2013年中小企業(yè)人才激勵提升之道培訓課程課件講解

1,2000-2010,中小企業(yè)人才激勵提升之道 關注人力資本，穩(wěn)固核心團隊,主講人 薛中行博士,2,目錄,1 企業(yè)生命周期與成長模式 2 從人事到人力資源，從人力資源到人力資本 3 基于人力資本的內(nèi)生績效模式 4 結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的層面激勵設計五步連貫股權激勵法 5 股權激勵的重要問題及處理方法,企業(yè)生命周期的五個階段與四種管理模式,所謂“企業(yè)的生命周期”，是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。 企業(yè)生命周期的五個階段： 邱吉爾和劉易斯(Churchill NC和Lewis VL，1983)從企業(yè)規(guī)模和管理因素兩個維度描述了企業(yè)各個發(fā)展階段的特征，提出了五階段成長模型，即企業(yè)生命周期包括創(chuàng)立階段、生存階段、發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段。根據(jù)這個模型，企業(yè)整體發(fā)展一般會呈現(xiàn)“暫時或永久維持現(xiàn)狀”、“持續(xù)增長”、“戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變”和“出售或破產(chǎn)歇業(yè)”等典型特征。,3,企業(yè)生命周期的五個階段與四種管理模式（續(xù)）,四種管理模式： 財務管理 營運管理 科學管理 戰(zhàn)略管理,4,成熟期的管理魔方搬到成長期極有可能會蛻變?yōu)榇┠c毒藥,企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢來自于其核心競爭力。 企業(yè)面臨著兩個環(huán)境，即內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，企業(yè)的行為往往是兩個環(huán)境之間的博弈，用內(nèi)部環(huán)境去匹配外部環(huán)境，集中企業(yè)的資源抓住市場機會。 企業(yè)在生命周期的不同階段，應根據(jù)環(huán)境的變化做出不同的調(diào)整，正確認識和分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和所具有的內(nèi)部條件，根據(jù)環(huán)境和條件的變化，主動地不斷調(diào)整自身的管理模式，不斷提高企業(yè)管理效率，才能使企業(yè)持續(xù)生存和協(xié)調(diào)、健康成長。,5,中小企業(yè)的成長期與運營特點,成長期由于員工數(shù)量與各種資產(chǎn)的增加，管理難度也相應增加；創(chuàng)業(yè)階段主要靠創(chuàng)業(yè)者的個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已不能夠再適應企業(yè)的發(fā)展。 運營特點： 組織結(jié)構開始規(guī)范化、專業(yè)化和職能化； 越來越強調(diào)建立規(guī)章制度； 要求企業(yè)的高層管理人員開始分權，部門管理者開始獲得一部分 權力。,6,7,目錄,1 企業(yè)生命周期與成長模式 2 從人事到人力資源，從人力資源到人力資本 3 基于人力資本的內(nèi)生績效模式 4 結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的層面激勵設計五步連貫股權激勵法 5 股權激勵的重要問題及處理方法,人力資源管理的特點與誤區(qū),人力資源管理的特點： 1）企業(yè)有效利用資源，實現(xiàn)其商業(yè)目標的前提是：企業(yè)必須制定與企業(yè)業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度； 2）人力資源管理政策應該與商業(yè)目標尋求統(tǒng)一； 3）當企業(yè)文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業(yè)文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進； 4）創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)境，鼓勵員工創(chuàng)造，培訓積極向上的作風。