企業(yè)研究論文-“達娃之爭”給擁有民族品牌的本土企業(yè)的啟示.doc

企業(yè)研究論文-“達娃之爭”給擁有民族品牌的本土企業(yè)的啟示摘要：“達娃之爭”已經(jīng)如火如荼進行了數(shù)月，從對該事件的發(fā)生過程入手，探索對本土企業(yè)將要引進外資來發(fā)展民族品牌的一些啟示。關(guān)鍵詞：達能；娃哈哈；民族品牌；啟示近來，法國達能公司欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產(chǎn)達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。這場因達能欲強行并購娃哈哈引發(fā)的“達娃之爭”可謂沸沸揚揚，引起國內(nèi)外媒體與公眾的普遍關(guān)注。“保護民族品牌”、“陰陽合同”、“競業(yè)禁止”、“反壟斷”等字眼成為“達娃之爭”的焦點。“達娃之爭”給我們帶來許多思考，尤其是擁有民族品牌的本土企業(yè)在選擇跨國公司或大型外企作為合作伙伴時，應(yīng)該從這次事件中得到警示，避免類似事件的再度發(fā)生。首先，簡單回顧一下“達娃之爭”的來龍去脈。1達能與娃哈哈的合作背景1996年娃哈哈與達能成立合資公司，達能占51的股權(quán)，娃哈哈占49的股權(quán)，其中，娃哈哈集團以“娃哈哈”商標作價1億元人民幣，其中的5000萬元作為合資公司的資本金出資，另外5000萬元作為增資投入合資公司。當時達能提出，將“娃哈哈”商標權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到了國家商標局的拒絕，因此后來雙方改簽了一份商標使用合同，其中的條款是：“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項目已提交給娃哈哈與其合營企業(yè)的董事會進行考慮”。10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數(shù)的39%。然而合資以后，雙方的合作并不愉快。就在此時，達能收購了當時娃哈哈最大的競爭對手樂百氏。1999年，宗慶后和中方?jīng)Q策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關(guān)系的公司。杭州娃哈哈集團創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)、全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。為引進外資，加快企業(yè)發(fā)展的需要，1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家合資公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈與達能公司各持股49%，百富勤持股2%。亞洲金融風暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。1996年2月，達能與娃哈哈簽訂的“娃哈哈”商標權(quán)轉(zhuǎn)讓合同未得到商標局核準，便又簽訂兩份內(nèi)容不一致的“陰陽”商標許可使用合同，一份向國家商標局備案，一份未備案。備案的“陽合同”是一份簡式合同，沒有對商標的許可使用規(guī)定過多的限制。未備案“陰合同”是一份詳細的合同，規(guī)定了對商標使用的限制。2達能與娃哈哈互有違約行為在合作的過程中，達能收購了樂百氏、正廣和，并參股光明、蒙牛、匯源等與娃哈哈有競爭關(guān)系的企業(yè)。而娃哈哈集團則建立了39家與達能沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的非合資企業(yè)，生產(chǎn)標有“娃哈哈”商標的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品均通過合資公司對外銷售。3“達娃之爭”開戰(zhàn)2007年4月8日，娃哈哈與達能之間的糾紛終于爆發(fā)。2007年4月11日，達能集團在上海舉行新聞發(fā)布會，聲稱娃哈哈品牌屬于合資公司。2007年5月9日，達能啟動相關(guān)程序，要求宗慶后代表合資公司起訴非合資公司，并設(shè)定了30天的期限。2007年5月10日，娃哈哈發(fā)表聲明將積極應(yīng)訴奉陪到底，2007年6月8日，宗慶后辭去合資公司董事長職務(wù)。2007年7月2日，宗慶后在與海內(nèi)外200多家媒體的400多名記者的見面會上，給大家呈現(xiàn)了保護民族品牌的愛國姿態(tài)。