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助理人力資源管理師案例題庫人力資源規(guī)劃（1）背景綜述： 某市城建檔案管理辦公室每天上午8點上班。員工有一個主任、兩個秘書、兩個打字員和三個檔案管理員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責(zé)任，該辦公室一直運轉(zhuǎn)平穩(wěn)。 大約從去年開始，主任注意到打字員和檔案管理員之間的爭執(zhí)起來越多。當(dāng)他們找主任討論這些爭執(zhí)時，可以確定是由于對崗位職責(zé)的誤解所引起的。打字員感到檔案管理員有過多的空閑時間處理私事和進行社交，因此表現(xiàn)出強烈的不滿。另一方面，秘書和打字員必須經(jīng)常加班，做那些他們認(rèn)為檔案管理員很容易承擔(dān)起來的工作。檔案管理員強調(diào)他們不應(yīng)該承擔(dān)任何額外的工作，因為他們的薪水沒有反映這些額外的工作。 這個辦公室中的每一個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，在那以后，由于計算機系統(tǒng)的應(yīng)用，絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當(dāng)大的變化。但這些變化一直未被寫到書面材料中。主任以前曾召開全體員工會議討論辦公室出現(xiàn)的問題，然而，這幾個月以來卻沒有召開過任何會議。分析要求：1、 你會建議這個主任采取什么行動？2、 你認(rèn)為工作說明書為什么在許多組織里都沒有被更新？參考答案：1、 建議這個主任采用工作日志、問卷調(diào)查、訪談等方式重新進行工作分析，根據(jù)工作的實際情況及時更新工作說明書，解決在秘書、打字員和檔案管理員之間存在的工作量不均衡等問題。2、 在許多組織里工作分析沒能得到更新的原因在于： 一些組織的人員沒有正確地認(rèn)識工作分析的意義，工作分析是人力資源管理的基本工具，而不是最終結(jié)果，更不是形式。不是編制好說明書就算完事了，而是一個系統(tǒng)地管理過程。如根據(jù)工作的變化情況及時進行更新工作說明書等。 工作分析的過程及管理是個相當(dāng)麻煩地事情，工作信息的收集等，費時費力，因而很多管理者不愿花時間去做這件事，因而致使工作分析及工作說明書流于形式。（2）背景綜述： 下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 黛安娜.波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項人事安排。從黛安娜急切的聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。大約5分鐘后，黛安娜走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我干不下去了。我怎么能干得了呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，雖然這是一件平平常常的事。但像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 “昨天早上7：45我一到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護士達(dá)納留給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況的報告，供她下午在向董事會作匯報時用。要知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能完成。30分鐘以后，我的直接主管、基層護士監(jiān)督員喬易斯走進來問為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她外科主任雷諾茲醫(yī)生從我這里把她們倆要走了，說是急診科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲醫(yī)生堅持要這么辦。你猜，喬易斯說什么？她叫我立即讓這兩位護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次，我實在干不下去了，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”分析要求：1、 這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)上存在什么問題？2、 你周圍是否有類似情況，該如何處理？參考答案:1、 該醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)上存在的問題，主要表現(xiàn)在多頭領(lǐng)導(dǎo)。按照管理學(xué)的理論去解釋，就是指揮鏈存在問題，不能實現(xiàn)統(tǒng)一指揮造成下屬無可適從，影響工作效率和工作關(guān)系。2、 在我們的周圍存在很多類似情況，一則是有些企業(yè)根本沒有什么工作分析，沒有合理劃分工作職責(zé)、內(nèi)容和工作關(guān)系，沒有意識到這種多頭領(lǐng)導(dǎo)是缺乏工作分析和工作設(shè)計造成的；二則，有些管理者知道這種情況的存在，而把它當(dāng)作一種管理藝術(shù)，故意制造矛盾等。根據(jù)情況的不同，我們處理的時候，也要不同，如是第一種情況，可以建議管理者進行工作分析和工作再設(shè)計來避免這種情況的存在，構(gòu)建組織合理的結(jié)構(gòu)圖。若是第二種情況，要使管理者正確認(rèn)識制度上的相互監(jiān)督和多頭領(lǐng)導(dǎo)的不同，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）背景綜述： 老白在綠色化工公司人力資源部當(dāng)助理，最近副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計劃。 其實老白已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這個計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素： 首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)工具與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。 其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來員工的離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。 再則，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。 有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都是集中在最低層的勞動崗位上。 