人力資源政策應為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境； 5）創(chuàng)造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標。,8,人力資源管理的特點與誤區(qū)（續(xù)）,人力資源管理的誤區(qū)： 沒有建立合理利益共享的機制。 “公司如果不能理順利益分配，要么做不大，要么就是分臟不均，一個公司變成幾家”。 周鴻祎,9,專用性人力資本的積累與企業(yè)內(nèi)生鎖定,員工擁有的人力資本（Gray Becker稱之為技能）分為通用技能和專用技能。通用技能是員工在所有（或大部分）公司中工作所應具備的必要技能，它不是當前公司所特殊需要的，如計算機操作、人際交往等，通用技能雖然也需要不斷的學習、提高，但是通用技能培訓費用通常一般不需要受雇公司給予補償。專用技能則是員工所具有的僅僅適合于當前工作崗位的專門技能，而到了其他公司就會變得毫無價值。據(jù)估算，通用技能在員工的所有技能中大約占70%，而專用技能占30%。,10,合理進行人力資本評估與定價,11,12,合理進行人力資本評估與定價（續(xù)）,強制分布淘汰： 優(yōu)秀者 5-10% 中堅力量 25-30% 表現(xiàn)尚可者 30-40% 業(yè)績不佳者 15-25% 失敗者 5-10%,表現(xiàn)尚可者 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理,表現(xiàn)尚可者 提供培訓，不要讓他阻礙下屬發(fā)展,失敗者 立刻淘汰,業(yè)績不佳者 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理,低,中,中,低,表現(xiàn)尚可者 提供培訓,中堅力量 保留在原崗位，計劃下一步提拔,中堅力量 提出更高要求,業(yè)績不佳者 再提供一次機會或調(diào)換崗位,優(yōu)秀者 提供機會，培養(yǎng)成更高級干部,高,高,績效表現(xiàn),素質(zhì)和能力,責任體系：績效考核結(jié)果的使用,13,技術 骨干,100,薪酬總額指數(shù),事業(yè)部 領導,總裁,其他 經(jīng)營者,中層,技術 骨干,50,30,20,50 10,60,20,20,40,30,30,30,35,35,25,35,40,20,30,50,總裁,其他 經(jīng)營者,事業(yè)部 領導,中層,股票期權（3-5年）,業(yè)績獎金（1年）,工資（1月）,確定人才的激勵包與構成：工資、獎金與期權（續(xù)）,利益體系：薪酬定位和結(jié)構,14,目錄,1 企業(yè)生命周期與成長模式 2 從人事到人力資源，從人力資源到人力資本 3 基于人力資本的內(nèi)生績效模式 4 結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的層面激勵設計五步連貫股權激勵法 5 股權激勵的重要問題及處理方法,績效模式的兩種分類,績效模式可分為兩大類： 激勵型：員工自動自覺，績效動力為內(nèi)生動力為主； 管控型：公司強壓，績效動力為外生推力為主。,15,內(nèi)生績效模式的特點與功能,在績效動力上，實現(xiàn)了從以“外生推力”為主向以“內(nèi)生動力”為主的轉(zhuǎn)變。 借助于恰當?shù)闹贫劝才牛瑢崿F(xiàn)員工身份的質(zhì)變，使員工由“為老板打工”轉(zhuǎn)變成“為自己打工”。,16,內(nèi)生績效的驅(qū)動力,總總大綱、寬小過： 班超在西域工作38年，西域邊境安寧，無有戰(zhàn)事。在他告老退休的時候，他對他的繼任說，“水至清則無魚，人至察則無徒”，西域乃蠻荒之地，人無教化，不學禮儀，加上許多流放此地的囚徒野性難訓，所以對他們不可太過苛嚴，“總大綱，寬小過”足矣！然而，這位長官深不以為然，一上任便嚴明法紀，違紀必查，違法必究。結(jié)果不到一年，西域騷亂，邊境不寧。 激勵促成長： 員工的工作過程既是其人力資本成長過程，也是企業(yè)價值創(chuàng)造。,17,18,目錄,1 企業(yè)生命周期與成長模式 2 從人事到人力資源，從人力資源到人力資本 3 基于人力資本的內(nèi)生績效模式 4 結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的層面激勵設計五步連貫股權激勵法 5 股權激勵的重要問題及處理方法,非上市企業(yè)和擬上市企業(yè)股權激勵的本質(zhì)特點,本質(zhì)特點一： 結(jié)成利益共同體。 本質(zhì)特點二： 實現(xiàn)人力資源的資本化，若日后上市，則實現(xiàn)人力資本的證券化。