而達能接受媒體專訪時把娃哈哈私有化構(gòu)想和宗慶后之女宗馥莉的離岸公司作為核心問題提出來，對達能收購樂百氏、蒙牛等與娃哈哈有競爭關(guān)系的企業(yè)卻只字不提。這場相互揭短的“達娃之爭”會給達能與娃哈哈雙方都帶來不利影響，從紛爭驟起到現(xiàn)在不過數(shù)月，達能的股市價值跌幅達10%，這表示歐洲投資者已經(jīng)開始對達能投反對票了。而長此以往，娃哈哈在消費者心目中幾百億的品牌價值也難免會“身價大跌”。不論這場紛爭最后的結(jié)果如何，達能與娃哈哈都不是贏家。那么，作為擁有民族品牌的本土企業(yè)在與外資合作時，應(yīng)該從這次事件中得出一些啟示，杜絕類似事件的發(fā)生，爭取品牌發(fā)展、中外合作愉快的雙贏結(jié)果。(1)本土企業(yè)與外資的合作應(yīng)以相互尊重、平等互利、優(yōu)勢互補為原則。宗慶后事后感慨達能與娃哈哈正是沒有恪守以上原則，才導致事態(tài)愈發(fā)嚴重。媒體將宗慶后與達能的反目戲稱為“中國式離婚”，雙方在“婚姻關(guān)系”存續(xù)的合資期間，各自有過“背叛”對方的行為?，F(xiàn)在走到了“離婚”的地步，不禁讓人疑惑雙方的“感情基礎(chǔ)”，即建立合作關(guān)系的最初，二者是否相互尊重，相敬如賓，還是僅僅為一場各取所需的交易，關(guān)系漠然，甚至可以不擇手段與對方爭奪利益。(2)簽訂合同前應(yīng)三思而為，一旦雙方訂立合同就應(yīng)遵守游戲規(guī)則，秉持“合約精神”。宗慶后承認這次事件的最大教訓之一就是自己在簽訂合同前沒有仔細研讀所有條款，沒想到其中的一句話引發(fā)了如此大的糾紛。合同訂立的游戲規(guī)則是締約雙方必須遵守的，除非雙方協(xié)商一致修改合同、改變游戲規(guī)則，否則合同的效力不容置疑，雙方必須守約而為。因而在簽訂合同前一定要做好功課，聘請律師團對各項條款逐一研究，發(fā)現(xiàn)問題后通過談判協(xié)商解決。在合同上簽字蓋章前要慎之又慎，簽字生效后就要尊重合同的效力，守約辦事，否則要付出違約代價。宗慶后現(xiàn)在想要以顯失公平為由推翻合同，恐怕理由牽強且面臨超過訴訟時效的風險。許多人認為國人合約精神的缺乏是中國公司全球化經(jīng)營的最大障礙，這次的“達娃之爭”又給本土企業(yè)敲響了警鐘。在全球化的舞臺上，不遵守游戲規(guī)則者將難逃出局的命運。而一味煽動民族大義的情緒，搞群眾運動顯然不是國際商業(yè)規(guī)則，宗慶后的聲援者再多，也還是要依法辦事，通過法律途徑解決問題。(3)對并購風險應(yīng)引起足夠的重視。某著名的國際律師曾說過，國際上并購完全成功的只占到并購總量的30%左右。本土企業(yè)在不熟悉國際商業(yè)規(guī)則的情況下，面對已做好長遠謀略的強大的外資，難免面臨并購失敗的風險。例如，娃哈哈最初是與百富勤、達能兩家公司合資的，在股權(quán)分配上，娃哈哈持股49%，百富勤、達能公司持股51%，娃哈哈是實際意義上的第一大股東，擁有相對控股權(quán)。然而，在合作之初，達能在控股權(quán)上就是留有后招的：百富勤公司與達能公司是聯(lián)系很緊密的戰(zhàn)略合作伙伴，在合資公司中可以彼此通氣合作。果然，在1998年的亞洲金融危機中，百富勤將娃哈哈的股份轉(zhuǎn)讓給了達能，而娃哈哈卻是在合資公司中百富勤的董事改由達能方派出的董事替代時才知道江山已經(jīng)易主。正是在資本運作上的“短腿”，才使得娃哈哈陷入了如今的窘境。因而在并購前，本土企業(yè)應(yīng)做好防范風險的各項準備。如請專業(yè)人員事先對潛在風險進行全面調(diào)查和評估，并在起草法律文件和參與談判中有效進行法律風險控制等。應(yīng)對并購風險引起足夠的重視，規(guī)避風險，可以通過保證承諾、先決條件、賠償責任等合同條款設(shè)計將合作失敗的損失最小化。(4)建立和完善危機管理機制。從這次“達娃之爭”事件，可以看到企業(yè)危機管理機制的重要性。“?！笔俏ｋU，“機”蘊藏著機遇。因為企業(yè)的危機會使其成為公眾的焦點，如果危機處理得當，可以有效的提高企業(yè)的知名度與美譽度。如何將危險轉(zhuǎn)化成機遇，依賴于企業(yè)的危機管理機制運用之道。達能在這次企業(yè)危機中損失較為慘重，股指下跌，在國內(nèi)外消費者心目中的品牌形象大打折扣。而娃哈哈高舉保護民族品牌的愛國旗幟，各地的聲援不斷，一度爭取了一邊倒的輿論支持，宗慶后顯示了其“事件營銷”的能力。然而，達能與娃哈哈之間的“口水戰(zhàn)”并不能真正解決企業(yè)的危機，冷靜下來的國內(nèi)公眾已經(jīng)不會僅憑樸素的民族情感一味袒護本土企業(yè)娃哈哈，而把達能等外資看作可憎的“豺狼虎豹”。公眾已經(jīng)看到了達能與娃哈哈互有違約、互有過錯的情況，娃哈哈的品牌形象會因此事件受到正面還是負面影響到現(xiàn)在為