上海廣電組織架構(gòu)和流程.pptVIP

完善組織架構(gòu)、優(yōu)化 管理流程 上海廣電股份有限公司 低價(jià)轉(zhuǎn)讓: 超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資 料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系. mail: qq: 282148179 2 “咨詢?nèi)纲Y料完整版” 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告ppt文件絕不相同 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同! 此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó) 際知名 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004 年期間的咨詢 項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果。 “咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不 論對(duì)于您本 人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。 對(duì)于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立 行業(yè)知識(shí)庫(kù)、 建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過程管理等活動(dòng)的有效支持工具。 “咨詢?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。 為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取 資料詳盡目錄， 在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過email或qq傳 給您，方便您進(jìn)行 資料品質(zhì)的校驗(yàn)。 3 討論內(nèi)容 項(xiàng)目介紹 組織架構(gòu)遠(yuǎn)景 改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表 4 項(xiàng)目?jī)?nèi)容及背景介紹 診斷（2周） 實(shí)施規(guī)劃 （1周） 項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)項(xiàng)目匯報(bào)會(huì) 主要成果了解管理層對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略 、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu) 的看法 評(píng)估現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的財(cái)務(wù) 業(yè)績(jī)及商業(yè)前景 分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理 流程可能的問題 提出整體業(yè)務(wù)組合（事 業(yè)部）的初步方案 就合并、剝離和優(yōu)先收 購(gòu)的項(xiàng)目提出建議 就總體組織架構(gòu)和20個(gè) 主要職位提出建議 20個(gè)主要職位的崗位描 述，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè) 績(jī)合同* 有關(guān)關(guān)鍵管理流程的修 改方案和實(shí)施步驟* 新業(yè)務(wù)投資管理方法* 改善資金管理的舉措* 改善銷售中心現(xiàn)金狀況 的分析* 建議實(shí)施時(shí)間表 綜合審議意見提出修改 后的方案 主要活動(dòng)訪談各級(jí)管理人員 分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及商業(yè)計(jì) 劃 聽取亞商的分析和看法 尋找麥肯錫內(nèi)部資料及 專家意見 綜合各項(xiàng)分析提出討論 方案 與管理層及專家探討、 修改方案 分析和測(cè)試各方案的可 操作性及風(fēng)險(xiǎn) 提出實(shí)施中人員、資源 、時(shí)間要求及關(guān)鍵步驟 完成收尾分析工作 澄清各項(xiàng)疑問 疏通決策過程 完成工作移交 項(xiàng)目匯報(bào)會(huì) 設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合及組 織架構(gòu)（5周） * 這些內(nèi)容未包括在今天匯報(bào)文件中，請(qǐng)另見附錄文件 5 討論內(nèi)容 項(xiàng)目介紹 組織架構(gòu)遠(yuǎn)景 改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表 6 概述 為實(shí)現(xiàn)向it產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，廣電股份需加強(qiáng)oem業(yè)務(wù)、品 牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，從而對(duì)組織結(jié)構(gòu) 及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加 強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的管理 考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整合及總部的管理能力上的 困難，組織架構(gòu)的調(diào)整宜分步進(jìn)行 廣電股份應(yīng)嚴(yán)格地按實(shí)施時(shí)間表實(shí)行組織架構(gòu)的演變，并在關(guān) 鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅(jiān)決推動(dòng)對(duì)廣電未來 至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措施，如金星oem轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹底 改造 7 廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實(shí)施 2005年 oem業(yè)務(wù) 品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù) 妥善的調(diào)整方案 迅速實(shí)施 穩(wěn)定過渡 待調(diào)整業(yè)務(wù) 迅速培養(yǎng)oem業(yè)務(wù)的核心技能 整合生產(chǎn) 整合職能功能 加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強(qiáng)品牌營(yíng)銷與銷售能力 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶 關(guān)系 加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之 間的協(xié)調(diào)配合 向it產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 現(xiàn)狀 8 公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求 戰(zhàn)略舉措 加強(qiáng)oem業(yè)務(wù) 成功要素 精益生產(chǎn) 達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理 有競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)成本 有效的客戶獲取及客戶管 理 有效的配送及存貨管理 組織要素 高效、精簡(jiǎn)的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及 制造流程 一流的質(zhì)量管理體系 有規(guī)模的采購(gòu) oem營(yíng)銷能力，特別是國(guó) 際市場(chǎng)開發(fā)能力 合格的物流管理體系 加強(qiáng)品牌終端 產(chǎn)品業(yè)務(wù) 加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強(qiáng)品牌營(yíng)銷與銷售 能力 良好的服務(wù)，物流及貨款 管理 成功的市場(chǎng)營(yíng)銷能力 高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì) 伍 相應(yīng)的組織支持 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 與服務(wù)業(yè)務(wù) 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān) 系 加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間 的協(xié)調(diào)配合 以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度 獨(dú)立的管理體制，吸引人 才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù) 之間的協(xié)調(diào) 9 廣電股份目前的組織架構(gòu)仍有較大差距 主要變化 開展嘗試營(yíng)業(yè)本部模 式，業(yè)務(wù)開始劃分成 塊：終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本 部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營(yíng)業(yè)本 部與分公司管理委員 會(huì) 仍有一定數(shù)量下屬公 司未劃在塊內(nèi)，直接 面對(duì)總經(jīng)理 下屬公司自成體系， 未能貫徹oem戰(zhàn)略 ，發(fā)揮采購(gòu)、生產(chǎn)和 銷售的整合效應(yīng) 董事會(huì) 總經(jīng)理 董事會(huì) 秘書處 副總經(jīng)理/ 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 營(yíng)業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營(yíng)業(yè) 本部 子公司 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 分公司管 理委員會(huì) 子公司 廣電股份 管理委員會(huì) 總經(jīng) 理辦 公室 財(cái) 務(wù) 部 審 計(jì) 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務(wù) 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術(shù) 中心 子公司 主要問題 非常設(shè)組織 機(jī)構(gòu) 10 確定切合實(shí)際指導(dǎo)原則 可持續(xù)性 可操作性 循序漸進(jìn)，穩(wěn) 步取得根本性 的變革成功 有實(shí)效性 11 廣電股份遠(yuǎn)景組織架構(gòu)建議 總體 法人實(shí)體 