規(guī)模過大必然引起生產(chǎn)技術(shù)的不適應(yīng)，從而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本的提高，效率的下降。第四、企業(yè)規(guī)模過大使得企業(yè)內(nèi)部的資源配置信息傳遞發(fā)生障礙，傳遞的信息發(fā)生失真，導(dǎo)致資源配置惡化，企業(yè)效率下降。因此在企業(yè)重組的實(shí)踐中，我們要慎重考慮企業(yè)的規(guī)模問題，不要忽在企業(yè)成長發(fā)展的過程中，企業(yè)邊界（最優(yōu)規(guī)模）是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而有所變化。這就意味著在發(fā)展過程中，企業(yè)可以通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)自身邊界，但是由于企業(yè)最優(yōu)規(guī)模是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及企業(yè)的方方面面，因此期望通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模需要注意如下事項(xiàng)：一是目標(biāo)企業(yè)的選擇。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，緊緊圍繞自身的核心競爭力這一中心來選擇重組的目標(biāo)企業(yè)，是企業(yè)重組成功的基礎(chǔ)。二是重組方式的選擇和計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)在確定了目標(biāo)企業(yè)后，相應(yīng)設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的重組方案。目前企業(yè)重組的方式很多，除了承擔(dān)債務(wù)、出資購買和參股控股外還有上市公司并購和外商企業(yè)參與國企重組等等。如何選擇，視企業(yè)的實(shí)際情況而定。三是重組后對目標(biāo)企業(yè)的“整合”。這里的“整合”不單是指重組后企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資本、業(yè)務(wù)和市場等“硬件”的整合而且還包括企業(yè)管理、企業(yè)文化和價(jià)值觀等“軟件”的整合。只要上述任何一方面出現(xiàn)問題，企業(yè)通過重組來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)規(guī)模的調(diào)整就有可能失敗?？偠灾?，企業(yè)規(guī)模的成本約束是同企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模進(jìn)而是同企業(yè)的效率相聯(lián)系的，因此，企業(yè)在重組的決策過程中重視它的存在。3企業(yè)重組作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，從文化的角度來看，也就決定了企業(yè)重組的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時(shí)也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。但是企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)的東西，具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性，而且不同企業(yè)之間的文化差異又很大，它們相互接觸會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)文化對企業(yè)重組的影響。進(jìn)行企業(yè)重組時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)間的文化差異，找出雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，注意加強(qiáng)相互溝通，以避免企業(yè)間的文化沖突，并采取適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行整合，以形成一種雙方認(rèn)同的具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，從而可以使企業(yè)在重組后真正實(shí)現(xiàn)“1+12企業(yè)文化整合的方式主要有以下幾種模式：第一、融合式。這種方式是重組雙方企業(yè)經(jīng)過相互溝通、滲透和妥協(xié)，雙方企業(yè)文化通過取長補(bǔ)短，使它們之間能有機(jī)結(jié)合，從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種整合方式由于是經(jīng)過雙方的溝通和妥協(xié)，所以優(yōu)點(diǎn)比較明顯，不存在敵對的文化分歧，文化沖突較少，所形成的新文化可成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。但這種整合方式風(fēng)險(xiǎn)和成本較大，由于缺乏核心推動(dòng)力，整合的速度較慢，整合成功與否取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)度，整合后還應(yīng)繼續(xù)注意不同文化間的細(xì)微差異，以防發(fā)生不必要的沖突。第二、掠奪式。這種整合方式是由重組中優(yōu)勢企業(yè)的文化取代劣勢企業(yè)的文化，劣勢企業(yè)的文化完全被吸收進(jìn)另一方。這種整合模式一般是在重組企業(yè)中，有一方企業(yè)優(yōu)勢很明顯，在重組中完全處于主導(dǎo)地位，而另一方完全處于從屬地位時(shí)采用。采用這種整合方式，一要注意劣勢企業(yè)員工的抵抗心理；二要防止重組優(yōu)勢方的優(yōu)越感和劣勢方自卑感的產(chǎn)生和沖突。第三、分隔式。當(dāng)重組企業(yè)的文化差異較大時(shí)，短期內(nèi)無法消除雙方的分歧，而雙方在技術(shù)資源上又具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性和時(shí)效性時(shí)，為防止因文化差異而影響企業(yè)重組步伐，在進(jìn)行文化整合時(shí)可先采取這種限制雙方接觸，保持雙方文化獨(dú)立性的模式。這種方式在短期內(nèi)效果較明顯，但只是一種權(quán)宜之計(jì)，會(huì)為企業(yè)的長期健康發(fā)展留下隱患。企業(yè)在重組完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧。在時(shí)機(jī)成熟后,要注意及時(shí)整合、重朔企業(yè)新文化。第四、混沌式。當(dāng)被重組企業(yè)員工既不認(rèn)同原企業(yè)的文化價(jià)