,19,20,股權激勵體系設計需要與公司戰(zhàn)略實施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵性和桿杠性等主要特性,人力資源管理體系的主要原則,行業(yè)性,杠桿性,既符合行業(yè)特點，又要符合現(xiàn)有的股權結(jié)構和治理結(jié)構。,激勵性,建立股權激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來,公平性,利益分配的確定依據(jù)所擔任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗，同時著眼未來，兼顧歷史貢獻 避免股權負激勵,股權激勵體系應該具有杠桿作用,給員工一個支點，以釋放其自身最大能量,增強員工參與的積極性,與公司戰(zhàn)略 的匹配性,股權激勵體系要能有效激勵大家去實現(xiàn)以后的規(guī)劃，以及更長的戰(zhàn)略目標 要符合公司本身所處的生命周期和外部環(huán)境,1,4,3,2,5,21,五步連貫股權激勵法,（1）定股 （2）定人 （3）定時 （4）定價 （5）定量,22,股權激勵,中國票號中傳統(tǒng)的“身股”機制 國外上市公司的股權激勵機制 江浙民營企業(yè)中的干股激勵,股權激勵是指激勵對象與公司之間建立一種基 于股權為基礎的激勵約束機制，激勵對象以其持有 的股權與公司形成以股權為紐帶的利益共同體，分 享公司的經(jīng)營成果并承擔公司的經(jīng)營風險。,明清時代，中國封建社會的末期，在全國各地出現(xiàn)了一批以地域為中心，以血緣、鄉(xiāng)誼為紐帶，以相親相助為宗旨的，一種既親密而又松散，且是自發(fā)形成的商人群體商幫。著名的有山、陜、魯、徽、閩、粵、寧波等十大商幫，而這其中規(guī)模最大、實力最為雄厚的就是山西商幫。它縱橫商界500年，經(jīng)營項目“上自綢緞，下至蔥蒜”，幾乎百業(yè)俱備；足跡遍及華夏大地及周邊各主要國家；服務對象上達朝廷、官宦，下至鄉(xiāng)野、邊關；商路達萬里之遙，款項則匯通天下。到清中葉以后，其所擁有的資本控制了中國北方的貿(mào)易和資金調(diào)度，而且插足于亞洲地區(qū)一些國家的金融和貿(mào)易，并且在明清兩朝的財政體系中占有重要的地位，成為中國社會經(jīng)濟生活中一支舉足輕重的強大經(jīng)濟勢力。,23,商幫,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力,清朝道光年間，當徽商走向沒落時，晉商以票號業(yè)邁向自己事業(yè)的頂峰。從1823年(道光三年)第一家票號日升昌誕生到辛亥革命后票號衰落的近百年間，票號經(jīng)手匯兌的銀兩達十幾億兩。其間沒有發(fā)生過一次內(nèi)部人卷款逃跑、貪污或被詐騙的事件。這種奇跡的發(fā)生當然有賴于內(nèi)部嚴格的管理，但這種管理之所以有效，還在于有效的激勵機制。這種激勵機制就是以身股制為形式的分享制。分享制是指全體員工分享企業(yè)紅利。,24,晉商票號中員工的待遇是相當好的。這種待遇包括兩部分。一是實行供給制，所有員工吃住都在票號內(nèi)，本地員工節(jié)假日可回家，駐外員工，按遠近不同有不同的假期。在票號期間，吃、住、用、穿，以及駐外員工的回家旅費都由票號負擔。而且吃、穿等供給的標準在當時來看相當高。二是收入，又分為兩項。一是每年養(yǎng)家用的工資(票號中稱為“辛金”)，出徒以后就可享有，通常從每年10兩銀子開始，最高可以達到100兩。主體是在70兩左右。此外就是分紅，這種分紅就是票號中獨具特色的身股制。,25,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力（續(xù)）,晉商票號實行股份制，東家所出的資本稱為“銀股”或“財股”，一家票號由若于個東家組成。擁有銀股者作為東家是票號的所有者，他們決定大掌柜(相當于今天的總經(jīng)理或總裁)的任用，承擔經(jīng)營的全部風險，并參與分紅。經(jīng)營者所擁有的是“身股”，又稱“勞股”或“人力股”。這種股不用出錢，由東家根據(jù)員工的工齡、職務、貢獻、工作態(tài)度等給予。通常一股分為10厘，當員工工作一定年限，辛金達到70兩銀子時就可以開始享有身股，最低從l厘開始(也有個別票號從零點幾厘開始)，最高可達到10厘(個別也有高于10厘的)。,26,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力（續(xù)）,身股并不是普通意義上的股份，僅僅是一種分紅權。換言之，身股與銀股都參與分紅，但人在身股在，人離開票號，身股自動取消(票號給予死去員工的兩個賬期分紅權是另一種情況)。各個票號身股參與分紅方式不同。有的票號是一股銀股與一股身股同權參與分紅，有的票號是首先按比例分開銀股與身股，然后再分紅。例如，如果銀股與身股按6：4分成，則盈利100萬兩銀子時，銀股得60萬兩，身股得40萬兩。