白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。 此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快速增長。分析要求：1、 老白在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？2、 他該制訂一項什么樣的招工方案？3、 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？參考答案:1、 老白在編制這項計劃時需要考慮以下因素： 公司的現(xiàn)狀 員工的變動概率 政策因素 公司的發(fā)展?fàn)顩r2、 根據(jù)公司的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展，老白應(yīng)該制定如下的招工方案和原則： 優(yōu)先照顧下崗工人和婦女，根據(jù)崗位的要求，適當(dāng)?shù)卦黾計D女的比例。 大力招聘銷售員和生產(chǎn)工人，保持管理干部的穩(wěn)定。3、在預(yù)測人力資源需求時，該公司可采用管理人員判斷法、趨勢分析法等，結(jié)合馬可夫分析方法，科學(xué)地確定公司的人力資源需求。（4）背景綜述： 張勇是一位人力資源顧問，一天，他的一位朋友，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給他打來了電話： 總經(jīng)理：我在這個職位上大約一個月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。 張勇：你為什么總要與人面談？你們沒有人力資源部嗎？ 總經(jīng)理：當(dāng)然有。然而，人力資源部不招聘高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個代替他們的人。 張勇：你招聘什么人了嗎？總經(jīng)理：聘了一位，而這就是問題的一部分。我從公司外部招聘了一位。但我一宣布這個決定，就有一個部門經(jīng)理來辭職。她說她想得到副總經(jīng)理的位置已經(jīng)有8年了。她因為我們從外面聘人而生氣。我又怎么能知道她想得到這個位置呢？張勇：對另一個副總經(jīng)理的位置，你們做了些什么？ 總經(jīng)理：什么也沒做，因為我怕又有其他人因為沒能得到這個位置而辭職，但這只是問題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)人員-工程師和會計師-中，在過去的三年中有80%的流動率。他們是我們這里得到提升的人。如你所知，我是一個機械工程師，我就是這樣開始在這家公司工作的。 張勇：有人問過他們離開的原因嗎？ 總經(jīng)理：問過，他們都給了基本相同的回答。他們說感覺到這里沒有前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進步。 張勇：你考慮過實施一個人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？ 總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？分析要求：1、 你會如何回答總經(jīng)理的問題？2、 在這個公司中建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)會需要什么？3、 該公司的人力資源管理部門存在哪些問題？參考答案：1、 古話說：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)在發(fā)展的過程，也需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，使人力資源的供求處于掌控中，而不致于處于被動地位。人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為實施發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預(yù)測，制定出相宜的計劃和方案，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達(dá)到平衡的過程。人力資源規(guī)劃包括總規(guī)劃、人員補充計劃、人員分配計劃、人員接替和提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃和預(yù)算等，涵蓋人力資源管理的各方面。2、 在該公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)需要考慮： 公司的人員現(xiàn)狀 公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略 外部的影響因素，如用用工制度的變化等。 選擇合適的人力資源供需分析方法。3、該公司的人力資源部門沒有建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，尤其是在高層管理人員的管理上，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。從這種意義上將該公司的人力資源部門還是一個事務(wù)性部門。（5）背景綜述： 環(huán)境保護代理機構(gòu)（efa）水利部門的撥款管理項目在幾年前就已經(jīng)建立了。這個項目的主要職能是審查撥款申請、工程設(shè)計報告和改變訂單，以及進行廢水處理設(shè)備的操作和維護檢查。 這個部門的負(fù)責(zé)人保羅.瓦格納下轄四個工程師、一個技術(shù)員和一個秘書。其中的三個工程師進入這個代理機構(gòu)相對較晚，高級工程師威蒙.伯賴爾在撥款管理項目中有大約三年的工作經(jīng)驗。 由于只有威蒙.伯賴爾在撥款管理中有經(jīng)驗，因此瓦格納把他安排在本州項目最復(fù)雜的地區(qū)。其它三個工程師被安排在項目不太復(fù)雜的地區(qū)，并安排他們與伯賴爾密切合作，以及盡可能地學(xué)習(xí)關(guān)于項目的所有內(nèi)容。 今年年初，瓦格納認(rèn)為新工程師已有了足夠的經(jīng)驗來承擔(dān)更困難的任務(wù)，因此可以根據(jù)地理來對部門業(yè)務(wù)范圍進行分工。業(yè)務(wù)范圍根據(jù)河流流域來劃分，每一個工程師分配了兩到三個地區(qū)。當(dāng)這個部門努力實現(xiàn)了它的所有目標(biāo)時，按地理所進行的分工發(fā)揮了很重要的作用。然而，三個月以前，瓦格納得到一份咨詢工程公司的工作，決定離開環(huán)境保護代理機構(gòu)。他提前了兩個月通知了最高管理層。時間在流逝，但最高管理層甚至沒有為招聘新的部門負(fù)責(zé)人刊登廣告。這個部門的人推測誰可能被選擇來填補這個空缺，他們大多數(shù)都希望是威蒙.伯賴爾，因為他最了解這個部門的工作。在瓦格納工作的最后一個星期一，最高行政管理人員接見了他和這個部門的成員，宣布他們決定任命一個臨時的部門負(fù)責(zé)人，直到招聘到新的負(fù)責(zé)人為止。