總經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師/財(cái) 務(wù)中心負(fù)責(zé)人 所有參股 子公司* sva 品牌網(wǎng) 絡(luò)產(chǎn)品 公司 網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)與技 術(shù)服務(wù) 公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財(cái)務(wù) 訂單/ 物流 oem售 后服務(wù) 人事 生產(chǎn) 管理 oem 銷售 技術(shù) 開發(fā) sva終端產(chǎn)品 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù) 售后 服務(wù) 人事 物流 sva品 牌營(yíng)銷 oem 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 sva 風(fēng)險(xiǎn)投資 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 采購(gòu) sva銷售公司 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù) 拓展 電子采購(gòu) 事業(yè)部*負(fù)責(zé)人 it人事 財(cái)務(wù) 市場(chǎng) 開發(fā) 運(yùn)作 產(chǎn)品 開發(fā) oem 生產(chǎn)基地 技術(shù) 開發(fā) 技術(shù)中心 人力資源 監(jiān)察審計(jì) 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務(wù) 供應(yīng)商管理 * 當(dāng)供應(yīng)商管理部的電子采購(gòu)平臺(tái)已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購(gòu)都由該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)，且對(duì)外提供采購(gòu)服務(wù)時(shí)才設(shè)立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部?jī)?nèi) * 戰(zhàn)略發(fā)展部?jī)H對(duì)參股企業(yè)進(jìn)行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 預(yù)算/管控 資金管理 會(huì)計(jì)核算 財(cái) 務(wù) 中 心 12 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策 關(guān)鍵問題建議 1.業(yè)務(wù)的重新組合 2.總部職能部門的 劃定和功能加強(qiáng) 將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng) 營(yíng)狀態(tài)劃歸oem、sva終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)投資和電子采 購(gòu)事業(yè)部 待調(diào)整業(yè)務(wù)劃入綜合業(yè)務(wù)部，并盡快完成處理工作 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行日常管理和支持，有關(guān)參 股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策， 戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核 由人力資源部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 調(diào)整公司總部部分職能部門的職責(zé)劃分 建立改革推進(jìn)部，推行新的組織架構(gòu)和管理流程 明確信息文化部的it服務(wù)和支持職能 合并原監(jiān)察部和審計(jì)部成立監(jiān)察審計(jì)部 撤銷投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略 發(fā)展部 明確股份公司技術(shù)中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務(wù)單位技術(shù) 開發(fā)部門之間的職責(zé)分工 加強(qiáng)關(guān)鍵部門功能 原財(cái)務(wù)部擴(kuò)大為財(cái)務(wù)中心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控及經(jīng)營(yíng)預(yù)算的能力和 力度 強(qiáng)化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)發(fā)展的 整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力 13 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策 關(guān)鍵問題建議 3.規(guī)范管理流程 4.核心業(yè)務(wù)能力的 加強(qiáng) 實(shí)施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績(jī)考核制度 提高品牌營(yíng)銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組廣電銷售中心，合 理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)外招聘中高級(jí)營(yíng)銷人才，集中力量發(fā)展重點(diǎn) 區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事sva自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā) 、銷售的sva終端產(chǎn)品事業(yè) 實(shí)現(xiàn)oem業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：加強(qiáng)oem銷售能力、整體采購(gòu)能力、精益 生產(chǎn)能力，逐步實(shí)現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一體化的集中 生產(chǎn)基地，不斷提高技術(shù)開發(fā)能力，向odm演化 建立電子采購(gòu)能力：在提高oem業(yè)務(wù)整體采購(gòu)能力的過程中，充 分利用電子商務(wù)平臺(tái)，逐步形成高效的電子采購(gòu)能力，并在條件 成熟時(shí)向股份公司外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購(gòu)服務(wù) 培育網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)拓展能力：網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部建立專屬的業(yè)務(wù)拓展部 門不斷獲取新的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇、開拓網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng) 建立風(fēng)險(xiǎn)投資管理能力：引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才，制定合理有效 的激勵(lì)機(jī)制；形成科學(xué)系統(tǒng)的項(xiàng)目篩選、管理和運(yùn)作流程 14 廣電股份的遠(yuǎn)景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu) 投資控股架構(gòu) 股份公司對(duì)下屬公司 以投資為目的，不直 接參與具體經(jīng)營(yíng) 主要 特征 事業(yè)部架構(gòu) 股份公司把相關(guān)的下屬業(yè) 務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部 ，實(shí)現(xiàn)管理資源共享 股份公司可有重點(diǎn)地直接 或非直接參與下屬企業(yè)具 體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 直接運(yùn)作架構(gòu) 股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一 產(chǎn)業(yè) 股份公司直接參與下屬企 業(yè)具體經(jīng)營(yíng) 廣電股份應(yīng)采納 的組織架構(gòu)方式 15 事業(yè)部的關(guān)鍵特征 具有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位和目標(biāo) 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位置 技能與經(jīng)營(yíng)水平 競(jìng)爭(zhēng)者 負(fù)責(zé)制定其戰(zhàn)略，以達(dá)到業(yè)績(jī)上的目標(biāo) 事業(yè)部是利潤(rùn)中心對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，完成財(cái)務(wù) 、運(yùn)作和市場(chǎng)等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo) p&lp&l p&lp&l 損益損益 關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè) 績(jī)指標(biāo)績(jī)指標(biāo) 在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物資源 的安排 16 廣電股份遠(yuǎn)景架構(gòu)中各事業(yè)部的職能及產(chǎn)品 職能 產(chǎn)品 舉例 總經(jīng)理 產(chǎn)品 定位 標(biāo)準(zhǔn) oem事業(yè)部sva終端產(chǎn)品事業(yè)部 sva品牌的家電及信 息終端產(chǎn)品的研發(fā) sva的品牌管理及產(chǎn) 品營(yíng)銷 sva品牌的終端產(chǎn)品 銷售 以sva為品牌面向消 費(fèi)者的音像頻產(chǎn)品 （drtv，dmd， pdp等） 面向機(jī)構(gòu)用戶的sva 品牌信息終端產(chǎn)品 sva品牌的終端產(chǎn)品 品牌是銷售的主要 驅(qū)動(dòng)因素 產(chǎn)品之間有很大程 度上可共享的銷售 渠道 sva網(wǎng)絡(luò)事 業(yè)部 開發(fā)、生產(chǎn)、及銷 售sva品牌的網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服 務(wù)（“三網(wǎng)合一” ） sva網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（以 太網(wǎng)交換機(jī)，網(wǎng)絡(luò) 安全系統(tǒng)、無線寬 帶、光纖設(shè)備等） 寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)與 技術(shù)服務(wù) 擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán) 的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 產(chǎn)品銷售主要取決 