科級管理人員隊伍狀況調(diào)研報告.doc

科級管理人員隊伍狀況調(diào)研報告為進一步適應(yīng)改革、加快發(fā)展的需要，本著了解基層、掌握情況、分析問題、服務(wù)決策的目的，針對公司目前基層單位科級管理人員管理和管理人員整體狀況等問題，我們進行了座談了解和調(diào)查摸底工作。調(diào)研形式既有與各車間支部書記、主任座談，與各二級單位組干部部長的交流，也有與基層單位分管領(lǐng)導(dǎo)的交談，并與腈綸廠、熱電廠、氯堿廠、橡膠廠等個別單位在網(wǎng)上進行了交流和溝通。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)公司管理人員隊伍素質(zhì)較好、水平較高，能夠服從大局，支持改革，參與改革，在公司生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)中發(fā)揮了應(yīng)有的作用。一、公司科級管理人員隊伍現(xiàn)狀（一）整體素質(zhì)較高，是公司改革發(fā)展穩(wěn)定的中堅力量，是上級政策的宣傳者、具體工作的落實者?？萍壒芾砣藛T，在公司的發(fā)展中起著承上啟下的重要作用，對公司的發(fā)展做出了重大貢獻。近年來，各單位通過各種形式的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、技術(shù)練兵等，提高了綜合素質(zhì)。目前，科級人員2866人，其中，黨員2473人，占86、29%；大專1065人，占37、16%，大學(xué)1328人，占46、34%，研究生50人，1、74%；初級職稱1039人，占36、25%，中級職稱1282人，占44、73%，高級職稱536人，占18、7%，正高級9人，占0、31%，他們是安穩(wěn)生產(chǎn)、改革改造和科技進步的骨干力量，發(fā)揮了不可替代的作用。（二）科級管理人員一般都是各單位的工作骨干，對公司有著深厚的感情，整體隊伍相對穩(wěn)定。從整體上講，絕大多數(shù)管理人員能夠安心工作，能夠拒絕外部“定點式”“群體式”挖人和高薪待遇的誘惑，感情留人、事業(yè)留人發(fā)揮了一定的作用。能夠任勞任怨，積極工作，雖有不滿情緒，但能服從工作大局，服從工作需要，較好地完成了工作任務(wù)。研究院自去年以來由于實施了特崗特薪、分配制度改革、崗位津貼等措施，人才隊伍相對趨于穩(wěn)定。 （三）思想活躍，支持改革參與改革的信心進一步增強。2000年以來，隨著公司改革的深入，改制分流、裝置改造、內(nèi)部分配制度改革等措施的出臺，無疑是對廣大職工注入了強心劑，看到了希望。隨著一批批企業(yè)的改制分流，人們清楚地看到，改制企業(yè)的發(fā)展前景，職業(yè)待遇、面貌等都發(fā)生了很大的變化，急待需要改制的企業(yè)，感到早改制早主動，早改制早受益，職工積極主動，踴躍參加。未改制企業(yè)職工積極參與改革，支持改革，取得了生產(chǎn)、效益、穩(wěn)定三豐收。（四）競爭激勵機制進一步建立和落實。自2001年以來，按照公司的統(tǒng)一布署，各單位積極開展競爭上崗工作，通過定員定編、公布崗位職數(shù)、報名資格審查、考試、演講答辯、測評、公布結(jié)果等七大步驟，嚴格程序，嚴格管理，競爭激勵機制得到落實，科級管理人員總量呈逐年遞減趨勢。達到10年來科級管理人員總數(shù)的最低點。最高點是1998年第四季度，達到4110人。二、反映的問題通過調(diào)研，從管理人員隊伍近年來的發(fā)展趨勢和現(xiàn)狀看，所面臨的形勢比較嚴峻，遇到的問題比較多。我們把反映的情況歸納為六方面的問題。（一）公司目前的人才流失狀況讓人擔(dān)憂，后備人才斷層，部分崗位面臨無人可選、無人可用的狀況。整體上仍存在人才短缺和浪費的矛盾，有的個別單位，大學(xué)生畢業(yè)十幾年仍在下面倒班，而熱電廠某一車間想找出一個安全工程師都已經(jīng)很困難，全車間沒有一個是中級以上職稱的。流失原因主要是薪酬待遇，我們公司的員工待遇與社會上同類行業(yè)相比差距很大，與消費增長不成正比。流失人才方面的統(tǒng)計資料以及流失原因的分析很多，上個調(diào)研組已說了很多，基本上是大同小異，在這里就不一一陳述。除人才流失造成的其它矛盾外，重點說兩個問題：一是造成人才斷層。