上級主管人員宣布臨時部門負(fù)責(zé)人是山姆.庫茲曼，環(huán)境保護代理機構(gòu)的另一個部門中的一位高級工程師。這使得伯賴爾和這個撥款管理項目中的其他人相當(dāng)吃驚。山姆.庫茲曼對這個項目沒有經(jīng)驗，他的背景是技術(shù)助理。他以前的工作要求他對某些處理過程進行研究，以便能為環(huán)境保護代理機構(gòu)中的其他部門提供更多的技術(shù)效果方面的信息。分析要求：1、 你認(rèn)為山姆.庫茲曼是臨時部門負(fù)責(zé)人的一個好的選擇嗎？2、 在這種情況中人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用如何？參考答案：1、 任命山姆為臨時部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)該機構(gòu)的實際情況，我覺得不是很合適，表現(xiàn)在： 該機構(gòu)是個技術(shù)性很強的單位，對領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)要求較高。而山姆不具備這方面的經(jīng)驗和經(jīng)歷，對他適應(yīng)工作來講是個挑戰(zhàn)。 任命山姆為該部門的臨時負(fù)責(zé)人，會堵塞該部門其它人員的晉升和成長空間，極大地打擊其他人員的工作積極性。2、 人力資源規(guī)劃在這種情況下發(fā)揮的作用，總體來講是不盡人意的： 該公司沒有建立相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，如管理人員的接續(xù)計劃，進行管理人員培養(yǎng)，導(dǎo)致管理人員的更替不能正常進行。 沒有建立適應(yīng)公司的人員使用計劃，供求預(yù)測上過于武斷，如任命臨時負(fù)責(zé)人這件事上充分表現(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源管理要求一些管理行為是管理人員與員工充分溝通的過程。招聘與配置（6）背景綜述：企業(yè)招聘人才講究的是“一個蘿卜一個坑”，豐聯(lián)商業(yè)公司卻打破了這一慣例他們新近招收的10名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，并非企業(yè)目前職員，而是為今后的企業(yè)發(fā)展儲備戰(zhàn)略人才。公司計劃將這批潛質(zhì)好、基本素質(zhì)高的畢業(yè)生，分別安排在財務(wù)、管理、租務(wù)、推廣等各個崗位上進行輪值，同時輔以在國外進行的培訓(xùn)，準(zhǔn)備通過幾年的工作實踐和換位調(diào)整，目標(biāo)是將其培養(yǎng)成為熟悉豐聯(lián)運營體制和體現(xiàn)豐聯(lián)企業(yè)文化的職業(yè)經(jīng)理人。隨著國內(nèi)大學(xué)全面擴招后的首批大學(xué)生畢業(yè)并陸續(xù)開始走上社會，整個2003年的就業(yè)形勢籠罩在一種嚴(yán)峻氣氛之中，幾乎所有專家都在說：中國人才供應(yīng)的高潮期已然來臨。伴隨著供應(yīng)高潮，人才市場的必然反應(yīng)則是擇業(yè)目標(biāo)、薪金值等一系列指標(biāo)的降低。所以，當(dāng)豐聯(lián)廣場商業(yè)公司董事長張傳東在這個時候啟動他們的人才戰(zhàn)略時，也許還沒有完全意識到，他所做的事情正是中國商業(yè)企業(yè)在未來幾年中會必然遇到的一個課題人才儲備。實際上，儲備經(jīng)理人隊伍不是張傳東突發(fā)奇想。去年年底，豐聯(lián)公司調(diào)整了部門經(jīng)理人隊伍，更換了70的中層干部，中層干部年齡在40歲以上的已經(jīng)基本退出了管理舞臺，調(diào)整后的公司中層管理隊伍其人員平均年齡只有28歲。當(dāng)時，豐聯(lián)廣場商業(yè)公司董事長張傳東曾一度擔(dān)心這樣大面積的換血會給公司的整個運營帶來不利影響，但是，從調(diào)整后的第一季度的運營情況看，卻出現(xiàn)了上升的良好態(tài)勢。這更促使張傳東要加大人才培養(yǎng)力度的決心。隨著他對人力資源重要性認(rèn)識地不斷深化，張傳東認(rèn)為，對人才建設(shè)的投入過程往往就是它的產(chǎn)出過程。他說，“商業(yè)競爭從某種程度上來說是理念的競爭，比如說洋華堂商場進來了，它對面的雪銀商場就死了，原因就是經(jīng)營理念，尤其是綜合性的商業(yè)經(jīng)營，更需要不斷的創(chuàng)新，原有的人員在一定階段后大多會由于工作的慣性而造成創(chuàng)造性的思維開始逐漸減少，這時候新的人才進入了，尤其是剛剛畢業(yè)的新人，受到的條條框框的約束比較少，他們的闖勁可能會給企業(yè)帶來更多的機會。此外，隨著人才流動所必然形成的崗位危機感也會促進企業(yè)創(chuàng)造力的良性循環(huán)?！闭窃谶@種情況下，豐聯(lián)商業(yè)公司決定吸納新的血液，補充企業(yè)的人力資源。豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘只面向應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。為了確保招聘的質(zhì)量，豐聯(lián)商業(yè)公司層層篩選，嚴(yán)格把關(guān)。首先，從上千份報名簡歷中篩選出面試的學(xué)生約有500人，隨機分成三組，分別由主管財務(wù)、營銷、運營的部門經(jīng)理面試。經(jīng)過面試符合要求的大約有100人；進入第二輪面試的100人共同由三位部門經(jīng)理面試，符合要求的約30名；進入第三輪面試的30名入選者被要求與豐聯(lián)最高管理層一起參加戶外拓展培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后有10人進入公司經(jīng)理人后備隊伍的培養(yǎng)計劃。而且，在豐聯(lián)廣場商業(yè)公司董事長張傳東看來，職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)實質(zhì)上就是在為不斷發(fā)展中的企業(yè)尋找可以創(chuàng)新的人才。因此，張傳東計劃從今年起每年都進行這樣的招聘，不斷調(diào)整豐聯(lián)的人才儲備。分析要求：1 豐聯(lián)商業(yè)公司為什么只招聘應(yīng)屆大學(xué)生？2 最后一輪面試豐聯(lián)商業(yè)公司想了解應(yīng)聘者什么？為什么？參考答案：1. 豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘是為企業(yè)今后的發(fā)展儲備優(yōu)秀人才，因此更看重應(yīng)聘者的基本素質(zhì)，而不是實際操作能力。