于產(chǎn)品質(zhì)量以及與 關(guān)鍵客戶的長(zhǎng)期穩(wěn) 定關(guān)系 服務(wù)業(yè)務(wù)著重于為 客戶提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 解決方案 sva 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部 按風(fēng)險(xiǎn)投資的模式為 股份公司做戰(zhàn)略性投 資，或協(xié)助其它事業(yè) 部的投資舉措 扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng) 當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟 后把其發(fā)展成為公司 主營(yíng)業(yè)務(wù)的一部分， 或者實(shí)施公司利益最 大化的退出策略 通信用ic 芯片創(chuàng) 業(yè)公司 著重于新產(chǎn)業(yè)的投 資，為公司帶來新 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，或通 過資本運(yùn)作使公司 價(jià)值最大化 可以各種方式與外 部投資機(jī)構(gòu)共同投 資 sva電子采購(gòu) 事業(yè)部 為公司內(nèi)事業(yè)部及 公司以外其它企業(yè) 提供電子采購(gòu)平臺(tái) 采購(gòu)交易中的物流 包括運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)等 服務(wù) 所有家電、信息終 端及網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品 生產(chǎn)中所需的元器 件交易服務(wù) 元器件價(jià)格談判與 確定 元器件交易中的物 流服務(wù) 供應(yīng)商認(rèn)證 oem生產(chǎn)家電及信 息終端 oem銷售 odm，產(chǎn)品制造工 藝開發(fā) 相關(guān)核心元器件的 研發(fā)、生產(chǎn)和銷售 視頻終端（drtv、 dmd、pdp、lcd 、dvd等） 通訊終端（電話、機(jī) 頂盒、cable modem ） drtv光機(jī)、drtv 、pdp機(jī)板電路等 所有音視頻與信息 終端產(chǎn)品 產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)完全 或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化 擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán) 的核心元器件 17 / 管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu) 根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的 管理權(quán)及責(zé)任而劃 分的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控 制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào) 線、業(yè)績(jī)考核和關(guān) 鍵崗位的任免機(jī)制 實(shí)現(xiàn)的 管理組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)法律上的資產(chǎn) 擁有權(quán)和控制權(quán)而 劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是 通過股權(quán)利益和法 律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的 法律結(jié)構(gòu) = 是否建立法人結(jié)構(gòu)的主 要考慮因素 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 - 利用獨(dú)立法 人有限責(zé)任的特點(diǎn)幫 助股東規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 稅務(wù)要求 - 通過建立或 取消獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)實(shí) 現(xiàn)合理避稅 運(yùn)作要求 - 某些情況下 建立獨(dú)立法人是異地 運(yùn)作，或合資合作企 業(yè)運(yùn)作的要求 18 事業(yè)部獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的四種方案 整個(gè)事業(yè)部為一 個(gè)獨(dú)立法人 事業(yè)部?jī)?nèi)部無其 它獨(dú)立法人 整個(gè)事業(yè)部為唯 一的獨(dú)立法人有 利于事業(yè)部?jī)?nèi)業(yè) 務(wù)的整合協(xié)調(diào) 事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi) 部所有業(yè)務(wù)單位 的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) sva 電子采購(gòu)事 業(yè)部 各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人 事業(yè)部非獨(dú)立法人 下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過 外包管理形式使用事業(yè)部的職能 結(jié)構(gòu) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì) 下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理 oem 事業(yè)部 sva 終端產(chǎn)品事業(yè)部 sva 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部 整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立 法人 各下屬業(yè)務(wù)單位分別為 獨(dú)立法人 下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法 人）通過外包管理形式 使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙 事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位 的正常管理 sva 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部 事業(yè)部及事業(yè)部 以下不設(shè)獨(dú)立法 人 包含多個(gè)事業(yè)部 的股份公司為獨(dú) 立法人 事業(yè)部?jī)?nèi)無獨(dú)立 法人有利于事業(yè) 部?jī)?nèi)業(yè)務(wù)的整合 協(xié)調(diào) 股份公司完全承 擔(dān)事業(yè)部?jī)?nèi)所有 債務(wù)與事故責(zé)任 描述 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用的事 業(yè)部 方案一方案二 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 方案三 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 股份公司 方案四 獨(dú)立法人 19 oem事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu) 組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除事業(yè) 部負(fù)責(zé)人以外所有人員的 聘用、合同、薪酬、考核 根據(jù)客戶要求，新產(chǎn)品方案的開發(fā) (odm) 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與改進(jìn) 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以 及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與 費(fèi)用的會(huì)計(jì)和出納 提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人 對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái) 務(wù)管理等工作 oem客戶售后服務(wù)、理賠等 oem客戶關(guān)系管理 客戶服務(wù)（投訴管理） 所有oem產(chǎn)品的銷售 oem客戶的開發(fā)與客戶關(guān) 系管理 生產(chǎn)和管理 產(chǎn)品生產(chǎn)及設(shè)備工藝 質(zhì)量監(jiān)控 物料處理 管理分包商 維護(hù)與維修 生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào) 為oem生產(chǎn)所需的原材料與元器 件訂貨 倉(cāng)儲(chǔ)管理 運(yùn)輸和交貨管理 確保貨物質(zhì)量 oem事業(yè)部 負(fù)責(zé)人 人事 技術(shù)開發(fā) 訂單/物流 財(cái)務(wù) 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)基地 oem 銷售 oem 客戶服務(wù) 法人實(shí)體 20 分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變形 分散生產(chǎn)基地 oem 事業(yè)部 生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間 主要生產(chǎn)基地 人事 技術(shù)開發(fā) 財(cái)務(wù) oem 銷售采購(gòu) 生產(chǎn)規(guī)劃 oem 客戶 服務(wù) 財(cái)務(wù)訂單/物流財(cái)務(wù)訂單/物流 生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地 訂單/物流 生產(chǎn)基地 分散生產(chǎn)基地 法人實(shí)體 勞動(dòng)工資 勞動(dòng)工資 21 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu) sva終端產(chǎn) 品銷售公司 sva終端產(chǎn)品 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 品牌營(yíng)銷 采購(gòu) 財(cái)務(wù) 技術(shù)開發(fā) 客戶服務(wù) 物流 秘書 人事 消費(fèi)者 渠道 機(jī)構(gòu)用 戶渠道 區(qū)域經(jīng)理 管理服務(wù)熱線，對(duì)消費(fèi)者的反饋意見進(jìn)行及時(shí)處理 ，并將此信息傳達(dá)給相關(guān)部門，作為其業(yè)績(jī)考核及 業(yè)績(jī)改善的基礎(chǔ) 由原銷售中心售后服務(wù)部門功能提升后所形成 協(xié)調(diào)和管理下屬地區(qū)公司售后服務(wù)、維修工作 建立物流平臺(tái)，保證資源的合理配置 按銷售計(jì)劃制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)配送 整理匯總物流基本數(shù)據(jù) 由原銷售中心物流部門功能提升后所形成 