如果身股共計100厘，即每厘可分銀子400兩。票號通常一個賬期(4年，也有3年者)分一次紅，并由東家在分紅時根據(jù)員工職務變動和業(yè)績決定身股的調(diào)整。正常情況下，多數(shù)人身股增加，個別犯錯誤或業(yè)績差的也有降低身股者。而且身股分盈不分虧，即只有權利，沒有風險。這種身股制類似現(xiàn)在有的企業(yè)員工不出資只分紅，按職務與業(yè)績決定的干股。,27,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力（續(xù)）,按身股制，票號的員工能分到多少錢呢?據(jù)資料記載，在每個賬期(4年)內(nèi)，每厘身股高者可達到1700兩銀子，低者也有200-300兩銀子，正常情況在1000兩銀子左右。這樣，大掌柜有10厘身股，每4年可分1萬兩銀子，各地分號掌柜及中層管理人員身股在5-6厘，亦可分5000-6000兩銀子。這種收入水平在當時處于什么地位呢?我們把縣官與票號分號掌柜來比較。當時一個縣官(七品)包括養(yǎng)廉銀在內(nèi)的全部收入為每年1050兩銀子，4年才4200兩，而票號分號掌柜的收入僅僅分紅一項就超過了縣官，還不包括每年的免費供給與辛金。 這種有效的激勵機制是創(chuàng)造票號輝煌業(yè)績的動力所在。,28,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力（續(xù)）,首先，票號吸引了山西最優(yōu)秀的人才。當時山西人擇業(yè)的順序是“一進票號，二進衙門為吏，三才讀書考科舉”。在清代，山西沒有出過一個狀元，連進士也遠遠低于其他省份。這并不是因為山西沒人才，而是人才都進了票號，不走科舉人仕之路。你想想，十年寒窗苦的辛酸與科舉和入仕的不確定，比進票號當個中層管理人員大得多，當官能有什么吸引力呢?票號選人極為嚴格，能選出最優(yōu)秀者還在于身股制的吸引力。當時山西人不以有什么功名表示社會身份和地位，而以在票號有多少身股表示社會身份和地位。晉商造就了一種“萬般皆下品，惟有從商高”的社會氣氛，靠的正是這種身股制。,29,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力（續(xù)）,其次，嚴格的管理得以實施。票號有一套嚴格的管理制度，對員工有極其嚴格的要求。例如，不準納妾、不準嫖娼、不準吃花酒、不準假公濟私等等規(guī)范員工行為的十不準。這對減少內(nèi)部人的機會主義行為起了有效的作用。票號中沒有發(fā)生過內(nèi)部人犯罪與這些嚴格的管理制度相關。但員工能接受并認真執(zhí)行這些制度則是激勵機制在起作用。進票號，找這樣一份待遇高又體面的工作不容易，誰會違規(guī)去砸自己的飯碗呢?激勵與約束是相輔相成的，沒有有效的激勵，約束就很難起作用。,30,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力（續(xù)）,最后，這種身股制還激勵員工創(chuàng)造了票號的奇跡。票號的傳統(tǒng)是“博學、有恥、腿長”，博學是精于業(yè)務;有恥是講信譽，講職業(yè)道德;腿長是勤奮，走遍國內(nèi)外。晉商票號正是靠這種傳統(tǒng)成功的。晉商票號中還浮現(xiàn)了一批勤奮、敬業(yè)、有開拓精神的職業(yè)經(jīng)理人，他們?yōu)槠碧柗瞰I自己的一切。甚至在太平天國、八國聯(lián)軍動亂，總號讓他們盡快撤回時，仍堅守崗位，減少了票號的損失。我們今天在為票號的業(yè)績而感嘆時，千萬別忘了創(chuàng)造這種業(yè)績背后的身股制。,31,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力（續(xù)）,身股制是分享制的一種形式。分享制就是全員參與分紅，身股是分紅的標準。這種激勵機制針對的是所有員工。其作用在于把所有員工的個人利益與企業(yè)的整體利益聯(lián)系在一起，讓員工樹立一種“企業(yè)興、員工富，企業(yè)衰、員工窮”的觀念，從而為企業(yè)的整體興旺而奮斗。這種分享制不同于平均主義大鍋飯，每個人分紅的多少取決于對企業(yè)的貢獻。這種貢獻的標準是在企業(yè)中的職務。職務不同，承擔的工作不同，責任不同，貢獻也不同，體現(xiàn)出了按業(yè)績分配的激勵原則。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)普遍采用了這種分享制。這是日本企業(yè)成為世界上效率最高的企業(yè)的重要原因之一，也對日本經(jīng)濟振興做出了貢獻。晉商的發(fā)明在日本又顯示出其生命力。