所以，豐聯(lián)商業(yè)公司更多地從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生雖然沒有實際工作經(jīng)驗，但是他們有激情、富于創(chuàng)造力并且愿意接受挑戰(zhàn)，對未來充滿憧憬，公司可以通過職業(yè)生涯設(shè)計引導(dǎo)他們，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。所以，豐聯(lián)商業(yè)公司此次招聘僅面向應(yīng)屆大學(xué)生，就是看到了他們身上的熱情，他們的整體基本素質(zhì)，他們的可塑性。（13分，答題要點是基本素質(zhì)和可塑性）2. 豐聯(lián)商業(yè)公司的面試分三輪進行。最后一輪面試它采取了與眾不同的方法，即30名入選者與豐聯(lián)公司最高管理層一起參加戶外拓展培訓(xùn)，豐聯(lián)商業(yè)公司希望通過拓展訓(xùn)練，一方面了解應(yīng)聘者的團隊協(xié)調(diào)能力和團隊合作精神，因為團隊精神和合作協(xié)調(diào)能力對于職業(yè)經(jīng)理人而言是至關(guān)重要的，直接關(guān)系到他的管理能力。（4分）另一方面，也希望通過這樣一個實地活動讓應(yīng)聘者了解豐聯(lián)企業(yè)文化。只有對豐聯(lián)企業(yè)文化有很高的認(rèn)同感，才可能在最短的時間內(nèi)融入企業(yè)中去，而且認(rèn)同感越高流動性就越低，企業(yè)的損失就會最小化。（3分）（7）背景綜述：世界領(lǐng)先的國際石油企業(yè)、位居全球500強的殼牌集團，是許多年輕人心目中的頂尖級外企典范。那么，什么樣的人才能進殼牌呢？殼牌的招聘原則很獨特，它是本著發(fā)現(xiàn)我未來的老板的態(tài)度來進行招聘的。殼牌希望招到的人才將來能管理公司，應(yīng)聘者必須符合以下三個指標(biāo)：成就欲以及實現(xiàn)成就的能力；人際關(guān)系能力；分析能力。殼牌招聘人才并不僅僅是從工作需要出發(fā)，更多地考慮到他在公司是否有發(fā)展前途的。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理、甚至董事長。而且，公司有一套激勵機制以支持員工實現(xiàn)這些愿望。所以，在殼牌沒有其他公司的那種輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。一旦成為殼牌員工就必須從第一天起學(xué)會真正地獨自工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)。公司會隨時觀測其工作表現(xiàn)，并及時給予建議和輔導(dǎo)，并在必要的時候進行適時培訓(xùn)。公司有一個內(nèi)部的公開招聘系統(tǒng)網(wǎng)，每天公布公司內(nèi)部的崗位空缺，只要認(rèn)為自己有時間和精力，每個人都可以去應(yīng)聘、競爭。這給予了員工更多的機會來豐富自己的知識和閱歷，獲得更多的事業(yè)成長的機會。殼牌從來不說需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因為殼牌相信一個人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以，殼牌不介意員工是從任何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點更亮一點。殼牌聘人看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么東西。 在殼牌人力資源的運作中，績效評估和提高占據(jù)了非常重要的位置?？冃гu估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長。經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。各部門每年還要做一個全部門的業(yè)績衡量，在個人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認(rèn)識他們在過去一年中到底表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長和獎金區(qū)分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那么好的人來說也是一個促進，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別.分析要求：殼牌集團招聘員工的具體衡量指標(biāo)是什么？并簡要說明其原因。參考答案：殼牌集團的聘人原則是發(fā)現(xiàn)我未來的老板，具體到衡量指標(biāo)則是：成就欲以及實現(xiàn)成就的能力；人際關(guān)系能力；分析能力。（9分）以此為標(biāo)準(zhǔn)主要是因為：1.成就欲是一個人事業(yè)追求的前提，有了成就一番事業(yè)的愿望，才可能設(shè)立目標(biāo)，一步一步有的放矢地去完成。而實現(xiàn)成就的能力是實現(xiàn)成就欲的必要條件，它具體反映為一個人的綜合素質(zhì)。（3分）2.人際關(guān)系能力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生112的效果。一個人人緣好絕不是殼牌所說的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能把不同意見綜合，然后得到一個大家都比較滿意的結(jié)果；是不是能說服他人，同時說服自己；在一個小團隊里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人（不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助）它影響一個人工作能力的發(fā)揮。（3分）3.分析和思維能力。主要看你對細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對之進行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。（3分）可見，這三個指標(biāo)從小到大，綜合反映了一個人的綜合素質(zhì)和潛在能力。符合這三個原則的人肯定是企業(yè)需要的人才。（2分）（8）背景綜述：英國航空公司（british airways）是英國航空業(yè)的龍頭企業(yè)，它每年在英國都要進行大規(guī)模的招聘活動，需要吸納大約5000人進入公司。為了應(yīng)付這么大規(guī)模的招聘工作，英國航空公司特意組織了一支90人的招聘小組，專門處理繁雜的招聘信息，其中包括72000份的申請書、13000個工作申請人、169000人次的主動詢問等。20世紀(jì)90年代開始，航空業(yè)的人才供求矛盾日益突出。英國航空公司的高級人力資源主管就曾經(jīng)采取了一系列的措施來應(yīng)對當(dāng)時人力資源市場出現(xiàn)的種種變化。有一段時間，在信息、金融、工程等領(lǐng)域都很難招聘到理想的熟練技術(shù)人員，而且當(dāng)時這些年輕的技術(shù)人員的供應(yīng)還出現(xiàn)了明顯的下降趨勢。