人力資源管理論文-論人力資源的“多元化管理”.doc

人力資源管理論文-論人力資源的“多元化管理”內容摘要：多元化管理指的是組織在招聘和留用有著各種背景的雇員時系統(tǒng)的、有計劃的承諾(Thomas)。本文試圖對多元化的問題做進一步的思考，譬如與人力資源管理的整合，與組織文化的關系，以及多元化在各國的應用，尤其在中國的體現(xiàn)等。隨著世界經(jīng)濟一體化的加劇，尤其是我國加入WTO之后，企業(yè)必須面對全球化的各種文化背景的人力資源的流動。作為公平就業(yè)新時期的體現(xiàn)與要求，多元化管理為企業(yè)管理，特別是人力資源提供了一種全新的視角，而對我國企業(yè)的管理有所貢獻。關鍵詞：多元化管理公平就業(yè)人力資源管理組織文化多元化管理(Thomas)指的是組織在招聘和留用有著各種背景的雇員時系統(tǒng)的、有計劃的承諾。根據(jù)這個概念，組織內群體和個體間的一切差異應被認可，并受到尊重才是。應該說最早的多元化研究應該始于美國學者Johnston和Parker（1987）發(fā)表的著名的2000名勞動力的報告，很多組織以此為線索開始了勞動力多元化的活動。然而，西方眾多學者的研究并無一個比較統(tǒng)一的觀點，也許社會科學的一些問題一般是沒有定論的，沒有絕對的對與錯，不像自然教科書上的一個問題總有“唯一解”或是“最適解”。也許正因為這樣，才為我們提供了一個廣闊的思考的空間，可以適當為其培植一定的環(huán)境和生存的土壤，而得出相應的結果。這一點似乎也說明了為什么基于案例的多元化管理只能在特定的經(jīng)濟環(huán)境中才是有效的。對定義的疑問與解釋單看這個定義不免讓人產(chǎn)生幾個疑問：如果是不論背景的招聘和留用，這與過去的公平就業(yè)豈不是換湯不換藥？如果不一樣，那么多元化管理又是怎樣的？組織為什么要招聘有著各種背景的雇員，而且還作出系統(tǒng)的有計劃的承諾。如果是由于有利可圖，為什么通過公平就業(yè)立法沒有得到更好的實施？CatherineCassell在對各路研究的闡述中，交代了多元化產(chǎn)生的背景。其中兩個重要的因素便是：人口變化的趨勢和公平就業(yè)的狀況。從多元化管理的字面上也不難理解它與人口變化的趨勢有關，正因為人口發(fā)生了變化，才使得多元化管理有意義。例如，婦女和少數(shù)民族日益進入勞動力市場，構成勞動力儲備的來源。此外，勞動力的老齡化等。應該說這種變化的發(fā)生不僅發(fā)生在一國國內。例如早期開始的移民潮，現(xiàn)在經(jīng)濟一體化過程的加快進行，導致國際勞動分工的新局面，導致國內國外企業(yè)組織都必須面對這種國內國際的挑戰(zhàn)。其實這個問題在歐洲，尤其在北美早已引起了注意，并采取了一定的措施。那么隨著社會的進步，勞動者的自我保護意識的提高，政府不得不出面干涉勞資雙方的關系。單從保證充分就業(yè)尤其是弱勢群體的就業(yè)來說，政府動用了法律這個武器，強制要求企業(yè)創(chuàng)造公平就業(yè)的環(huán)境。法律上制定了公平就業(yè)法后，一方面社會必須動用一部分的資源，耗費一定的人力財力物力維護或實現(xiàn)這些法規(guī)所界定的“權力”和“義務”。另一方面，由法律來界定的根本問題是這些法規(guī)在保障和增進社會成員（可能是大部分）利益的同時，也損害了另外一部分人的利益。這是因為法律具有特有的“普遍性”和“強制性”，違反了法規(guī)就要受到處罰和矯正。前者是政府動用法律武器的有形成本，后者是無形成本。從某種角度上看，法律所規(guī)定的東西并不能獲得有效的普遍的遵守。因為人雖有抑己為群的特性，同時更有牟取私利的本能。這是傳統(tǒng)的公平就業(yè)所無法解決的問題。因此很快人們便發(fā)現(xiàn)這類立法根本就沒有糾正或整頓更為間接的歧視行為?，F(xiàn)在人們達成了這樣的共識：組織不僅要經(jīng)濟效益，同時也要顧全社會效益。如此，組織不得不在商業(yè)利益的驅動下，“主動”去重視、去考慮相關利益者。