人力資源管理論文-要命令，也要協(xié)調(diào) .doc

人力資源管理論文-要命令，也要協(xié)調(diào)大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為協(xié)調(diào)型（Relating）或命令型(Requiring)，都以字母R開頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系。命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好協(xié)調(diào)和命令，并且知道何時選擇合適的管理方式。杰克在財富500強(qiáng)的一家大公司擔(dān)任品牌經(jīng)理。他的資歷一流：MBA學(xué)位，在頂尖咨詢公司的兩年工作經(jīng)歷，工作評價出類拔萃。在公司里，杰克被認(rèn)為有能力在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，在財務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)完成項目，具備杰出的市場營銷能力。他的第一項任務(wù)是進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸，進(jìn)展順利。他制定了創(chuàng)造性的策略，和團(tuán)隊一起，與公司的廣告、促銷代理緊密合作，銷售業(yè)績突飛猛進(jìn)。但是，競爭對手在經(jīng)過周密的試探性營銷和新品展示活動之后，以低價位推出了類似的產(chǎn)品，蠶食杰克所在公司的市場份額。杰克的反應(yīng)是發(fā)動其團(tuán)隊和代理商一起努力尋找對策。幾天后，杰克對他們提出的方案都不滿意，決定自己來完成這件事。他夜以繼日地工作了一個星期，想出了一個新策略。盡管他的直接下屬總體上認(rèn)可該方案，他們還是注意到了明顯的缺陷。團(tuán)隊中的兩名成員已在品牌部工作多年，他們比杰克更熟悉市場情況，向杰克指出了存在的缺陷。但是杰克對此充耳不聞。這個方案實施后，并沒有達(dá)到杰克和公司的預(yù)期目標(biāo)。該事件還極大地?fù)p壞了杰克和下屬的關(guān)系，因為他們確信，除非他們和領(lǐng)導(dǎo)的觀點一致，否則領(lǐng)導(dǎo)是不會聽取他們的意見的。從本質(zhì)上來講，像杰克這樣的管理者都有強(qiáng)硬的一面，尤其在壓力下，他們就自動地轉(zhuǎn)向獨裁的管理方式。兩大管理風(fēng)格大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為協(xié)調(diào)型（Relating）或命令型(Requiring)，都以R開頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系，認(rèn)為融洽的關(guān)系對提高工作效率和取得良好業(yè)績是必需的。在許多情況下，協(xié)調(diào)型經(jīng)理人被一種理想所激勵：他們愿意幫助別人成功。結(jié)果，在他們的指導(dǎo)下，下屬表現(xiàn)卓越。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人說話做事不會單純?yōu)榱藵M足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長期的、更本質(zhì)的東西：不僅幫助下屬在目前的工作中取得成功，而且要為他們將來的角色做準(zhǔn)備，其中的一項準(zhǔn)備工作就是培養(yǎng)下屬的技能。與此相對應(yīng)，命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。他們相信認(rèn)真監(jiān)控才能獲得高質(zhì)量。做好工作會得到贊頌，有差錯就得從頭再做。他們專注于設(shè)立時間表和目標(biāo)，努力完成計劃。如果結(jié)果超過預(yù)期目標(biāo)，他們會很高興。他們?yōu)榕ぷ骱蛡€人取得杰出成績感到自豪。出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好協(xié)調(diào)和命令，并且知道何時選擇合適的管理方式。當(dāng)成為一名2R經(jīng)理人后，就具備了在動蕩環(huán)境下發(fā)揮高效的能力。無論現(xiàn)在還是將來，你會不得不處理各種各樣的沖突，面對你以前從未考慮過的多種復(fù)雜情況。比如說，你如何對待那些天才的技術(shù)人員，他們獨特的工作方式和你相沖突怎么辦？如何管理一個虛擬的團(tuán)隊？如何處理跨越職能范圍的關(guān)系？如何處理與外來者的關(guān)系？他們是不斷擴(kuò)大的合作者網(wǎng)絡(luò)的一部分。外包浪潮和電子商務(wù)正把經(jīng)理人推向一個陌生的環(huán)境。