因為當(dāng)時英國處在一個快速發(fā)展的時期，公司業(yè)務(wù)的增長一方面加大了對熟練技術(shù)人員的需求，另一方面也使得熟練技術(shù)人員的供給出現(xiàn)短缺。正是在供求差距日益擴大的情況下，英國航空公司決定成立內(nèi)部招聘小組。一開始，內(nèi)部招聘小組只有10個員工，成立其的主要目的也是為了確保英國航空公司稱為首選雇主，并配合這一原則展開相應(yīng)的促銷政策與活動。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴展和外部環(huán)境的不斷變化，公司的內(nèi)部招聘小組也開始擴大了規(guī)模，發(fā)展到今天的90人，而且開始將一些新的方法，如顧客至上的方法引進到招聘領(lǐng)域，從而使得公司的招聘活動更富成效。首先，小組開始將一些最基本的服務(wù)原則應(yīng)用到整體招聘中去。事實上，由于招聘者包括兩方面外部求職者和相關(guān)的管理人員小組制定了衡量數(shù)量、質(zhì)量、任職期和服務(wù)成本的原則和目標(biāo)。為了將英國航空公司作為首選的雇主推廣，公司與貝克廣告公司合作，建立了自己的系統(tǒng)招聘廣告。同時，在招聘推廣過程中，招聘小組還特別注意維持雙方的平衡狀態(tài)：一方面要考慮到英國航空公司的規(guī)模和多樣化來制定工作機會，另一方面要避免公司未來過于理想化。由于目前勞動力市場呈現(xiàn)縮減的趨勢，所以，留住有能力的員工比吸引住他們更為重要。英國航空公司一直致力于建立一個更為靈活和有能力的人力資源供給體系，從而確保英國航空公司在航空業(yè)中能夠獨占鰲頭。所以，靈活性和應(yīng)變能力是英國航空公司取勝的關(guān)鍵。分析要求： 1. 在英國航空公司中，戰(zhàn)略、人力資源計劃與招聘之間的關(guān)系是怎樣的？2. 英國航空公司還可以通過什么途徑來選擇合格的候選人？請說明理由。參考答案：1.英國航空公司作為航空業(yè)的巨頭，其成功主要取決于它的靈活性與市場應(yīng)變能力。為了更好地實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和更進一步的發(fā)展，英國航空公司需要招聘高素質(zhì)專業(yè)人才，如，信息技術(shù)、金融、工程。這就需要有好的識別能力，以便從大量的應(yīng)聘者中篩選出合格的人員。從公司人力資源戰(zhàn)略的角度看，目標(biāo)招聘必然帶來低的招聘成本。（5分）由此可見，戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)，而招聘又是以人力資源計劃為依據(jù)的，三者是層層推進的，具體關(guān)系見下圖：（5分）招聘人員就是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源計劃招聘2.要吸引到合格的候選人，英國航空公司還可以采取的方法有：1） 員工推薦：對候選人比較了解；與候選人的合作更容易；候選人也更容易融入公司中。（2分）2） 高校招聘：盡管缺乏工作經(jīng)驗，但他們的專業(yè)技術(shù)扎實，有熱情，合作精神強，可以招募到優(yōu)秀的人才。（2分）3） 職業(yè)組織介紹：通過這種方法可以招募到有實踐工作經(jīng)驗的合格員工，可以馬上投入工作。（2分）4） 獵頭公司：可以招募到優(yōu)秀的中高層專業(yè)人士或管理人員。（2分）5） 內(nèi)部招聘：公司可以通過推行激勵措施，實現(xiàn)內(nèi)部的流動，對提高現(xiàn)有員工的積極性非常有幫助。（2分）（9）背景綜述：用工制度的改革一直是國企改革的難點。最近，一種全新的國企用工制度日薪制，正在江鈴汽車集團嘗試實行。專家認(rèn)為，日薪制把市場作為企業(yè)用工調(diào)劑的平臺，既疏通了生產(chǎn)對勞動力資源的需求渠道，又保證了勞動力資源對生產(chǎn)的正常供給，對國企用工制度改革具有很強的借鑒意義。日薪制是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計酬標(biāo)準(zhǔn)，按照實際工作日每天進行支付的一種短期用工形式。日薪制員工不同于“臨時工”，也與國企正式職工有明顯的區(qū)別。日薪制員工的勞動關(guān)系不進企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機構(gòu)來管理。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招用計劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機構(gòu)組織招聘。人事代理機構(gòu)根據(jù)用人單位的用工需要，公開組織招聘，并對應(yīng)聘人員把關(guān)，將合格者推薦給用人單位，一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機構(gòu)簽訂勞動協(xié)議。一般一線操作工試用期為13個月，具有較高學(xué)歷的技術(shù)人員、技術(shù)工人試用期為1年，試用期底薪400元/月，干滿一年加至480元/月，比同期進廠的固定工高出一檔（40元），此后每年享受與固定工同等的按比例加薪待遇。試用期滿，每三個月或一年根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的形勢以及用人單位對日薪制員工的工作評價，與人事代理機構(gòu)續(xù)簽勞動協(xié)議。這種勞動協(xié)議一經(jīng)確立，企業(yè)就完全按勞動法的規(guī)定，為日薪制員工繳納社保，包括基本養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險等費用。日薪制員工在工作期間的勞保用品，都按同工種固定工標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。同時，在用工協(xié)議期間，可以享受與用人單位固定工同等的帶薪假、婚喪假，在加入工會、入黨、技術(shù)等級評定及相關(guān)培訓(xùn)、加薪晉級等方面，與固定工待遇完全相同。2000年10月，江鈴集團招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江鈴集團全年退休員工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人員絕對數(shù)減少1200多人，減幅達(dá)60，而這一年，江鈴集團全員勞動生產(chǎn)率同比提高85，單臺成本下降16。在江鈴集團，目前已有近千名日薪制員工活躍在生產(chǎn)一線的各個崗位上，形成了企業(yè)固定職工與日薪制員工雙工并存的局面，并出現(xiàn)了一些可喜的變化。日薪制員工進公司后勤奮敬業(yè)，各顯其能。