人力資源管理論文-企業(yè)團隊薪酬的應(yīng)用與設(shè)計.doc

人力資源管理論文-企業(yè)團隊薪酬的應(yīng)用與設(shè)計摘要經(jīng)營環(huán)境的變化使得團隊日益成為當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要素，對團隊薪酬應(yīng)用與設(shè)計的選擇成為重要課題。本文分析了企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段和團隊特征等因素對團隊薪酬應(yīng)用的影響；在此基礎(chǔ)上，討論了團隊薪酬設(shè)計要注意的五項基本原則，即激勵與控制相結(jié)合、個人績效與團隊績效相結(jié)合、內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合、固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合、經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結(jié)合；最后，提供了團隊寬帶薪酬模式、自助式團隊薪酬模式、團隊薪酬的目標(biāo)管理模式等三種團隊薪酬模式的設(shè)計思路。關(guān)鍵詞團隊薪酬；寬帶薪酬；自助式薪酬；目標(biāo)管理團隊薪酬是指根據(jù)團隊業(yè)績而支付給正式成立的團隊成員的報酬及非貨幣激勵。傳統(tǒng)薪酬基本上是強調(diào)個人績效為基礎(chǔ)的，如果以此應(yīng)用到團隊建設(shè)和管理中來，必然會在一定程度上損害團隊的工作動力機制。因此，團隊薪酬體系必須考慮應(yīng)用的影響因素、特定的設(shè)計原則和具體模式設(shè)計。一、團隊薪酬應(yīng)用的影響因素企業(yè)應(yīng)用團隊薪酬時應(yīng)充分考慮是否具有薪酬政策調(diào)整的組織環(huán)境和財務(wù)力量：伴隨著企業(yè)發(fā)展是否出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革?團隊是否已成為企業(yè)組織基本的構(gòu)成元素?所建團隊具有什么特點?企業(yè)財務(wù)狀況是否運轉(zhuǎn)良好?能否有薪酬調(diào)整的空間?人力資源管理部門是否具備實施團隊薪酬管理的技術(shù)條件?上述團隊薪酬設(shè)計的關(guān)聯(lián)影響因素主要涉及企業(yè)發(fā)展階段和團隊特征兩個方面。1.企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)團隊薪酬的應(yīng)用受到企業(yè)生命周期階段即發(fā)展階段的影響。企業(yè)在經(jīng)歷始創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等不同發(fā)展階段時，其發(fā)展目標(biāo)不同，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、管理制度等也會不斷調(diào)整變化，對團隊這種組織架構(gòu)的要求也各不相同，酬薪政策自然也應(yīng)符合企業(yè)不同發(fā)展階段的要求，以實現(xiàn)人力資源管理的階段性目標(biāo)。在始創(chuàng)期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為松散，較少應(yīng)用團隊組織模式，資金也主要用于投資擴大業(yè)務(wù)，基于個人的薪酬政策也更利于激勵為企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵人才，因而較少應(yīng)用團隊薪酬；在成長期，企業(yè)面臨著不斷增長的市場需求，資金流入增加，組織規(guī)模擴大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，團隊的出現(xiàn)可以有效協(xié)調(diào)不同部門之間的矛盾，此時的環(huán)境可開始應(yīng)用團隊薪酬；在成熟期，企業(yè)規(guī)模更大，獲得了規(guī)模經(jīng)濟，能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的利潤，團隊在企業(yè)的組織架構(gòu)中可普遍應(yīng)用，實施團隊薪酬的條件最為有利，關(guān)鍵是提高團隊薪酬管理的有效性；在衰退期，企業(yè)資源不斷減少，開始采用薪酬成本縮減戰(zhàn)略，團隊主要被用來重組和簡化業(yè)務(wù)流程，提高組織的效率和效益，保證企業(yè)的生存需要，此時企業(yè)大多不會應(yīng)用團隊薪酬。