六種應(yīng)對場景同時掌握協(xié)調(diào)和命令技能的2R經(jīng)理人在處理問題時能夠做到游刃有余。尤其在以下六種場景中，2R技能是很有幫助的。新員工加入團(tuán)隊。2R經(jīng)理人通過采用協(xié)調(diào)和命令兩種方式使得管理更加簡單，他們和新員工會談，建立起和諧的關(guān)系，對新員工提出期望，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和企業(yè)的目標(biāo)。如果一開始他們就俘虜了新員工的心靈和頭腦，就更容易留住他們，員工表現(xiàn)更佳，管理起來事半功倍。經(jīng)理人要讓成員感覺到整個團(tuán)隊都在為一個共同目標(biāo)而奮斗，最重要的措施是始終盡可能多地與下屬分享信息。沒有比經(jīng)理人與下屬分享信息更能培育歸屬感的了：經(jīng)理人獲知信息后就告知下屬，或者就目前正進(jìn)行的工作向下屬征求意見。期望值管理。在很大程度上，期望值決定著工作的滿意度。在前期（招聘階段）吹噓過度，以后就有失望的風(fēng)險。如果太過謙虛，又可能吸引不到人才。期望值應(yīng)該既有吸引力，又要貼近現(xiàn)實，以保持長期的滿意度。期望值管理應(yīng)盡早進(jìn)行，以免出現(xiàn)誤會。如果經(jīng)理人知道他的一個下屬期望升職，但事實上沒有機(jī)會，他應(yīng)盡快將此信息告訴他，而不是推遲。他可能說：我聽說你希望在年底得到提升，我也認(rèn)為你工作得不錯，有希望升職，但估計不會那么快，我不想你失望。員工當(dāng)然不樂意聽到這個消息，但他寧愿現(xiàn)在知道，而不是到年底。一個人期待某一事物的時間越久，如果最后沒有實現(xiàn)的話，那么失望就越大。2R經(jīng)理人應(yīng)該選擇長痛不如短痛。協(xié)調(diào)者在處理人際關(guān)系時，應(yīng)提防不要走到皆大歡喜的老路去。在溝通過程中，盡可能做到坦誠相待，而不是編造信息，使人們的期望值過高。命令者應(yīng)該對下屬的期望值保持敏感。如果過分吹噓，經(jīng)理人可能不會意識到他們做出的承諾，員工會對此失望。過分謙虛的經(jīng)理人對不利條件有充分認(rèn)識，但他們未能注意到員工對任務(wù)的需求，而這些任務(wù)都有回報的。把工作任務(wù)描述成可怕的負(fù)擔(dān)會導(dǎo)致不同的預(yù)期，但這同樣具有破壞性。命令者在破滅別人的期望時要三思而行，因為期望對員工的重要性遠(yuǎn)比經(jīng)理人想像的要大得多。授權(quán)。經(jīng)理人在授權(quán)后，必須信任他人（協(xié)調(diào)型），同時對工作進(jìn)程保持一定控制（命令型）。授權(quán)的有效性由許多相關(guān)因素決定，首先是項目本身的性質(zhì)。需要什么樣的技能？你需要的人應(yīng)具備多少經(jīng)驗？如果你過去給這個人委派過任務(wù)，完成得如何？還需要其他人介入嗎？假定你給這項工作選擇了合適的人選，主要的問題就是在授權(quán)過程之初如何溝通。如果這個步驟完成得很好，那么整個項目就很可能會成功。本質(zhì)上是協(xié)調(diào)型的2R經(jīng)理人需要避免的兩個問題是：一是在開始時不知道想要什么；二是沒有跟進(jìn)以確保工作順利進(jìn)行。他們可通過以下方式克服這兩個問題：正確闡明工作內(nèi)容、工作或項目的預(yù)定結(jié)果。項目開始時就明確無誤，有利于經(jīng)理人監(jiān)控項目進(jìn)程。本質(zhì)上是命令型的2R經(jīng)理人應(yīng)該注意自己的控制欲。不要把時間和精力集中在監(jiān)控員工身上，而是應(yīng)指出完成多少工作量之后，再進(jìn)行討論。確信項目按計劃進(jìn)行，命令型經(jīng)理人可以輕松一下，而不要事必躬親。決策。在參與式管理中，2R經(jīng)理人對參與和管理同樣重視。在決策前，他們都鼓勵他人參與討論，這樣會產(chǎn)生更多、更好的觀點。他不會獨斷專行，也不會在決策前力求達(dá)成共識。他作為決策者的優(yōu)勢在于他有更多的替代方案可供選擇。此外，他還讓那些最終的決策執(zhí)行者參與到?jīng)Q策過程中去。即使他們的意見沒有得到采納，但至少有機(jī)會發(fā)表意見，這會讓他們感覺自己也對決策做了貢獻(xiàn)。在參與式管理中處理壞意見是一個挑戰(zhàn)。當(dāng)有人向命令型經(jīng)理人提供建議，如果他認(rèn)為不可行，他直接的本能反應(yīng)就是拒絕接受，并且解釋為什么不行。這種處理方式很無禮，今后員工在提供意見時會三思而后行。而2R型經(jīng)理人會首先詢問提出建議的人：你想用這個方法解決什么問題呢？關(guān)鍵是，你要首先聽取別人的意見，更多地了解別人的想法之后，再發(fā)表你的看法。教導(dǎo)。對經(jīng)理人來說，像教練那樣不斷指導(dǎo)并給予反饋是件困難的事。通常，經(jīng)理人和員工