車橋廠日薪制員工陶志偉在人員少任務(wù)重的情況下，一人主動同時對開五臺機床，月月超額完成任務(wù)；同是車橋廠一車間小件班日薪制工人陳雪平，別人每月5200臺的生產(chǎn)任務(wù)，他僅用15個工作日就完成了；合資總裝車間內(nèi)飾五組的熊輝，一人掌握了全組27道工序的操作技能用人單位評價，日薪制工人不僅技能水平高，而且勞動紀(jì)律好，責(zé)任心強，競爭意識明顯超過企業(yè)固定職工。同時，日薪制這種市場化的用工機制，還解決了傳統(tǒng)的用工制度在人力資源配置上的諸多弊端。企業(yè)可以完全從市場訂單需求出發(fā)來配置人力資源，旺季時大量招進，淡季時自然裁減。去年6月份，汽車銷售市場進入淡季，江鈴集團迅速裁減了96名日薪制工人；同年9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人90以上又回到原來的工作崗位上，并連續(xù)累計其工作時間。分析要求： “日薪制”員工的招聘與一般員工的招聘有什么不同？這種招聘方式的利弊有哪些？參考答案：日薪制是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計酬標(biāo)準(zhǔn)，按照實際工作日每天進行支付的一種短期用工形式。日薪制員工不同于“臨時工”，但也與國企正式職工有明顯的區(qū)別。主要表現(xiàn)在日薪制員工的勞動關(guān)系不進企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機構(gòu)來管理。（2分）所以，日薪制員工的招聘與企業(yè)一般員工的招聘就存在著一定的區(qū)別：1.招聘的主體不同。日薪制員工的招聘主體是人事代理機構(gòu)。通常情況下，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招聘計劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機構(gòu)組織招聘。而一般員工的招聘主體是企業(yè)本身，不需要通過人事代理機構(gòu)。（5分）2.聘任關(guān)系不同。日薪制員工是與人事代理機構(gòu)產(chǎn)生聘任關(guān)系的。一般情況下，人事代理機構(gòu)根據(jù)用人單位的用工需要，公開組織招聘，并對應(yīng)聘人員把關(guān)，將合格者推薦給用人單位，一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機構(gòu)簽訂勞動協(xié)議。而一般員工直接與招聘企業(yè)堅定聘任協(xié)議的。（5分）日薪制這種招聘方式最大的好處就是實現(xiàn)了人力資源的合理配置，解決了企業(yè)用工中的浪費問題，就像本案例中的江鈴集團因為采用了日薪制，使得企業(yè)可以完全從市場訂單需求的角度出發(fā)來合理配置人力資源，如江鈴集團“去年6月份，汽車銷售市場進入淡季，迅速裁減了96名日薪制工人；同年9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人90以上又回到原來的工作崗位上，并連續(xù)累計其工作時間?！边@樣，旺季時可以大量招進，淡季時可以自然裁減，使得人力資源得到了最佳利用。（2分）同時，可進可出，促使員工提高個人工作技能，對提高工作效率有一定的促進作用。（2分）當(dāng)然，這種招聘方式也存在著一定的弊端。盡管江鈴集團對日薪制員工實行“連續(xù)累計其工作時間”，但是，由于聘任主體的不同，日薪制員工的歸屬感相對低一些，流動性也高，這可能會影響到整個員工隊伍的穩(wěn)定性。（2分）另外，日薪制的員工因為是以日計薪，往往容易產(chǎn)生短期效應(yīng)，所以，員工的個人發(fā)展很難與企業(yè)的發(fā)展融為一體，不利于二者的共同成長，不利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃。（2分）（10）背景綜述：位于美國加州圣約瑟的思科（cisco）是一家擁有4500名員工大型公司，從1993年起就開始探索如何更好地利用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)于客戶。為此，思科創(chuàng)立了兩張主頁：一張面向員工，一張面向公司外部人員。內(nèi)部主頁幫助思科成為一個無紙化公司，也使員工接觸到更多的信息，包括發(fā)布招聘信息。外部網(wǎng)頁為上網(wǎng)者提供了有關(guān)公司情況與工作機會的信息。求職者只要敲擊“機會”，便可以看到相關(guān)的工作信息。此外，思科還對難以招募到的職位注明“熱門機會”。有時，思科還會對這些崗位做一個簡單的說明，通常采用銷售的心理方法和營銷的方法。同時，為了確保招聘的質(zhì)量與數(shù)量，思科還將招聘的觸角伸向了各個角落。在有些大學(xué)的主頁上，思科會提供舉行招聘會的具體日期和地點。而且，在網(wǎng)絡(luò)上還能搜索到思科對大學(xué)生進行指導(dǎo)和培訓(xùn)的具體項目，以及公司的背景資料，如津貼、利潤結(jié)構(gòu)、社區(qū)關(guān)系哲學(xué)等等。這對吸納優(yōu)秀的年輕技術(shù)人員是非常有效的。當(dāng)然，這些信息也會出現(xiàn)在公司的企業(yè)文化主頁上。對這些信息，尤其是工作列表每星期思科都會更新一次，上面還包括教你一些如何將個人簡歷通過電子郵件或傳真的形式發(fā)送到公司的信息。思科的數(shù)據(jù)庫里存儲了2萬多份有效的個人簡歷，并且每天還從互聯(lián)網(wǎng)上收到5070份新的簡歷。這為招聘積聚了大量的信息。同思科的內(nèi)部網(wǎng)址類似，公司外部的網(wǎng)址同樣也為公司的人力資源部節(jié)省了不少時間：簡歷被自動掃描輸入，人力資源經(jīng)理們可以通過關(guān)鍵字來搜索要找的信息，而不用在浩如煙海的紙堆中翻來翻去。比如，公司現(xiàn)在需要一個會計人員，招聘經(jīng)理只需要在電腦中輸入“atm”，計算機就會自動檢索出所有包括這個詞的簡歷來，非常之快。而且，采用互聯(lián)網(wǎng)招聘高能力、高素質(zhì)的人員也節(jié)省了經(jīng)理們不少寶貴的時間。無怪乎，思科公司的人力資源副總裁芭芭拉貝克認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)為我們提供了一種很好的自我篩選的方法。我們尋找的是高技術(shù)的人才，而這些人在互聯(lián)網(wǎng)上很容易找到。這個方法很省錢，而且如果你在報紙上登招聘廣告，來應(yīng)聘的人會很多，可是其中很多人并不是我們需要的有這方面經(jīng)驗的人?！狈治鲆螅翰捎没ヂ?lián)網(wǎng)這種方式進行招聘，有什么潛在的問題需要注意？這種方法對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司是否都適用？請說明理由。參考答案：1.使用互聯(lián)網(wǎng)進行招聘，需要注意以下問題：1）系統(tǒng)內(nèi)容的及時性。招聘內(nèi)容要及時更新，以便候選人能及時了解公司最新情況。所以，思科的工作列表每星期更新一次。（3分）2）系統(tǒng)的安全性。