由以上分析可見，在企業(yè)的成長期和成熟期，團隊薪酬的應(yīng)用有著更加適宜的組織基礎(chǔ)和財務(wù)保證。2.團隊特征。在團隊薪酬設(shè)計時，需要考慮的另一個重要影響因素就是團隊的特征。不同類型的團隊因特征不同，對團隊薪酬會產(chǎn)生不同的要求。團隊規(guī)模也是團隊特征中影響團隊薪酬應(yīng)用的一個因素。(1)團隊類型。根據(jù)團隊自治程度和團隊成員專注于團隊工作的時間，可將團隊劃分為三種類型，即工作團隊、項目團隊和平行團隊(見表)。工作團隊的性質(zhì)是全職和長久性的，成員將其所有時間花費在團隊任務(wù)上，將團隊的整體業(yè)績作為薪酬設(shè)計的出發(fā)點，就是一種適宜的選擇，也即工作團隊較適宜應(yīng)用團隊薪酬。項目團隊是基于項目需要的、臨時性成員的組合，通常需要為知識互補而招募新成員，團隊成員的工作時間需要在本職工作和團隊工作之間調(diào)節(jié)，或在不同項目中流動，成員任務(wù)多變，增加了管理的復(fù)雜性，應(yīng)用團隊薪酬的難度較大。所以，在項目團隊中，團隊薪酬只能得到一定限度的應(yīng)用。由于項目團隊的工作結(jié)果可用完成時間、質(zhì)量、技術(shù)特征、成本等因素來度量，所以，應(yīng)用團隊薪酬，可以建立在對上述目標(biāo)的測度之上。平行團隊要完成的任務(wù)大多為“角色外任務(wù)”，團隊成員的工作具有兼職和短期的特點，通常被認為是個人對企業(yè)的貢獻和責(zé)任。所以，一般平行團隊通常是以個人工作作為薪酬的基礎(chǔ)，不適合應(yīng)用團隊薪酬。(2)團隊規(guī)模。團隊規(guī)模的大小，對團隊薪酬的應(yīng)用是否有效也有一定影響。有學(xué)者指出，一般團隊的理想規(guī)模應(yīng)為37人，最多不宜超過25人。團隊規(guī)模過大，不便于成員之間的交流，影響團隊成員主動性、積極性的發(fā)揮，并且容易產(chǎn)生“搭便車”的現(xiàn)象；同時，團隊成員會認為其個人的努力對團隊整體工作績效的影響很小，因此，激勵作用不明顯。當(dāng)團隊規(guī)模較小且相互依賴程度較高時，更適宜應(yīng)用團隊薪酬制度，以起到比較明顯的激勵作用。二、團隊薪酬設(shè)計的原則一般而言，有效的薪酬管理必須至少具有三個層面的作用：對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵。薪酬的對外競爭力建立在內(nèi)部公平和員工激勵的基礎(chǔ)上，三者相互統(tǒng)一。以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，主要是充分考慮這三個層面的目標(biāo)要求，綜合企業(yè)面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境分析來確定設(shè)計思路的。而團隊薪酬設(shè)計，除了要考慮上述三項目標(biāo)之外，不同之處在于應(yīng)突出團隊工作的特點，把握以下五項原則：1.激勵與控制相結(jié)合。有效的薪酬體系不僅能科學(xué)、合理地反映員工業(yè)績，而且能夠起到及時的激勵作用。團隊薪酬是團隊在為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作出貢獻的合理報酬。為了激勵團隊在工作中不斷地發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更高的績效，設(shè)計薪酬體系時一方面要根據(jù)團隊的特點、團隊中個體的需求、團隊的整體需求，采用合適的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵手段，激發(fā)團隊的工作熱情和創(chuàng)造力。另一方面，薪酬體系也要起到對團隊控制的作用。團隊成員是團隊中的一員，團隊是企業(yè)的一部分，個人績效要對團隊績效負責(zé)，團隊績效要對企業(yè)績效負責(zé)，要通過組織層級的管理，通過薪酬體系的引導(dǎo)，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為方向有效地控制團隊的工作行為。薪酬體系實現(xiàn)激勵與控制相結(jié)合，才能既保證團隊及個人能力的充分發(fā)揮，又引導(dǎo)團隊作出符合企業(yè)要求的行為，從而保證企業(yè)目標(biāo)的有效實現(xiàn)。2.