,32,身股制：晉商創(chuàng)造票號輝煌的動力（續(xù)）,33,股權激勵的起源,中國式股權激勵：分紅主導型-干股 硅谷式股權激勵：價差主導型-期權,34,在與好友艾倫創(chuàng)建微軟11年后，這家公司于1986年上市。在第一個交易日，微軟的股價便從7美元飆升至28美元。蓋茨擁有微軟大約45%的股份，憑借高達3.15億美元的凈資產(chǎn)，他第一次躋身福布斯美國富豪排行榜之列。就在上市一年之后，微軟的股價翻了6倍，蓋茨也一躍成為億萬富翁。據(jù)福布斯估計，他在1987年的凈資產(chǎn)已達到12.5億美元。,打造阿爾伯克基團隊,35,股權激勵的原理,為了使經(jīng)理人關心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止經(jīng)理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。,是以真實的股票還是虛擬的,股票,虛擬,工具舉例,是贈與股票價值的增量還是全值,全值贈與(full value grants),增值權(appreciation),受限股票(restricted stock) 績效股票(performance share),模擬股票(phantom stock),股票期權(stock options),股票增值權(stock appreciation rights),股權激勵工具的類別,股份期權的基本原理,定義： 股票期權是公司賦予期權被授予人在未來某一段時間內(nèi)以一定價格購買公司一定股票的選擇權，被授予人也可以放棄行使該項權利； 股票期權的四個重要時點： 授予、生效、行權、失效 股票期權的兩個重要概念： 行權價、市場價,說明,38,股票期權,從某種程度上講，沒有股票期權激勵制度就沒有美國硅谷和整個高科技產(chǎn)業(yè)的神話。,股票期權，是指企業(yè)核心員工被許可在一定的時間以事先約定的價格購買一定數(shù)量的公司股票，它是企業(yè)所有者對經(jīng)營者實行的一種長期激勵的報酬制度。,硅谷,39,的股權分配,微軟（綠）近4年來股價圖,某Google程序師在2004年得到了1萬股 期權，假定該批期權于2007年9月21日 到期，則按當時google股價560.10美元， 那么這批股票目前的稅前價值約560萬美 元，相當于一個月入賬15.5萬美元，每天 5166美元。,Google與Microsoft股價對比,微軟的股價走勢,以納斯達克最耀眼的明星股微軟為例，該公司在1999年底時，股價漲至58.7美元，每股收益0.71美元，市盈率達到83倍。這家堪稱偉大的軟件公司，其業(yè)績并沒有隨著網(wǎng)絡泡沫破滅而縮水，時至2008年底，公司每股收益達到1.87美元，業(yè)績較之9年前，有了大幅提升，但此時，股價也僅僅只有19.1美元，較最高點下跌了67.5%。,40,硅谷海盜播出,1999年電視電影硅谷海盜講述了蓋茨與蘋果CEO史蒂夫喬布斯之間的較量，蓋茨一角由曾出演早餐俱樂部的安東尼邁克爾霍爾飾演，喬布斯一角則由電視劇集急診室的故事中的諾亞維利飾演。在這部電視電影中，蓋茨和喬布斯都以精神病患者的身份出現(xiàn)。,41,42,“一元CEO”現(xiàn)象,從蘋果公司老總史蒂夫喬布斯到谷歌公司掌門埃里克施密特，在美國公司首席執(zhí)行官(CEO)每年只領1美元工資早已不是什么新鮮事。 根據(jù)386家標準普爾成分股企業(yè)向美國證券交易委員會提交的報告，在年收入超過3000萬美元的CEO中，工資占總收入的比重更是低至2.7。 美國杜克能源公司CEO詹姆斯羅杰斯去年工資為零，但憑借大量股票及期權入賬，其去年總收入達到了2750萬美元。同樣是零工資的還有第一資本金融公司CEO理查德費爾班克，去年個人總收入達到1800萬美元。,43,限制性股票與股票期權的比較,股價,時間,股票期權的行權價或贈與受限股票時的股票價格,只有股價高于行權價股票期權才有價值 鼓勵研發(fā)和創(chuàng)新,只要股價沒有下跌到零受限股票就仍有價值 更好的留人手段,股權激勵常用工具的比較,45,福利與激勵結(jié)合的儲蓄股票參與計劃,參加該計劃的員工將每月工資的一定比例存入儲蓄賬戶，在期末允許員工以低于市場價的價格（按期初價和期末價低者的一定折扣）購買公司股票，公司將補貼購買價與市場價之間的差額。無論公司股價是否上升，該計劃參與者都能獲得收益，股價上升時則獲益更多，因此福利特征比較明顯。,46,身股機制（股權激勵的中國智慧）,中國票號中傳統(tǒng)的“身股”機制，有效地解決了東掌之間的委托-代理問題,東家-股東 掌柜-職業(yè)經(jīng)理人 身股-人力資本股,47,喬家大院的主人公喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號，1889年銀股為20股，身股9.7股；而到1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股，幾乎達到20年前的2.5倍。