個人簡歷涉及到每個人隱私，如果系統(tǒng)不安全的話，就容易使應(yīng)聘者的個人資料受到損害，造成應(yīng)聘者一些不必要的麻煩，進而影響思科的整體企業(yè)形象。如果系統(tǒng)缺乏安全性，思科數(shù)據(jù)庫里存儲的2萬多份有效的個人簡歷，以及每天收到5070份簡歷就可能丟失，可能因此失去一名或更多的優(yōu)秀員工。（3分）3）缺乏互動性。盡管互聯(lián)網(wǎng)也有彼此的信息交流，但往往缺乏互動性。這一點就無法與傳統(tǒng)的面對面式的面試招聘抗衡，因此，需要有機地將這二者融合在一起，揚長避短，共同發(fā)揮其優(yōu)勢。（3分）4）招聘的面一定要廣。在這一點上，思科就注意到了，它將招聘的觸角伸向了各個角落，包括大學(xué)的主頁上。（3分）5）招聘的對象。因為思科所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就是借助互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)的，因此，它的工作人員要求必須會利用互聯(lián)網(wǎng)，因此，思科利用互聯(lián)網(wǎng)招聘有它的好處，可以搜索到專業(yè)技術(shù)人員。所以，在選擇利用互聯(lián)網(wǎng)進行招聘時，一定要注意招聘對象。如果飯店想招聘廚師，可能更應(yīng)該采取傳統(tǒng)的招聘方式。（3分）2.這個方法對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司都是適用的。（1分）因為這個招聘方法相對于其他招聘方法而言，其費用比較低，其應(yīng)用方便，尤其在招聘信息發(fā)布上更及時，所以，無論公司規(guī)模大小，無論所處行業(yè)不同，都可以采用這種方法。（3分）但是，要注意根據(jù)招聘對象的不同選擇恰當(dāng)?shù)木W(wǎng)站，同時要及時對應(yīng)聘者給予回復(fù)，以便提高溝通的互動性。（1分）培訓(xùn)與開發(fā)（11）背景描述：某公司是一家2002年初由國企改制為民營的制藥企業(yè)，現(xiàn)有員工700人，其中中高層管理人員120人，營銷人員150、生產(chǎn)輔助人員280、內(nèi)退100人，內(nèi)部待崗50人。公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經(jīng)理、主管、勞資員各一人。去年改制后高層提出了建立學(xué)習(xí)型組織的口號，從管理人員開刀，每周六上午為管理人員學(xué)習(xí)日，一開始安排100來人上大課，每位高層管理者輪流講課，大約兩月后領(lǐng)導(dǎo)感覺效果實在不好，于是終止原計劃改為各部門自行組織學(xué)習(xí)，而且是周六必須大家都來。由于改制后工作一直繁重，不久學(xué)習(xí)日就變成了加班日，于是人力資源部負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)的檢查考核也只能走過場?？偛玫故沁€經(jīng)常組織一些討論，但只是公司理念等一些口號性的東西。生產(chǎn)人員每年固定的培訓(xùn)倒比較正規(guī)，但去年費了好大勁組織200多人的培訓(xùn)后，培訓(xùn)成績一直是垃圾檔案，沒有與考核掛鉤，原因一是與考核掛鉤就涉及下崗問題，二是考試成績與實際績效也確實很難緊密聯(lián)系，這樣培訓(xùn)還是走形式而已。另外從整體來說，公司長遠(yuǎn)規(guī)劃模糊，人力資源規(guī)劃就更沒有了，業(yè)績考核參考價值不大，需求分析難于確定，內(nèi)部人才缺乏，總體人員素質(zhì)不高?？偛秒m然經(jīng)常強調(diào)培訓(xùn)，但也被其他工作弄得焦頭爛額，其它高層管理人員就更沒這心思。培訓(xùn)主要實施者在人力資源部，尤其是人力資源部主管肩上，公司內(nèi)部實在沒有合格的內(nèi)部講師，因此人力資源部主管傾向于以外聘培訓(xùn)機構(gòu)做管理人員內(nèi)訓(xùn)作為公司培訓(xùn)工作的突破口，但公司高層卻在經(jīng)費和實際效果的考慮上產(chǎn)生猶豫。問題：你如果是人力資源部主管，你將如何做？（20分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)： 1、從受訓(xùn)者的實際情況出發(fā)，做好培訓(xùn)需求調(diào)查，注重選用合適的培訓(xùn)方式，使受訓(xùn)者對培訓(xùn)和建立學(xué)習(xí)型組織有全新的認(rèn)識。（4分）2、根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)制定年度培訓(xùn)計劃。（4分）3、專門聘請一位內(nèi)訓(xùn)導(dǎo)師，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。（4分）4、培訓(xùn)考核成績與績效掛鉤。（4分）5、加強對培訓(xùn)效果的跟進與考核。（4分）（12）背景描述：在嘉頓，培訓(xùn)部是一個相對獨立的部門。為了跟上公司的發(fā)展速度，就要求培訓(xùn)部首先是一個學(xué)習(xí)的團隊。培訓(xùn)部在“積極進取，鉆研創(chuàng)新，資源共享，專業(yè)有效”精神的引導(dǎo)下，要求培訓(xùn)部每一名員工首先要有很強的學(xué)習(xí)能力，有與各部門進行有效合作的能力，并且要充分利用自身資源和公司整體資源，不斷創(chuàng)造出公司所需要的培訓(xùn)項目。同時每個人的行、走、坐、臥，言談舉止都要為人師表。培訓(xùn)部本著“授之魚，不如授之漁”的原則，不單純?yōu)楣締T工提供專業(yè)技能培訓(xùn)，而是側(cè)重傳授一種有效的工作方法。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師從課程的設(shè)置到講授的方法上都很注重趣味性，寓教于樂。這樣，接受的效果會更好。培訓(xùn)部每一個課程的設(shè)置都需要大量的考察準(zhǔn)備工作。比如銷售培訓(xùn)，培訓(xùn)師必須跟著銷售員一起去拜訪零售商場，去看嘉頓專柜的銷售情況，去看銷售員是怎么賣東西的，另外還要征求顧客、商場人員、公司業(yè)務(wù)人員、零售人員、促銷人員、銷售經(jīng)理的意見和需求。根據(jù)這些反饋信息確定哪些是必須的，哪些是需要改進的。在培訓(xùn)課程的修訂過程中，還要查閱很多資料，召開研討會。綜合所有意見后，才會最終形成一個相對完善的培訓(xùn)課程。這樣的課程因其實用性、直接性、獨到性而贏得員工的歡迎。 另外，公司各部門有一些優(yōu)秀的人才，培訓(xùn)部會為他們安排一些課程，充分利用他們的資歷和經(jīng)驗為普通員工服務(wù)，當(dāng)然公司會有一些配套的獎勵機制。營銷培訓(xùn)師張鑄久說，專業(yè)性很強的培訓(xùn)，單靠培訓(xùn)部的力量是不夠的，這時培訓(xùn)部的作用更多的是起協(xié)調(diào)整合的作用。 嘉頓還組織員工和經(jīng)銷商的培訓(xùn)大會，在培訓(xùn)過程中學(xué)習(xí)“有關(guān)市場營銷的課程”并交流情感。