主持制定sva品牌的戰(zhàn)略及廣告營(yíng)銷方案 確定產(chǎn)品價(jià)值定位，制定產(chǎn)品整體營(yíng)銷規(guī)劃 收集整理與發(fā)展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)的信息和資料 分析市場(chǎng)的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場(chǎng)的依據(jù) 由原銷售中心市場(chǎng)部引進(jìn)外部人才，加強(qiáng)品牌營(yíng)銷能 力后提升所形成 視頻終端產(chǎn)品(drtv/dmd/pdp/dvd 等)的研制 和開發(fā) 通信終端產(chǎn)品(電話，機(jī)頂盒，cable modem等） 的研制和開發(fā) 由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、 ap分公司從 事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機(jī)頂盒、cable modem研制人員構(gòu)成 根據(jù)市場(chǎng)需要從oem事業(yè)部或公司外oem制造商 訂購(gòu)sva品牌終端產(chǎn)品 訂購(gòu)中的物流及質(zhì)量監(jiān)控 該部門為新設(shè)立部門，需聘用新的人員 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能 部門相關(guān)支出與費(fèi)用的會(huì)計(jì)和出納 提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作 由原銷售中心財(cái)務(wù)部功能提升后所形成 組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除除事業(yè)部負(fù)責(zé)人以外所有 人員聘用、合同、薪酬、考核等 由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成 為營(yíng)業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持 法人實(shí)體 *區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報(bào)，地區(qū)公司僅向 其提供行政和后勤支持，不對(duì)其進(jìn)行管控；各地派 出機(jī)構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用 分銷商模式則應(yīng)減少法人機(jī)構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷 售模式則有必要保留地區(qū)派出機(jī)構(gòu)的法人地位 區(qū)域經(jīng)理 地區(qū) 公司* 22 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu) sva 網(wǎng)絡(luò) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)拓展 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控， 以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支 出與費(fèi)用的會(huì)計(jì)和出納 提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé) 人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總， 財(cái)務(wù)管理等工作 新業(yè)務(wù)的拓展，新技術(shù)的 購(gòu)買 下屬公司之間的業(yè)務(wù)發(fā)展 和技術(shù)研發(fā)協(xié)調(diào) 相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兼并收購(gòu) 秘書 為營(yíng)業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提 供行政支持 研發(fā)、生產(chǎn)、及銷 售sva 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 產(chǎn)品包括以太網(wǎng)交 換器、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè) 備、無線寬帶系統(tǒng) 、光纖通信設(shè)備等 從事“三網(wǎng)合一” 系統(tǒng)集成工程 發(fā)展配套有線網(wǎng)接 入設(shè)備業(yè)務(wù) “捆綁式”銷售各 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品子公司產(chǎn) 品 各子公司為系統(tǒng)集 成提供產(chǎn)品 獨(dú)立法人 23 sva風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu) 正被篩選的項(xiàng)目運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司 投資管理委員會(huì)顧問團(tuán) 內(nèi)部技術(shù)、政策、市場(chǎng)、財(cái) 政專家 外部資源：獵頭公司、行業(yè) 技術(shù)專家，及3-4家可能與 廣電共同投資的行業(yè)知名風(fēng) 險(xiǎn)投資商 成員 總經(jīng)理或分管副總 sva 風(fēng)險(xiǎn)投資本部負(fù)責(zé)人 與業(yè)務(wù)相關(guān)本部負(fù)責(zé)人 每月一次的會(huì)議篩選和鑒定項(xiàng)目， 以及做投資決定 審批年度預(yù)算 充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系 組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營(yíng)運(yùn)支持 下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研 與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研 與內(nèi)部整合，兼并收購(gòu)、上市等有關(guān)的深入調(diào)研 政策與政府關(guān)系 項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng) 理可同時(shí)負(fù)責(zé)若干個(gè)正被篩選的項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作 以風(fēng)險(xiǎn)投資模式尋找、 篩選項(xiàng)目，為廣電股份 做戰(zhàn)略性投資 協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作 協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間 關(guān)系與合作 待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)培育成 股份公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 點(diǎn)；或?qū)ふ疫m當(dāng)?shù)耐顺?策略和時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值 最大化的退出策略，以 產(chǎn)業(yè)運(yùn)作帶動(dòng)資本運(yùn)作 sva 風(fēng)險(xiǎn)投資 本部負(fù)責(zé)人 投資管理 項(xiàng)目征集 項(xiàng)目審查前的深入調(diào)研 法人實(shí)體 綜合支持 諸如財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、獵頭、it等綜合 支持職能應(yīng)外包給公司職能部門或 外部機(jī)構(gòu)，充分利用外部資源，以 保持風(fēng)險(xiǎn)投資本部機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn) 24 電子采購(gòu)事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu) 運(yùn)作市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)it 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商考 核與認(rèn)證 質(zhì)量檢測(cè) 價(jià)格談判 及定價(jià) 物流倉(cāng)儲(chǔ) 客戶服務(wù) 客戶開發(fā) 合作商選擇 與管理 產(chǎn)品營(yíng)銷 產(chǎn)品（網(wǎng)頁 ）特征與功 能管理 用戶界面 客戶信息數(shù) 據(jù)庫(kù)管理 網(wǎng)頁結(jié)構(gòu) 網(wǎng)頁交易能 力 網(wǎng)頁維護(hù) 數(shù)據(jù)庫(kù)管理 財(cái)務(wù)人事 負(fù)責(zé)事業(yè)部的 預(yù)算和財(cái)務(wù)管 控，以及會(huì)計(jì) 和出納 提供財(cái)務(wù)分析 ，協(xié)調(diào)事業(yè)部 負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù) 的運(yùn)作管控 配合總部財(cái)務(wù) 中心的預(yù)算匯 總，財(cái)務(wù)管理 等工作 組織管理事 業(yè)部?jī)?nèi)除事 業(yè)部負(fù)責(zé)人 以外所有人 員的聘用、 合同、薪酬 、考核等 獨(dú)立法人 sva 電子采購(gòu) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 秘書 25 成立綜合業(yè)務(wù)部盡快完成待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理* 綜合業(yè)務(wù)本部 負(fù)責(zé)人 管理分公司 物業(yè)分公司 飛躍微波爐 凱歌洗衣機(jī) 凱歌無線電 飛躍照明 飛亭 凱歌雷達(dá) 浦東 忠麟 飛躍電子 供銷 通信設(shè)備 教育設(shè)備 模具 凱歌國(guó)際貿(mào)易 對(duì)外技術(shù)合作 秘書 管理剝離產(chǎn) 企業(yè)職工 管理剝離企業(yè) 剝離出的物業(yè) 計(jì)劃年底采取 人員和物業(yè)相 分離的方式管 理：人員歸入 管理分公司， 物業(yè)歸入物業(yè) 分公司 業(yè)務(wù)方向 有待確定 法人實(shí)體 為營(yíng)業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提 供行政支持 * 待調(diào)整業(yè)務(wù)處理結(jié)束后，撤消該營(yíng)業(yè)本部 26 合資企業(yè)的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況有所區(qū)別 退出/改善保留/發(fā)展 退出出售/待價(jià)而沽 差好 經(jīng)營(yíng)狀況 與廣電戰(zhàn)略方向的一致性 低 高 有關(guān)參股子公司增資、 撤股等重大投資和業(yè)務(wù) 決定由公司總經(jīng)理決策 ，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基 本分析依據(jù) 中外合資參股子公司由 戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行日常管 理和支持 參股子公司中方總經(jīng)理 的考核由人事部門、財(cái) 務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜 合參與 控股合資企業(yè)由相關(guān)事 業(yè)部管理 由于其經(jīng)營(yíng)不善，可 考慮尋找適當(dāng)?shù)耐顺?