從1889年到1908年20年間，銀股的比例變小了，但由于整個蛋糕做大分紅總額增大了，財東最終所分得的銀子不是少了，而是大大增加了。1889年賬期大德通票號盈利總額約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩白銀，財東分得1.7萬兩白銀；而到1908年賬期贏利總額達74萬兩白銀，每股分紅約1.7萬兩白銀，大德通此時的資本銀為22萬兩白銀，雖然其紅利的一半以上分給了員工，但財東卻分得了34萬兩白銀，相當于20年前的20倍。,喬家大院的“身股”機制,48,股權激勵還可以從時間角度分為三種類型,利潤分享計劃可能是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一部分放在一個長期激勵基金中，依據(jù)每一員工的貢獻進行分配。利潤分享計劃通常采用三年期或者五年期的延期支付計劃。,現(xiàn)權類,期權類,期權類可以是我們?nèi)粘Ｋf股票期權激勵,也可以是實物期權,比如住房期權等，某些銀行也經(jīng)常采用住房期權作為長期激勵的工具，也可以采用簡化版的股票增值權模式。 期權激勵可以獨立于股權激勵存在，也可以和股權激勵結(jié)合使用。,利潤分享類,凝集人 激勵人 發(fā)展人,現(xiàn)權激勵大致可以分為實股和干股兩大模式。實股則包含直接購股、貢獻折股和送股等多種方式。對于很多公司來說干股也是一種非常常用的模式，特別是對于象現(xiàn)金流比較好的企業(yè)而言！,49,另外還有一些補充形式,彈性福利計劃,金色降落傘計劃,提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。,為員工在退休，或者滿足一定工作年限從公司離職時,公司給予一定的現(xiàn)金或股票予以補償。,穩(wěn)定核心團隊,企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的第二支柱。例：許多保險公司推出相應的險種，如太平洋保險公司因此特別推出的“眾恒團體年金”保險。,企業(yè)年金計劃,50,股權激勵常采用的基本模式（最終的方案選擇將是一個組合）,期權類,股權類,股份期權(股票期權)（結(jié)合資本運作）,實物期權（住房等）,干股模式,實股模式,影子股票（中國傳統(tǒng)票號所通常采用的模式）,購股（需考慮適當?shù)母軛U）,折股（基于即期貢獻）,利潤分享類,延期支付,股票增值權（交通銀行 建設銀行所采用的模式）,送股（基于歷史貢獻或公司投入較少的情況）,51,經(jīng)邦觀點：三種類型的長期激勵工具，對于參與人員來說能夠起到不同的激勵與約束作用,52,經(jīng)邦認為股權激勵、期權激勵和利潤分享計劃應進行適當?shù)慕M合，打造股權激勵的組合拳（菜單式選擇）,1.股權激勵,1.1 購股 1.2 送股 1.3 折股,3.利潤分享計劃,3.1虛擬股份 延期支付 3.2 股票增值權,2.期權激勵,2.1 股份期權 2.2 住房期權,組合,53,新公司法有關用于股權激勵的股份回購的規(guī)定,第一百四十三條 公司不得收購本公司股份。但是，有下列情形之一的除外： （一）減少公司注冊資本； （二）與持有本公司股份的其他公司合并； （三）將股份獎勵給本公司職工； （四）股東因?qū)蓶|大會作出的公司合并、分立決議持異議，要求公司收購其股份的。 公司因前款第（一）項至第（三）項的原因收購本公司股份的，應當經(jīng)股東大會決議。公司依照前款 規(guī)定收購本公司股份后，屬于第（一）項情形的，應當自收購之日起十日內(nèi)注銷；屬于第（二）項、 第（四）項情形的，應當在六個月內(nèi)轉(zhuǎn)讓或者注銷。 公司依照第一款第（三）項規(guī)定收購的本公司股份，不得超過本公司已發(fā)行股份總額的百分之五；用 于收購的資金應當從公司的稅后利潤中支出；所收購的股份應當在一年內(nèi)轉(zhuǎn)讓給職工。,54,五步連貫股權激勵法第二步：定人,定人的三原則： 1、具有潛在的人力資源尚未開發(fā) 2、工作過程的隱藏信息程度 3、有無專用性的人力資本積累 高級管理人員，是指對公司決策、經(jīng)營、負有領導職責的人員，包括經(jīng)理、副經(jīng)理 、財務負責人（或其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他 人員。,公司的內(nèi)部股權分配,確認激勵資格，應從人力資本潛質(zhì)、歷史貢獻、難以取代程度、難以監(jiān)督四個方面予以考察。 