引進的大學(xué)生相對較少，綜合素質(zhì)不均；同時培訓(xùn)、培養(yǎng)不及時。關(guān)鍵是后備人選的流失，直接造成科級管理人員提拔使用的梯隊斷層。二是后備管理人員缺乏。原因有三種情況：一是培養(yǎng)不及時；二是無人培養(yǎng)；三是臨時確定人選，素質(zhì)相對較差。人才短缺與浪費相比，人才短缺現(xiàn)象更為嚴重，部分單位、部分崗位已經(jīng)出現(xiàn)人才斷層，出現(xiàn)了無人可選無人可用的局面，例如研究院94年以后來的畢業(yè)生所剩無幾，而且近年來引進的大學(xué)生與之相比，素質(zhì)較差，不能吃苦，2001年以后共流失69人，其中1/4是崗位急需人員，大部分是培養(yǎng)的后備人選。同時也使得現(xiàn)有骨干沒有工作壓力，不想用我也得用我，因為沒有他人可用。如果說研究院知識分子多，流失也多的話，那么，同樣各廠的技術(shù)骨干、管理人才隨著全國同行業(yè)裝置的上馬，流失的恐怕會更多。（二）基層管理水平不高，方法簡單。一是執(zhí)行公司政策方面不準確。領(lǐng)會文件精神不透徹；向本單位干部職工傳達不全面、不準確，在貫徹過程中夾雜個人偏頗的觀點，常常誤導(dǎo)職工；解釋疏導(dǎo)不主動、不及時、不深入、不細致，不能消除職工心中疑團，個別單位矛盾上交，致使員工與公司關(guān)系僵化，造成職工隊伍的不穩(wěn)定。有的單位直接說：我們就看公司的。更應(yīng)引起我們注意的是，基層單位主管部門對公司的政策、有關(guān)文件規(guī)定學(xué)習(xí)不深、研究不透，憑以往的做法和定勢去管理。出現(xiàn)問題，不管大小，直接咨詢公司有關(guān)部門，宏觀指導(dǎo)變成了微觀管理。只要矛盾激化，公司成了當箭牌。二是管理上缺乏有效的淘汰機制，沒有形成人員流動的正常程序。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的單位在用人上，缺乏淘汰機制，只聘不解，只調(diào)不解。形成了崗位少、人員多的狀況，大多數(shù)單位反映 “上去了很難下來”，只好采取非正常手段維持現(xiàn)狀。但在談到人才浪費的問題時，有的領(lǐng)導(dǎo)對確實表現(xiàn)出色的管理人員、技術(shù)骨干得不到使用，感到很惋惜。另一方面也不能否認，有的領(lǐng)導(dǎo)缺乏責(zé)任心，在談到針對相同崗位哪位員工會更出色的問題時，則采取了回避的態(tài)度。這種不負責(zé)任的態(tài)度也直接導(dǎo)致了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的消極思想，如特薪等激勵制度不能落到實處，起不到激勵作用，有的甚而起了反作用。（三）部分基層單位管理混亂，科級管理人員指數(shù)嚴重超編，部分管理人員無進取心。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各廠科級職數(shù)都存在或多或少的超編現(xiàn)象，而且部分單位還有內(nèi)部使用的科級人員（也就是公司不在編制的科級人員，但同樣可以享受待遇），大大超出定編數(shù)。有的單位領(lǐng)導(dǎo)公開說，為什么不提？提了就有待遇，待遇是公司給的。造成這種現(xiàn)象是多方面的，既有歷史原因，也有內(nèi)部管理原因。由于人事任免權(quán)在各單位，雖然公司主管部門負責(zé)科級管理人員的宏觀指數(shù)控制，但實際上沒有有效的制約手段，致使管理成了空中樓閣。主要原因：一是干部能上不能下，造成干部隊伍龐大。二是崗位管理、薪酬和計劃嚴重脫節(jié)。不利于提高管理人員的積極性，造成因人設(shè)崗；也不利于崗位的優(yōu)化配置和工資總額的合理使用與分配，薪酬起不到相應(yīng)的激勵作用。三是公司減員政策，大多采用“彈性制”，如內(nèi)部退養(yǎng)是自愿申請，不申請無法退下來，特別是部分年齡偏大的科級管理崗位人員，考慮到實際的待遇問題，又不愿退下來。在實際工作中，老好人思想嚴重，維持的心態(tài)多，開拓進取、創(chuàng)新思變的想法少，有的年齡大的科級管理人員說：“公司有政策，我們就走”。（四）學(xué)歷漸高，但整體素質(zhì)呈下降趨勢。