對多元化管理的眾多的研究得出這樣一個結論：傳統(tǒng)的公平就業(yè)是外生變量，是由法律法規(guī)驅動的，關注的是數(shù)量和問題；多元化管理是內生的，是由商業(yè)需求所驅動的，關注的是質量和公平的產(chǎn)出結果。多元化管理的一般原理多元化管理是以差異和有效的差異管理為基礎的，它最基本的觀點是接受勞動力是由多元化的人口所組成，并且它是和組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的，必須滲透到整個組織里面才能成功。Kandala和Fullerton（1998）提出一個多元化管理的組織所具有的特征，即：任務和價值觀；目標和公平的程序；熟練的勞動力；主動的適應性；個性的關注；授權與參與文化。最重要的是，多元化管理保證組織中的每一個個體都能最大程度地發(fā)揮他的技能和潛能，而不論他屬于哪一個群體。同時，多元化管理的實施也能為組織帶來以下諸多的好處：節(jié)約成本。如降低流動率、缺勤率和避免不利的法律訴訟?？梢则寗由虡I(yè)增長。方式有：提高市場定位的理解；增強創(chuàng)新和改革的能力；產(chǎn)生更高的解決問題的質量；加強了領導的效果；建設有效的全球化關系等。實際上，執(zhí)行多元化計劃確實使組織獲取了某些優(yōu)勢。譬如DEC(數(shù)字設備公司)進行多元化管理計劃獲得：一致的贊譽（被認為是最佳的工作場所之一，對任何人都是這樣的）；被授權的管理者和授權的領導者；更大的創(chuàng)新；更高的員工生產(chǎn)率；有效參與全球競爭。Thornberg（1994）列出了一個公司向更加多樣化異質文化演變的三階段：第一階段是招進更多的婦女和少數(shù)民族員工；第二階段著重解決與人種和性別聯(lián)系的個體和群體的行為，也就是說要了解人們是怎樣的不一樣和為什么會不一樣；第三階段集中關注公司文化，包括評價公司所有的政策和工作程序。由此可以說，多元化的介入是綜合全面的，是包容的。多元化管理與人力資源管理政策和實踐的整合在眾多學者對多元化管理的研究中，產(chǎn)生一個重要的議題是：多元化管理與人力資源管理政策和實踐的整合。多元化管理要確信公司內所有的人力資源都被恰當?shù)爻M織的目標進行管理。單從這點，可以說多元化管理與人力資源管理是吻合的。人力資源管理通過一系列的實踐操作如招募和甄選、績效評估、薪酬管理、培訓與開發(fā)等來改變雇員的態(tài)度和行為，進而影響績效，使個人目標和組織目標得以更好的實現(xiàn)統(tǒng)一。然而問題在于沒有現(xiàn)存的資料表明多元化管理實踐和政策被整合進人力資源管理中去。原因在于大多數(shù)的人力資源管理文獻都集中在文化的同質性，這種文化管理的方式被看作是獲取認同和對公司責任感的一種方式。同質性似乎構成對多元化概念的一個重要的矛盾（CatherineCassell）。的確，組織一方面要建設一套獨特的企業(yè)文化，一方面又要強調差異化，是否很矛盾？乍一看，確實如此。但企業(yè)文化包含一套核心的價值觀和制度，也就是說雇員只要遵守這個核心的東西就可以了，這并不妨礙多元化的提倡。由于勞動力多元化的特征，組織不可能讓所有的雇員都遵守同一套價值觀。那么不妨“求同存異”，把人形中最根本的特性和組織的基本制度定下來，融入到組織文化中成為核心價值觀，同時形成一種價值多元化的組織文化的外殼。就像產(chǎn)品的概念一樣組織文化也應是這樣的。對組織文化有很多定義，一般認為，組織文化是組織在長期的實踐過程中形成并為組織成員普遍遵守和奉行的共同價值觀念。它反映和代表了組織成員的整體精神、共同的價值標準、合乎時代的倫理和追求發(fā)展的文化素質。組織文化涵蓋八個方面的內容：組織價值觀和精神；組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標；組織管理制度；組織道德規(guī)范和行為準則；組織形象和凝聚力；組織內部人際關系和文明建設；組織人才成長發(fā)展條件；組織生產(chǎn)、生活條件、文化活動及文化氛圍?？蓜澐譃樗膫€層次：基礎文化核心價值觀和企業(yè)精神，企業(yè)管理制度；核心文化與組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標相