從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，究竟著眼于未來是股權激勵的基本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或治理能力提升做出了突出貢獻。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些把握核心商業(yè)機密和專有技術的特別人力資本持有者，關注難以取代程度，同時關注難以監(jiān)督性。,55,56,經(jīng)邦三層面理論： 1、核心層：中流砥柱（與企業(yè)共命運、同發(fā)展，具備犧牲精神） 2、骨干層：紅花（機會主義者，他們是股權激勵的重點） 3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已） 對不同層面的人應該不同的對待，往往很多時候骨干層是我們股權激勵計劃實 施的重點對象。,公司的內(nèi)部股權分配,對崗還是對人,t 第二步，進行人力資本價值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。 需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。 對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權激勵力度來說非常重要。若公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵力度。如結(jié)合公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應能力六大因素。,57,58,定人的古代智慧,諸葛亮的七觀法： 1、問之以是非而觀其志， 2、窮之以辭辯而觀其變， 3、咨之以計謀而觀其識， 4、告之以禍難而觀其勇， 5、醉之以酒而觀其性， 6、臨之以利而觀其廉， 7、期之以事而觀其信。,59,Q&A,1、股權是分給個人好還是分給分給團隊好？ 2、職業(yè)經(jīng)理人是否需要股份？ 3、不同崗位、不同部門的員工，適合的激勵方式分別是什么呢？,案例：華為的股權分配評定要素,評定要素： 1、可持續(xù)性貢獻 2、職位價值 3、工作能力 4、對企業(yè)的認同程度 5、個人品格,60,阿里巴巴的六脈神劍,-客戶第一：客戶是衣食父母； -團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事； -擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新； -誠信：誠實正直，言行坦蕩； -激情：樂觀向上，永不放棄； -敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。,61,62,創(chuàng)業(yè)家雜志：華為為什么不上市,華為的股份結(jié)構： 華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。如果華為上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？曾經(jīng)有一個海外的著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落得這么快？他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯過多次轉(zhuǎn)型的機會。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權，華為還離不開任總。,63,創(chuàng)業(yè)家雜志：華為為什么不上市,商業(yè)模式創(chuàng)新在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進入后，開始降價，產(chǎn)品生命周期快速進入末期，開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤，周而復始，形成良性循環(huán)。我們比喻這種商業(yè)模式為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。 IT泡沫以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因為技術的發(fā)展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。,64,創(chuàng)業(yè)家雜志：華為為什么不上市,華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場即以兩三年后量產(chǎn)的模型來定價，一開始就是虧損，這樣，西方競爭對手由于在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時，不可能有小公司再度崛起。