個人績效與團隊績效相結(jié)合。團隊工作方式的出現(xiàn)，相應(yīng)地要求企業(yè)對薪酬體系進行相應(yīng)的變革。團隊工作的合作性改變了以個人績效為主的傳統(tǒng)考核方式，確定團隊薪酬體系的設(shè)計，必然要綜合考慮個人績效與團隊績效。在具體實施考核的過程中，績效考核的標(biāo)準要側(cè)重考核團隊導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)團隊成員追求團隊績效最優(yōu)?？己艘w現(xiàn)團隊成員對團隊績效提高作出的貢獻，以此促進成員的團隊意識，促進成員的團隊協(xié)作。但是，僅片面考慮團隊整體績效的薪酬方案，容易形成“搭便車”的現(xiàn)象，造成團隊成員尤其是績效優(yōu)秀成員的不滿，并最終會導(dǎo)致企業(yè)人才流失。所以，在考核團隊績效時必須兼顧個人績效的考核，在團隊薪酬結(jié)構(gòu)中必須體現(xiàn)個體績效差異，從而避免“吃大鍋飯”的平均分配現(xiàn)象，有效激發(fā)團隊成員的個體活力。3.內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。企業(yè)的薪酬體系要起到提高工作效率、吸引并留住員工的作用，必須實現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。內(nèi)部公平要求處理好企業(yè)內(nèi)部不同團隊、不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。團隊薪酬水平的差異基于對其價值差異的認可，團隊的價值取決于團隊自身的職責(zé)、掌握的技能、專業(yè)稀缺程度、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度、團隊目標(biāo)的實現(xiàn)程度等一系列指標(biāo)，以此明確團隊之間的相對價值，實現(xiàn)內(nèi)部公平性。外部公平要求處理好企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的關(guān)系。企業(yè)要擁有能創(chuàng)造高績效的團隊，提升競爭力，就必須結(jié)合所在行業(yè)的人才供求狀況、行業(yè)薪酬水平進行分析，考慮行業(yè)領(lǐng)先者的薪酬特點和市場薪酬平均水平，根據(jù)市場的薪酬水平對比分析，確定團隊的薪酬體系和各崗位的薪酬水平，既有效吸引、留住人才，又不會使企業(yè)承載過重的薪酬成本。4.固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合。企業(yè)要處理好團隊薪酬設(shè)計中固定薪酬與浮動薪酬的關(guān)系。固定薪酬會加大企業(yè)的人工成本壓力，降低企業(yè)抗風(fēng)險的能力。如果團隊薪酬采用單一的固定薪酬標(biāo)準，那么團隊就沒有存在的必要性。在正常經(jīng)營情況下，團隊工作的性質(zhì)及其作用，決定了其薪酬必須與業(yè)績相結(jié)合，固定薪酬必須與浮動薪酬相結(jié)合，并保持浮動薪酬的適當(dāng)比例，這樣才能構(gòu)建利益動力機制，強化團隊的高績效行為。根據(jù)業(yè)績設(shè)計的浮動薪酬，也可以保證企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況彈性地調(diào)整薪酬支付金額，以減輕企業(yè)的財務(wù)壓力。5.經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結(jié)合。傳統(tǒng)薪酬管理認為，薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和，包括工資、獎金、津貼、提成、分紅、福利等，往往忽視非經(jīng)濟薪酬。由于團隊往往是知識型、技術(shù)型員工的組合，團隊成員往往比企業(yè)一般員工有更為迫切的高層次的、多樣化的需要，在經(jīng)濟薪酬基本滿意的基礎(chǔ)上，對非經(jīng)濟性薪酬的要求較高，如成就、認可、培訓(xùn)機會、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等。因此，企業(yè)在應(yīng)用團隊薪酬時，應(yīng)加大非經(jīng)濟性薪酬要素的比例。三、團隊薪酬模式設(shè)計進行企業(yè)團隊薪酬設(shè)計要做好基礎(chǔ)性工作，包括建立科學(xué)、完善的崗位價值評估體系與團隊價值評估體系，客觀反映不同團隊、團隊中不同崗位的價值差異，體現(xiàn)團隊對于企業(yè)整體而言的核心價值，從而為設(shè)計團隊薪酬奠定科學(xué)合理的基礎(chǔ)。