一是人才流失與人才引進的數(shù)量、素質(zhì)的比例失調(diào)是主要原因。從表二中看出，大專以上學(xué)歷人員有2468人，占總數(shù)的86、11%；中級以上職稱人員有1771人，占總數(shù)的61、79%；從表二中可以看出，1998年以來，引進大學(xué)生1174人，流失832人，不包括2001年協(xié)議解除合同的1218人，流失的是經(jīng)驗豐富，素質(zhì)較好，水平較高，是生產(chǎn)經(jīng)營的骨干；與引進的剛畢業(yè)的大學(xué)生相比，可想而知了。二是不注重個人自學(xué)和自身素養(yǎng)的提高，理論聯(lián)系實際不夠，運用理論指導(dǎo)實踐的能力不強；對設(shè)備進行技術(shù)革新，開展技改技措的積極性不高，怕出問題，怕影響安全生產(chǎn)，創(chuàng)新意識不強。（五）領(lǐng)導(dǎo)干部的滿意度下降，是造成思想消極的另一重要因素。一是信任危機，由于近年來領(lǐng)導(dǎo)層問題不斷，在廣大職工中造成了消極影響；二是輿論導(dǎo)向，過去宣傳公司的不利因素多，講危機感和緊迫感多，干部職工在心里產(chǎn)生了害怕心理，認為公司前途渺茫。（六）培訓(xùn)力度不夠，新知識更新較慢。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，近年來，由于公司的經(jīng)營狀況和其它方面的影響，從機關(guān)到基層單位，專業(yè)培訓(xùn)越來越少，即使有也名存實亡，把培訓(xùn)班辦成了旅游班，效果較差，失去了培訓(xùn)應(yīng)有的作用。目前有相當一部分科級管理人員從未參加過培訓(xùn)，各廠的科級干部紛紛提出要求組織培訓(xùn)，希望能接受新知識，交流經(jīng)驗。三、建議及對策我們認為，造成問題的原因是多方面的，既有政策原因，又有機制和管理原因，既有外部市場競爭，又有內(nèi)部環(huán)境的變化。因此，針對出現(xiàn)的問題，要及時分析原因，制定對策，為下步改革做好準備。（一）加強科級管理人員的宏觀管理。一是針對目前存在的問題，聯(lián)系公司實際情況，實行綜合計劃、薪酬、崗位管理“三位一體”管理模式，嚴格控制科級管理人員職數(shù)，避免因無原則的給予待遇而提拔晉升。二是建立有效的管理機制，提倡交叉任職、專兼結(jié)合。根據(jù)各崗位實際情況，黨群和行政管理人員能兼則兼，能專則專，實行相互交叉任職，一方面可使管理人員得到多方面、多崗位鍛煉，同時也可減少相應(yīng)干部職數(shù)。目前制定的公司科級管理人員提拔晉升有關(guān)問題的通知，將對科級管理人員管理起到很好的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。（二）完善競爭激勵機制，疏通能上能下的正常渠道一是結(jié)合公司近年來的減員政策和力度，考慮到目前公司實際情況，制定相應(yīng)的政策，配合相應(yīng)的待遇，使想下去的人愿意下去，也給那些有本事、靠得住、能辦事、辦實事的年青人提供施施展才華的機會。二是競爭上崗。對競聘后未能上崗人員，易崗易薪。三是離崗培訓(xùn)。對年齡較輕，自身素質(zhì)較好，有學(xué)習(xí)提高愿望的管理人員，經(jīng)本人申請、組織批準，可進行離崗培訓(xùn)也可由組織調(diào)訓(xùn)，為其競爭新的崗位創(chuàng)造條件，為企業(yè)發(fā)展儲備人才。離崗培訓(xùn)一般不超過兩年，工資標準不變，待學(xué)成回來工作后一次性發(fā)放。競聘上崗后，執(zhí)行新崗位的標準待遇。四是對具有專業(yè)技術(shù)特長并符合專業(yè)技術(shù)崗位任職資格要求的管理人員，在專業(yè)技術(shù)崗位定員范圍內(nèi)可轉(zhuǎn)聘專業(yè)技術(shù)崗位。對年紀較輕、有一定實踐經(jīng)驗的人員，可根據(jù)生產(chǎn)一線的實際需要，按照雙向選擇的原則，有計劃地充實到生產(chǎn)一線崗位。轉(zhuǎn)聘到其他崗位的，執(zhí)行新聘崗位的薪酬待遇。在轉(zhuǎn)聘過程中，不得層層硬性擠占下一級崗位，更不能人為增設(shè)崗位。五是支持和鼓勵管理人員參加改制單位改制分流。