策略，減小投資損失 也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需 要的考慮，尋找合理 的方式（如增加持股 比例）加大對(duì)企業(yè)運(yùn) 作的影響和管理度， 盡快改善其經(jīng)營(yíng)狀況 由于其經(jīng)營(yíng)狀況良好 ，可保持其現(xiàn)狀，獲 得可觀的投資匯報(bào) 基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的 考慮，可尋找合理的 方式，增加持股比例 將其轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓善髽I(yè) ，歸入相應(yīng)的事業(yè)部 進(jìn)一步發(fā)展 由于其經(jīng)營(yíng)不善，應(yīng) 盡快尋找適當(dāng)?shù)耐顺?策略，減小投資損失 由于其經(jīng)營(yíng)狀況良好 ，可保持其現(xiàn)狀，獲 得可觀的投資匯報(bào)和 一定的現(xiàn)金流 等待合適的機(jī)會(huì)出售 或轉(zhuǎn)讓股份，實(shí)現(xiàn)價(jià) 值最大化 27 廣電股份總部職能部門遠(yuǎn)景組織架構(gòu)建議 監(jiān)察審計(jì)部 信息文化部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 辦公室 負(fù)責(zé)對(duì)外法律事務(wù) 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提 供法律服務(wù) 負(fù)責(zé)品牌注冊(cè)及知識(shí)產(chǎn)權(quán) 負(fù)責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè) 負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù) 負(fù)責(zé)總部和下屬單位mis系統(tǒng)的建設(shè) 協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃 建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵(lì)機(jī)制 直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù) 單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能 部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā) 對(duì)管理分公司的管理 協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略 對(duì)市場(chǎng)變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購(gòu)及下屬企業(yè)（不含sva風(fēng) 險(xiǎn)投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜 對(duì)新項(xiàng)目（不含sva 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部下項(xiàng)目）由戰(zhàn) 略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項(xiàng)目談判中為 相關(guān)事業(yè)部提供支持與服務(wù) 對(duì)下屬公司的資產(chǎn)管理 參股子公司的管控 物業(yè)分公司的管理 日常會(huì)議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計(jì) 供應(yīng)商管理部 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位采購(gòu)流程 協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位與電子采購(gòu)事業(yè)部 的業(yè)務(wù)關(guān)系 技術(shù)中心 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖 把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向 負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同 參與項(xiàng)目的研發(fā) 推動(dòng)、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)的 后期研究和產(chǎn)品的開發(fā) 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享 負(fù)責(zé)股份公司的質(zhì)量和技術(shù)管理 配合電子采購(gòu)事業(yè)部對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量和技術(shù)認(rèn)證 總經(jīng)理 制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 驅(qū)動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃流程，以及負(fù)責(zé) 跟蹤考核 制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司 最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng) 問題供高層決策參考 對(duì)公司總部、各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位 的資金管理 公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù) 負(fù)責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財(cái) 務(wù)人員 法律事務(wù)部 依照有關(guān)財(cái)務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī) 章制度，對(duì)下屬各部門的財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè) 務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督和審計(jì) 負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部審計(jì)制度 會(huì)計(jì)核算 資金管理 預(yù)算/管控 財(cái) 務(wù) 中 心 總會(huì)計(jì)師/ 財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人 28 組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸屬 變化后功能歸屬 現(xiàn) 功 能 會(huì)計(jì) 預(yù)算 資金管理 資產(chǎn)管理 投資規(guī)劃 市場(chǎng)規(guī)劃 新業(yè)務(wù)發(fā) 展 技術(shù)開發(fā) 法務(wù) 審計(jì) 監(jiān)察 人力資源 企業(yè)文化 信息技術(shù) 財(cái)務(wù) 中心 戰(zhàn)略發(fā) 展部 技術(shù) 中心 監(jiān)察審 計(jì)部 人力資 源部 信息文 化部 綜合業(yè) 務(wù)本部 sva風(fēng)險(xiǎn)投 資營(yíng)業(yè)本部 法律事 務(wù)部 29 關(guān)鍵職能部門功能的強(qiáng)化 財(cái)務(wù)部門 總會(huì)計(jì)師/財(cái) 務(wù)中心負(fù)責(zé)人 預(yù)算/管控 會(huì)計(jì)核算 資金管理 根據(jù)股份公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)編制執(zhí)行公司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算 流程，下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并實(shí)施管控 組織、制訂年、季度財(cái)務(wù)預(yù)算及成本(費(fèi)用)，定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，開展預(yù)算的 月度審核 協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi)容 對(duì)下屬單位管理預(yù)算的核準(zhǔn)，負(fù)責(zé)預(yù)算的修改及經(jīng)營(yíng)方針的變更，制定預(yù)算管理辦 法，編制預(yù)算程度及日程進(jìn)度 監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù) 負(fù)責(zé)股份公司對(duì)外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金 的結(jié)算業(yè)務(wù) 協(xié)調(diào)與集團(tuán)結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司的資金管理關(guān)系 對(duì)股份公司的資金存量進(jìn)行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益 建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本 定期做好股份公司資金運(yùn)作調(diào)查和分析工作，及時(shí)報(bào)告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況 組織股份公司對(duì)外各種借款、貸款的擔(dān)保手續(xù) 負(fù)責(zé)股份公司會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)、擬定，并進(jìn)行財(cái)經(jīng)政策的研究、分析 負(fù)責(zé)股份公司的全面核算工作，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)告 不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生 負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算管理，齊全各類原始資料，制訂會(huì)計(jì)資料的使用辦法及規(guī)定 掌握國(guó)家稅務(wù)政策，對(duì)外加強(qiáng)聯(lián)系及對(duì)下層單位進(jìn)行指導(dǎo) 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理 制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 