在價值差異分析的基礎(chǔ)上，我們可以根據(jù)實際情況，選擇不同的團隊薪酬模式。1.團隊寬帶薪酬模式。團隊寬帶薪酬模式設(shè)計的主要思路是：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團隊的類型與數(shù)量、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團隊寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數(shù)量，明確使用多少個工資帶，不同類型、不同價值的團隊可以對應(yīng)到一個或多個工資帶；其次，確定每個工資帶中的浮動范圍、級差，根據(jù)市場薪酬情況和崗位價值評價結(jié)果，確定團隊成員不同的薪酬等級和水平。寬帶薪酬體系雖然有很多的優(yōu)點，但由于管理者在決定員工工資時有更大的自由，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確薪酬評級標(biāo)準及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。2.自助式團隊薪酬模式。團隊的不同類型、成員的多樣化相應(yīng)地會產(chǎn)生對薪酬模式的不同選擇。因此，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬解決方案供團隊選擇，而團隊也可以根據(jù)自己的需求、價值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進行協(xié)商，這就是自助式團隊薪酬模式的基本思路。自助式薪酬體系的運用，能最大限度地滿足團隊及成員的個體化需求，讓企業(yè)以同樣的薪酬支出，實現(xiàn)最大的激勵作用。自助式薪酬模式具有定制性與多樣性，它突出了團隊及員工在薪酬制度中的主導(dǎo)作用，更多地注重非現(xiàn)金報酬，可以根據(jù)團隊差異及員工的個體差異進行彈性的定制。同時，自助薪酬具有薪酬設(shè)計整體化特點，它包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，涉及到員工工作和生活的四個方面，即工作、家庭、公共活動和個人活動。在自助式薪酬管理模式中，整體薪酬要考慮直接薪酬和間接薪酬兩部分。直接薪酬包括基本薪酬、獎勵薪酬(獎金、股權(quán)、利潤分享等)和附加薪酬(各種津貼)。間接薪酬內(nèi)容更為豐富，大致可分為福利(這里主要指非強制性部分)、晉升和發(fā)展機遇、工作生活質(zhì)量(家庭安置、工作的自由度、休閑、工作氛圍等)、退休計劃(這里主要指商業(yè)性養(yǎng)老保險、儲蓄金、退休股權(quán)贈與等)四個方面。多樣而全面的選擇，可以滿足不同層次員工不同層次的需求。個性化的薪酬方案也可以起到穩(wěn)定團隊內(nèi)部成員、避免人才流失的積極作用。自助式團隊薪酬體系的設(shè)計要注意以團隊行為為主，加強企業(yè)與團隊及成員對薪酬的雙向溝通。同時，自助式薪酬的設(shè)計，需要管理者進行充分的調(diào)查和核算，以謀求在企業(yè)財力范圍內(nèi)提供多種可行的薪酬形式。3.團隊薪酬的目標(biāo)管理模式。目標(biāo)管理提倡組織的成員參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準，對員工的評價和獎勵能夠做到更客觀、更合理，因而，可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。將目標(biāo)管理的思想運用到薪酬管理，可以更好地幫助員工理解薪酬體系，在有效地實現(xiàn)工作目標(biāo)的同時，有效地控制人力成本。團隊薪酬目標(biāo)管理模式的具體做法是：設(shè)置雙目標(biāo)管理模式，一個是工作目標(biāo)；另一個是薪酬目標(biāo)。團隊參與工作任務(wù)及薪酬標(biāo)準制定的過程，將團隊業(yè)績、個人業(yè)績密切地與薪酬體系相聯(lián)系，將團隊薪酬、個人薪酬與企業(yè)經(jīng)營成本相聯(lián)系，讓團隊成員明確團隊工作目標(biāo)在企業(yè)整體目標(biāo)中的責(zé)任，了解團隊薪酬在企業(yè)資金鏈中的構(gòu)成地位，有效地起到成本控制的作用。在運用團隊薪酬目標(biāo)管理模式時，工作目標(biāo)、薪酬目標(biāo)體系設(shè)置要合理、科學(xué)，并采取措