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？ 最近中國電信CDMA投標，華為跳水價，業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網(wǎng)，UT賣1800元每線，華為率先推出600元每線，UT消失了，華為占領了70%的接入網(wǎng)市場份額。ADSL華為也是同樣的招數(shù)，華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎，事實證明，在整個產(chǎn)品生命周期華為大賺了。,65,五步連貫股權激勵法第三步：定時、定周期,股權激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據(jù)此計劃再授予任何股權。 在股權激勵計劃有效期內(nèi)，每期授予的股票期權，均應設置行權限制期和行權有效期，并按設定的時間表分批行權： 在股權激勵計劃有效期內(nèi)，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期滿，根據(jù)股權激勵計劃和業(yè)績目標完成情況確定激勵對象可解鎖（轉(zhuǎn)讓、出售）的股票數(shù)量。解鎖期不得低于3年，在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解鎖辦法。,66,綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質(zhì)確定激勵周期,作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的激勵工具，股權激勵的周期應與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。 股權激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調(diào)動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。 企業(yè)之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質(zhì)。,循環(huán)激勵,如將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現(xiàn)亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續(xù)6年。 在激勵的同時施加必要的約束員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。,67,68,五步連貫股權激勵法第四步：定價,根據(jù)公平市場價原則，確定股權的授予價格（行權價格）。 上市公司股權的授予價格應不低于下列價格較高者： 1 股權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價； 2 股權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內(nèi)的公司標的股票平均收盤價。,按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制,股權激勵之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現(xiàn)概率。選取恰當?shù)募顦说奈铮梢詫崿F(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。,69,按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制（續(xù)）,確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的；第三，激勵標的物的數(shù)值應該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標的物時應不至于泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。 對照上述標準，結(jié)合公司所處的發(fā)展階段及財務管理現(xiàn)狀，如選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物?？紤]到銷售額增長