驅(qū)動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃流程，以及負(fù)責(zé)跟蹤考核 制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問題供高層決策參考 對(duì)公司總部及下屬公司的資金管理 公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù) 負(fù)責(zé)管理派駐下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員 30 關(guān)鍵職能部門功能的強(qiáng)化 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略規(guī)劃 資產(chǎn)管理 業(yè)務(wù)發(fā)展 主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景目 標(biāo)及戰(zhàn)略 指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 層成員提供及時(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機(jī)會(huì) 負(fù)責(zé)開展深入的行業(yè)、市場(chǎng)和相關(guān)政策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最 新動(dòng)向 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展 負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)投資營(yíng)業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營(yíng)業(yè)本部適 時(shí)介入，并在營(yíng)業(yè)本部介入后為其提供必要的支持 擬訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時(shí)間表 提出投資建議，確保投資項(xiàng)目的合理性和回報(bào) 全面負(fù)責(zé)股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)，建立固定資產(chǎn)臺(tái)帳 及時(shí)掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等 對(duì)下屬單位的資產(chǎn)進(jìn)行定期分析，提出管理和調(diào)整意見 根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處置的申請(qǐng)，進(jìn)行核實(shí)、審批，并統(tǒng)一組織處置 負(fù)責(zé)跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整 協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理 協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略 對(duì)市場(chǎng)變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測(cè)，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)投資營(yíng)業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān) 營(yíng)業(yè)本部適時(shí)介入，并在營(yíng)業(yè)本部介入后為提提供必要的支持 負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購(gòu)及下屬企業(yè)上市事宜 對(duì)下屬公司的資產(chǎn)管理 市場(chǎng)規(guī)劃 負(fù)責(zé)公司整體的市場(chǎng)規(guī)劃，確定市場(chǎng)發(fā)展重點(diǎn) 負(fù)責(zé)sva品牌整體形象的管理和提升 31 理論上來說，職銜與職位應(yīng)予以區(qū)分 總經(jīng)理（gm） 常務(wù)副總經(jīng)理（evgm） 副總經(jīng)理（vgm） 副總經(jīng)理（vgm） 副總經(jīng)理（vgm） 總經(jīng)理助理(agm) 總經(jīng)理 終端產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部 風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)本部 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 職銜職位 職銜表達(dá)了一個(gè)人在上 下級(jí)關(guān)系中的地位 職位表達(dá)了一個(gè)人所應(yīng) 完成的職責(zé) 例外 例外 舉例 . . . 32 根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同 人力資源部經(jīng)理舉例 如果該職位人選資歷較深， 并且在股份公司管理中擔(dān)任 重要責(zé)任，則該職位的職銜 可為副總經(jīng)理 如果該職位人選資歷較淺， 在股份公司管理中充當(dāng)一般 的支持角色，則該職位的職 銜為總經(jīng)理助理 一般情況下 負(fù)責(zé)公司人力資源的最 高管理人員為： 職銜 - 公司總經(jīng)理助理 職位 - 人力資源部經(jīng)理 具體情況一 具體情況二 33 不同層面同類職能部門的角色與分工 財(cái)務(wù) 總經(jīng)理 制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 驅(qū)動(dòng)股份公司年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃流程，并跟 蹤考核 制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資 本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問題供 高層決策參考 對(duì)公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務(wù)單位的資金管理 公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù) 負(fù)責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員 sva終端 產(chǎn)品事業(yè)部 財(cái)務(wù) 銷售公司 財(cái)務(wù) 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財(cái) 務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部門相 關(guān)支出費(fèi)用的會(huì)計(jì)/出納 匯總銷售公司帳目 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù) 算匯總，財(cái)務(wù)管理工作 會(huì)計(jì)/出 納/開票* 地區(qū)分公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 財(cái)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 財(cái)務(wù) 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算 、財(cái)務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部 門相關(guān)支出費(fèi)用的 會(huì)計(jì)/出納 配合總部財(cái)務(wù)中心 的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù) 管理工作 預(yù)算 會(huì)計(jì)/出納/開票 oem 事業(yè)部 財(cái)務(wù) 生產(chǎn)基地 財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì)/出納/開票 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算 、財(cái)務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部 門相關(guān)支出費(fèi)用的 會(huì)計(jì)/出納 配合總部財(cái)務(wù)中心 的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù) 管理工作 電子采購(gòu) 事業(yè)部 財(cái)務(wù) 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算 和財(cái)務(wù)管控 事業(yè)部業(yè)務(wù)支出費(fèi) 用和采購(gòu)交易的會(huì) 計(jì)/出納 配合總部財(cái)務(wù)中心 的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù) 管理工作 sva風(fēng)險(xiǎn) 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 財(cái)務(wù) 事業(yè)部日常財(cái)務(wù) 職能外包給公司 財(cái)務(wù)中心或外部 專業(yè)機(jī)構(gòu)完成 預(yù)算 會(huì)計(jì)/出納/開票 投資管理 投資管理部項(xiàng)目 經(jīng)理通過對(duì)創(chuàng)業(yè) 公司財(cái)務(wù)狀況的 有效掌控，全面 負(fù)責(zé)所管理的項(xiàng) 目的投資回報(bào) 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 財(cái)務(wù) 預(yù)算 會(huì)計(jì)/出納/開票 * 如果采用分銷商銷售模式，建議在銷售公司層面統(tǒng)一開票 預(yù)算/管控 資金管理 會(huì)計(jì)核算 財(cái) 務(wù) 中 心 總會(huì)計(jì)師/財(cái) 務(wù)中心負(fù)責(zé)人 34 不同層面同類職能部門的角色與分工 人力資 源 總經(jīng)理 股份公司 人力資源部 sva終端 產(chǎn)品事業(yè)部 人事 銷售公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 組織管理業(yè)務(wù)單 位人員聘用、合 同、薪酬、考核 oem 事業(yè)部 人事 生產(chǎn)基地 電子采購(gòu) 事業(yè)部 人事 sva風(fēng)險(xiǎn) 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 人事 組織管理創(chuàng)業(yè)公司 人員聘用、合同、 薪酬、考核等 協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃 建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激 勵(lì)機(jī)制 直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè) 務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬 職能部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓(xùn) 組織管理事業(yè)部除事 業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有 人員以及銷售公司所 有人員的聘用、合同 、薪酬、考核等 組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所 有人員，以及下屬生 產(chǎn)基地人員的聘用、 合同、薪酬、考核等 組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外所有 人員的聘用、合同、 薪酬、考核等 投資管理 項(xiàng)目經(jīng)理通過獵頭 公司聘用創(chuàng)業(yè)公司 主要高級(jí)管理人員 ，并對(duì)其進(jìn)行管理 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 人事 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 人事 組織管理業(yè)務(wù)單 位人員聘用、合 同、薪酬、考核 人事 地區(qū)分公司區(qū)域經(jīng) 理以外的人員招聘 、勞動(dòng)工資管理 地區(qū)分公司 人事 生產(chǎn)基地內(nèi)的人 員招聘、勞動(dòng)工 資管理 35 不同層面同類職能部門的角色與分工 技術(shù)開發(fā) 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團(tuán)的科 技發(fā)展藍(lán)圖，提供有關(guān)研發(fā)方面的建議 推動(dòng)并協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)群的研發(fā)活動(dòng)的 進(jìn)行 建立國(guó)內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向 國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的門戶 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科 技發(fā)展藍(lán)圖 把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展 方向 負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部 努力、共同參與項(xiàng)目的研發(fā) 推動(dòng)、協(xié)調(diào)下屬營(yíng)業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部 門進(jìn)行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制 為各營(yíng)業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開 發(fā)計(jì)劃提供指導(dǎo)意見 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享 就公司的戰(zhàn)略科技方針 發(fā)表獨(dú)立看法和提案 對(duì)公司重大科技項(xiàng)目提 供咨詢意見 相關(guān)技術(shù)的研究 開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品 開發(fā)、改進(jìn)生產(chǎn)工藝 業(yè)務(wù)單位 技術(shù)開 發(fā)部門 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 sva 風(fēng)險(xiǎn)投 資事業(yè)部 廣電集團(tuán) 總裁 集團(tuán)技 術(shù)中心 技術(shù)中心 (股份公司) 外部專家/顧 問委員會(huì) 廣電股份 總經(jīng)理 技術(shù)研究 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)工藝開發(fā) 創(chuàng)業(yè)公司 技術(shù)開 發(fā)部門 oem事業(yè)部 銷售公司 生產(chǎn)基地 技術(shù)開發(fā) 視頻終端 通訊終端 根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)， 從事sva自有品 牌終端產(chǎn)品的技 術(shù)開發(fā) sva終端產(chǎn) 品事業(yè)部 整合技術(shù)開發(fā)功能 到事業(yè)部層面，集 中業(yè)務(wù)單位的骨干 力量和資源， 進(jìn)行 產(chǎn)品和工藝的開發(fā) （包括元器件的技 術(shù)開發(fā)） 業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)線上 保留設(shè)備和工藝， 以及質(zhì)量管理方面 的技術(shù)人員 技術(shù)開發(fā) 視頻終端 通訊終端 36 不同層面同類職能部門的角色與分工 采購(gòu) 總經(jīng)理 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位 采購(gòu)流程 協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位 與電子采購(gòu)事業(yè)部的業(yè)務(wù)關(guān)系 供應(yīng)商管理 oem事業(yè)部 訂單/物流 為oem 生產(chǎn)所 需的原材料與元 器件訂貨 對(duì)外訂貨按照供 應(yīng)商管理部事先 協(xié)調(diào)好的商家與 條款訂貨 確保貨物質(zhì)量及 發(fā)送中的物流管 理 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部 訂單/物流 從oem 事業(yè)部 或外部oem 生 產(chǎn)廠定購(gòu)所需 sva 終端產(chǎn)品 確保貨物質(zhì)量 及發(fā)送中的物 流管理 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部 訂單/物流 下屬各公司內(nèi) 為產(chǎn)品生產(chǎn)的 材料及器件采 購(gòu)如有可能盡 可能利用總部 供應(yīng)商管理部 的采購(gòu)平臺(tái) 各公司采購(gòu)部 負(fù)責(zé)訂貨與發(fā) 送中的物流管 理* 訂單/物流 下屬各公司內(nèi) 為產(chǎn)品生產(chǎn)的 材料及器件采 購(gòu)如有可能盡 可能利用總部 供應(yīng)商管理部 的采購(gòu)平臺(tái) 各公司采購(gòu)部 負(fù)責(zé)訂貨與發(fā) 送中的物流管 理* sva 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部電子采購(gòu)事業(yè)部 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建 設(shè)和管理 供應(yīng)商考核與 認(rèn)證 質(zhì)量檢測(cè) 價(jià)格談判及定 價(jià) 采購(gòu)交易中的物 流與倉(cāng)儲(chǔ) 37 采購(gòu)流程的協(xié)調(diào)和配合 采購(gòu)的宏觀管理供應(yīng)商的認(rèn)證/采購(gòu)價(jià)格談判訂單完成 供應(yīng)商管理部 電子采購(gòu)事業(yè)部 生產(chǎn)單位/基地 制定和完善公司采購(gòu)政策和相 關(guān)規(guī)章制度 制定標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)流程，并監(jiān)督 各事業(yè)部和下屬業(yè)務(wù)單位的推 行 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)電子采購(gòu)部 和各事業(yè)部及其下屬業(yè)務(wù)單位 之間的關(guān)系 參與電子采購(gòu)部業(yè)績(jī)考核 向供應(yīng)商管理部提供采購(gòu)工 作報(bào)告 向供應(yīng)商管理部提供本單位采 購(gòu)工作報(bào)告，提出對(duì)電子采購(gòu) 事業(yè)部的反饋意見 保存主要供應(yīng)商基本檔案庫(kù) 協(xié)調(diào)小批量專用件的主采購(gòu) 單位有效利用電子采購(gòu)事業(yè) 部的電子平臺(tái) 廣泛收集供應(yīng)商信息，并注 意匯總生產(chǎn)務(wù)單位已掌握信 息，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù) 協(xié)同技術(shù)部門進(jìn)行供應(yīng)商產(chǎn) 品致力認(rèn)證 獨(dú)立評(píng)估供應(yīng)商的供貨能力 、服務(wù)質(zhì)量和信用度 與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，確 定年度采購(gòu)價(jià)格 確定年度定點(diǎn)供應(yīng)商，主要 元器件料和大宗材料至少有 一家備選供應(yīng)商 向電子采購(gòu)事業(yè)部提供相關(guān) 產(chǎn)品和生產(chǎn)信息 以電子采購(gòu)部確定的采購(gòu)價(jià) 格為最高價(jià)格，可尋求下浮 空間 接受生產(chǎn)單位對(duì)電子采購(gòu) 事業(yè)部的投訴 如生產(chǎn)單位需要，可提供 物流服務(wù) 接受生產(chǎn)單位對(duì)供應(yīng)商的 投訴 接洽供應(yīng)商，按生產(chǎn)計(jì)劃確定 具體的供應(yīng)批次、時(shí)間和方式 負(fù)責(zé)本單位采購(gòu)原材料和元器 件進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn) 負(fù)責(zé)采購(gòu)過程中的物流倉(cāng)儲(chǔ) 年度匯總、調(diào)整年度調(diào)整日常工作 38 國(guó)際業(yè)務(wù)的分工和協(xié)調(diào) 廣電股份總 經(jīng)理 廣電集團(tuán) 國(guó)際業(yè)務(wù)部 國(guó)家或地區(qū) 業(yè)務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)部 品牌產(chǎn)品 銷售 廣電集團(tuán)總裁 該國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)方向的總體研究 廣電產(chǎn)品總體營(yíng)銷 根據(jù)市場(chǎng)對(duì)不同業(yè)務(wù)拓展做指導(dǎo)性 計(jì)劃 oem業(yè)務(wù) 投資 oem銷售 市場(chǎng)部 業(yè)務(wù)拓展 oem事業(yè)部 oem 銷售 品牌產(chǎn)品 事業(yè)部 品牌產(chǎn) 品 銷售 戰(zhàn)略發(fā)展 提供支持 39 一體化的管理流程是組織架構(gòu)有效運(yùn)作的保證 戰(zhàn)略規(guī) 劃流程 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/ 預(yù)算流程 人力資源業(yè) 績(jī)管理流程 三大管理流程緊 密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相 扣，成為一個(gè)有 機(jī)的整體 制定股份公司、各營(yíng)業(yè) 本部和業(yè)務(wù)單元未來五 年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包 括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn) 行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的業(yè) 務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè) 公司總經(jīng)理通過對(duì)各營(yíng) 業(yè)本部和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo) 其戰(zhàn)略發(fā)展方向 制定與五年戰(zhàn)略目標(biāo)相 一致、且有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的 一年目標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃的落實(shí) 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體 的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，作為股份公 司總經(jīng)理和營(yíng)業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo) 之間的“業(yè)績(jī)合同”。 