在本人申請（或組織推薦）、所在單位和改制單位協(xié)商一致的前提下，參加改制單位的改制分流。補償補助金計算和處置、勞動關(guān)系的規(guī)范等問題，按集團公司改制分流的有關(guān)政策執(zhí)行。（三）加強考核，重點在年度考核、試用期滿考核。考核內(nèi)容除正?？己藘?nèi)容外，應(yīng)把用人情況、員工的滿意度作為考核的一項指標。提拔考察考核，除了考查其專業(yè)技術(shù)水平、品德之外，著重考核其用人的能力，考核其對所屬的崗位情況、人員狀況、所屬人員能力水平的了解程度，考核其能否對崗位、對人員排出序列，考核其對薪酬分配情況的依據(jù)，特別是特薪的運用及效果情況等。要考核人才應(yīng)用的滿意度，看其是培養(yǎng)，還是打壓；是使用，還是浪費。個人自己是否有親和力，是否是人才流失的直接責(zé)任者。（四）加強培訓(xùn)，提高管理人員知人善任的能力、責(zé)任心和領(lǐng)導(dǎo)水平。及時培訓(xùn)，可有效提高自身素質(zhì)。合理設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容，既有專業(yè)知識，又有管理知識，既有相互交流又有上下級之間的溝通。把培訓(xùn)作為獎勵員工的一種手段。要以能力建設(shè)為目標，加快培養(yǎng)和造就高層次人才的步伐，重點抓好企業(yè)高層次人才培訓(xùn)工程的建設(shè)。把高層次人才的成長、培養(yǎng)、使用作為人才發(fā)展的重中之重，以更好地吸引人才、留住人才。加大經(jīng)營管理人才和高層次人才的培訓(xùn)力度，加大各單位自主培訓(xùn)的力度，積極抓好業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)和能力培養(yǎng)。通過培訓(xùn)，可以就地取才，再選才輸出培訓(xùn)，形成勤奮好學(xué)，努力進取，不甘落后，敢于進取的氛圍，保證企業(yè)更好更快發(fā)展，帶動整個企業(yè)人才的穩(wěn)固與創(chuàng)新，使企業(yè)更有活力和凝聚力。 （五）加大力度，獎罰分明。不看過程，不問原因，只看結(jié)果。對出現(xiàn)事故包括安全事故、生產(chǎn)事故、急需人才的流失等，只要出現(xiàn)問題，嚴厲處罰，情節(jié)嚴重的應(yīng)直接解聘。對責(zé)任心較強、管理到位、有突出貢獻人員應(yīng)重獎，并建立業(yè)績考核（包括生產(chǎn)、安全、效益、人才、管理等）檔案，作為提拔晉升的重要依據(jù)之一。（六）依靠制度創(chuàng)新和管理模式變革，變被動留人為主動留人。著重從以下幾方面：1、營造良好的內(nèi)部環(huán)境。營造尊重知識、尊重人才的氛圍，在待遇上、在各項制度上給予保證。建立聯(lián)幫帶責(zé)任制、人才流失問責(zé)制和定期談話制度，善于與企業(yè)人才的情感交流，真正做到感情留人。經(jīng)常深入基層調(diào)查研究，摸清各類人才數(shù)據(jù)、結(jié)構(gòu)分布和基本情況，建立人才流失責(zé)任制，因工作失職或人為造成工作環(huán)境不良致使人才外流的，要嚴肅追究有關(guān)部門和單位主要領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，加強與企業(yè)人才的情感交流，保證他們滿懷熱情地投入到工作當中去。2、盤活現(xiàn)有人才存量，建立健全企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)范的人才市場體系，為企業(yè)人才提供合理流動的機會。人才資源市場是市場經(jīng)濟的重要組成部分，是實現(xiàn)區(qū)域性人才合理流動，優(yōu)化調(diào)整人才結(jié)構(gòu)和分布的重要手段。辦好人才市場，滿足一些專業(yè)人才想換崗位施展自己才能的需求，也使之不外流，改變以往“要用的人留不住、多余的人出不去”的現(xiàn)象。真正的人才是不能容忍反復(fù)從事單一工作的，流動是所有人才共有的特點。因此，企業(yè)應(yīng)綜合考慮企業(yè)自身與企業(yè)人才發(fā)展的共同需要，階段性地為企業(yè)人才制定出內(nèi)部流動的規(guī)劃。這