股份公司總經(jīng)理通過對(duì)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì) 劃的嚴(yán)格質(zhì)詢、考核，指導(dǎo)營(yíng)業(yè)本部 、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)考核計(jì) 劃以確保有合理的管理力量配置 ，成功實(shí)施公司戰(zhàn)略 通過有效的綜合獎(jiǎng)懲管理系統(tǒng)吸 引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積 極性，建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化 40 良好的人力資源管理將有助于推動(dòng)組織架構(gòu)和企 業(yè)文化的變革 合同形式 雇傭合同時(shí)限 薪資結(jié)構(gòu)及水準(zhǔn) 考核/獎(jiǎng)懲機(jī)制 適用崗位 國(guó)有企業(yè)機(jī)制 內(nèi)容不具體，對(duì)受約人缺 乏明確要求 時(shí)限不明確或無限期 薪資總量較低，缺乏激勵(lì) 效果 浮動(dòng)工資比重較小，與工 作業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)不密切 考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變動(dòng) 獎(jiǎng)懲缺乏力度，尤其對(duì)于 弱勢(shì)群體不能有效執(zhí)行 非關(guān)鍵崗位 市場(chǎng)化機(jī)制 條款詳細(xì)具體，工作要求 和考核標(biāo)準(zhǔn)明確 以1年期為主，到期雙方無 異議可自動(dòng)續(xù)簽 薪資總量較高，有較強(qiáng)的 激勵(lì)性 相對(duì)部分為浮動(dòng)工資，直 接與工作業(yè)績(jī)掛鉤 嚴(yán)格遵照所簽署的業(yè)績(jī)合 同進(jìn)行考核 堅(jiān)決執(zhí)行獎(jiǎng)懲條例和任免 標(biāo)準(zhǔn)，決不姑息失敗者 所有崗位 41 討論內(nèi)容 項(xiàng)目介紹 組織架構(gòu)遠(yuǎn)景 改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表 42 廣電股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景的過渡方案 主要活動(dòng) 和特征 現(xiàn)在準(zhǔn)備期整合期遠(yuǎn)景(發(fā)展期) 2002/1/1日之前到位2003/7/1日之前到位逐步實(shí)現(xiàn) 部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制 相關(guān)業(yè)務(wù)組合開始 新的業(yè)務(wù)開始由管理委 員會(huì)管理 仍有相當(dāng)大量企業(yè)直接 面對(duì)公司總經(jīng)理 各企業(yè)仍獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú) 立核算 中外合資企業(yè)的管理?xiàng)l 線不明確 按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè) 務(wù)單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng) 絡(luò)業(yè)務(wù)兩大營(yíng)業(yè)本部 建立sva 風(fēng)險(xiǎn)投資本部 ，推進(jìn)新業(yè)務(wù)發(fā)展 建立綜合業(yè)務(wù)本部處理待 調(diào)整業(yè)務(wù) 在終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)建立 oem運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，建立營(yíng) 運(yùn)管理部綜合推進(jìn)oem 業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)并逐步 著手整合oem銷售、售 后服務(wù)，及采購(gòu)功能，可 考慮發(fā)展金星成為oem 業(yè)務(wù)平臺(tái) 重組銷售中心，進(jìn)行戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域 ） 完善本部制運(yùn)營(yíng)管理模式 將終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部拆分 成oem事業(yè)部和sva終端 產(chǎn)品事業(yè)部（從事自有品 牌經(jīng)營(yíng)） oem事業(yè)部主要職能實(shí)現(xiàn) 整合，成立oem銷售部、 售后服務(wù)部、技術(shù)開發(fā)部 和采購(gòu)部，并強(qiáng)化以電子 采購(gòu)為平臺(tái)的集中采購(gòu)能 力 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部著手 將可共享職能部門整合到 事業(yè)部層面，建立一體化 銷售平臺(tái) 結(jié)束待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理 根據(jù)元器件業(yè)務(wù)規(guī)模，決 定建立sva元器件事業(yè)部 的時(shí)間表 完成oem事業(yè)部的深度整合 ，建立一體化生產(chǎn)基地，并 進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力， 逐步向odm轉(zhuǎn)型 進(jìn)一步提高sva終端產(chǎn)品事 業(yè)部的品牌營(yíng)銷能力，優(yōu)化 銷售網(wǎng)絡(luò)，配合戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn) 根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對(duì)外銷售 業(yè)務(wù)收入，著手推進(jìn)sva元 器件事業(yè)部的建立 根據(jù)對(duì)外提供采購(gòu)服務(wù)的業(yè) 務(wù)量，集中采購(gòu)平臺(tái)供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)的完善，以及跨事業(yè)部 采購(gòu)的整合程度，著手成立 電子采購(gòu)事業(yè)部 完善事業(yè)部制運(yùn)營(yíng)管理模式 ，最終完成各事業(yè)部專屬職 能部門建立工作 階段成功標(biāo)志 業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié) 同性的業(yè)務(wù)單位開始準(zhǔn)備資源整合 初步形成一定的oem銷售、精益生 產(chǎn)和采購(gòu)能力，除sva和金星之外的 銷售達(dá)到相當(dāng)規(guī)模 初步完成銷售中心重組，收縮非重點(diǎn) 地區(qū)網(wǎng)絡(luò)，開始應(yīng)收賬款和存貨的清 理工作，并取得一定進(jìn)展 新業(yè)務(wù)初步形成風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)營(yíng)模式 oem事業(yè)部實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、銷售、技 術(shù)開發(fā)，進(jìn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)的整體管理 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級(jí)城市 為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應(yīng)中 高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)和渠道 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合 集中到事業(yè)部層面 各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可 共享資源進(jìn)一步分整合 *本頁所列出的時(shí)間表僅具指導(dǎo)意義，能否進(jìn)入下一個(gè)變革階段，關(guān)鍵在于每個(gè)階段所指出的改善舉措能否完成，并達(dá)到預(yù)期成效 43 廣電股份準(zhǔn)備期組織架構(gòu)（2002年1月1日前到位 ） 法人實(shí)體 * 金星是oem的試點(diǎn),oem將來的平臺(tái)應(yīng)視發(fā)展而定 適合 oem 模式的 子公司 金星* (oem 平臺(tái)) 銷售 中心 平面顯 示系統(tǒng) 分公司 應(yīng)確信 電子 商務(wù) 分公司 管理 分公司 物業(yè) 分公司 業(yè)務(wù)待 調(diào)整的 子公司 信息技 術(shù)公司 ap分 公司 億人 總經(jīng)理 終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè) 本部負(fù)責(zé)人 綜合業(yè)務(wù) 本部負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)業(yè) 本部負(fù)責(zé)人 秘書 秘書秘書 sva 風(fēng)險(xiǎn)投資 本部 負(fù)責(zé)人 創(chuàng)業(yè) 公司 所有 參股 子公司 營(yíng)運(yùn)管理 技術(shù)中心 人力資源 監(jiān)察審計(jì) 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 改革推進(jìn) 法律事務(wù) 秘書 有重大變化 部門/崗位 總會(huì)計(jì)師/財(cái) 務(wù)中心負(fù)責(zé)人 預(yù)算/管控 資金管理 會(huì)計(jì)核算 財(cái) 務(wù) 中 心 44 準(zhǔn)備期銷售中心架構(gòu)和工作重點(diǎn) 物流部市場(chǎng)部 職能部門 終端產(chǎn)品本部 銷售中心負(fù)責(zé)人 售后 服務(wù)部 彩電/家電 銷售部 地區(qū)子/ 分公司* 主持制定金星 及sva的品牌