這樣就拉近了嘉頓員工與經(jīng)銷商之間的距離，作為朋友談生意當(dāng)然和作為客戶談生意是不同的。而有關(guān)市場營銷的課程，由于是基于充分市場調(diào)研基礎(chǔ)上的非常專業(yè)實用，因而也受到了經(jīng)銷商的熱烈歡迎和很高的贊譽。 嘉頓曾經(jīng)引進美國某公司“高效能人士的個習(xí)慣”的課程。公司部門經(jīng)理聽了之后感覺很不錯，所以公司后來買下了這門課程的版權(quán)，并培養(yǎng)了這門課程的講師。培訓(xùn)經(jīng)理崔春蘭認(rèn)為，公司的這種培訓(xùn)外化如果真的特別好，我們就要把它拿過來用。充分利用外部資源，是對公司內(nèi)部培訓(xùn)一個好的補充。嘉頓在選擇顧問公司的時候要經(jīng)過層層篩選，除了培訓(xùn)部的人員參加外，還會請各部門的主管參加。另外，培訓(xùn)部有自己的資料庫，從中可以查到培訓(xùn)市場的很多情況。在引進國外課程時，總部和嘉頓大學(xué)會幫助篩選協(xié)調(diào)，按公司的實際情況將整合過的課程拿過來講。問題：請你指出嘉頓公司在培訓(xùn)方面哪些地方做得比較好？（20分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：（每個3分，答對6個滿分）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)源于企業(yè)的自身需求，充分調(diào)查，了解企業(yè)需求，培訓(xùn)內(nèi)容基于市場調(diào)查培訓(xùn)部是一支學(xué)習(xí)的團隊 培訓(xùn)課程具有實用性培訓(xùn)與其他的考核機制相掛鉤充分利用外部資源在培訓(xùn)中積極創(chuàng)新，探索適合自己公司的培訓(xùn)課程培訓(xùn)檔案健全各部門及員工的廣泛參與為內(nèi)訓(xùn)成功奠定了良好的基礎(chǔ)（13）背景描述：一年前，a 公司的訓(xùn)練主管小王在看到國外許多 e-learning 的成功案例后，決定要替公司導(dǎo)入 e-learning。小王在詢問了 公司的管理信息部門后，開始采購線上教學(xué)平臺，用以處理線上課程開課時的相關(guān)事宜。mis 協(xié)助評估了功能最強大的教學(xué)管理平臺與內(nèi)部系統(tǒng)之后，和一家系統(tǒng)公司完成采購。3 個月后，教學(xué)平臺順利建立起來了。小王很高興的和總經(jīng)理報告：我們企業(yè)已有 e-learning 了。總經(jīng)理疑惑的詢問：那員工要利用 e-learning 上哪些課程呢？于是小王開始將內(nèi)部的文件與教材規(guī)劃上線，但是他發(fā)現(xiàn)，原來線上課程的設(shè)計制作不是那么簡單的！只把文件和檔案放在平臺上，學(xué)員的瀏覽和學(xué)習(xí)意愿卻始終不高。學(xué)員希望課程必須符合有趣、互動、多媒體等特性。要自己來制作設(shè)計課程嘛，沒那么多時間；若要找廠商制作，必須花費大筆財力不說，課程的設(shè)計又無法兼顧學(xué)習(xí)重點。半年之后，小王發(fā)現(xiàn) e-learning 不但未能替企業(yè)省下錢，反而花了更多的人力與預(yù)算去推動，于是他秉告總經(jīng)理將 e-learning 計劃暫時擱置。問題：小王的誤區(qū)是什么？（6分）應(yīng)考慮什么因素？（6分）實施過程中要注意哪些方面？（8分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：1、小王在花了大筆財力引進了教學(xué)平臺之后才發(fā)現(xiàn)，一個平臺是不足以推動線上學(xué)習(xí)的。豐富、多樣、實用且切合企業(yè)需求的線上課程才應(yīng)是主角。而小王在導(dǎo)入 e-learning 初期，并沒有事先評估企業(yè)引進 e-learning 的目的是什么？希望達(dá)成的效益是什么？ 也沒有一套推動的時間表，事先規(guī)劃人員、預(yù)算來搭配組織的經(jīng)營目標(biāo)與訓(xùn)練計劃。 課程的規(guī)劃上也沒有尋找到一套簡易的工具，能利用公司原有的講師與專家來分擔(dān)。（6分）2、實施前應(yīng)考慮以下一些因素：（6分，答對3個滿分）培訓(xùn)需求時間安排軟/硬件環(huán)境人員素質(zhì)培訓(xùn)預(yù)算公司規(guī)模、范圍3、實施中應(yīng)注意的方面：（8分，答對4個滿分）1、 確定培訓(xùn)對象2、確定e-learning項目的實施規(guī)劃3、確定培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)先順序4、e-learning項目試點5、確定如何評估e-learning的效果6、根據(jù)小范圍的反饋意見，對項目實施改進 7、爭取領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持（14）背景描述：xx會計事務(wù)所是滬上一家比較著名的會計咨詢機構(gòu)，該機構(gòu)對員工的在職培訓(xùn)是這樣展開的。第一年培訓(xùn)計劃包括課堂討論和在職培訓(xùn)，培訓(xùn)的目標(biāo)是確保新成員學(xué)會基本審計概念和操作程序，并開發(fā)他們的技術(shù)、分析和溝通能力。隨著員工經(jīng)驗的豐富和培訓(xùn)的深入開展，培訓(xùn)將幫助新員工發(fā)揮他們在組織中的最大潛質(zhì)。使用課堂培訓(xùn)把概念和理論應(yīng)用到工作環(huán)境中去，它包括三次為期兩天和兩次為期三天的研討會，這些會議在組織成員工作的第一年內(nèi)以不同的間隔召開。雖然新員工接受了這種特殊的培訓(xùn)，但在職培訓(xùn)依然是把他們開發(fā)成為一名出色審計師所必需的許多技能的主要手段。工作小組在高級職員的監(jiān)督之下處理企業(yè)大多數(shù)審計業(yè)務(wù)，員工個人只負(fù)責(zé)部分工作并寫出所要求的報告。一般而言，工作小組的組成是一位高級審計和幾個小組成員，在分工的基礎(chǔ)上共同完成一項任務(wù)。由于用生產(chǎn)效率考核高級審計師，所以他們的注意力往往只集中在正在進行的工作本身，因此，他們給新員工分派一些常規(guī)性的工作，很少或不考慮這些員工的職業(yè)生涯發(fā)展。大多數(shù)高級審計師認(rèn)為，下一位監(jiān)督者或員工自身會考慮他們的培訓(xùn)和發(fā)展需求。最近企業(yè)已流失了一些能干的新員工。問題：1、您認(rèn)為這家會計事務(wù)所的培訓(xùn)工作發(fā)揮作用了嗎？（8分）2、你認(rèn)為這家公司如何進行新員工培訓(xùn)工作，今后才能避免類似事情的發(fā)生？（12分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：1、發(fā)揮一定的作用。（2分）課堂培訓(xùn)把相應(yīng)的概念和理論通過研討會的形式傳授給學(xué)員。（2分）在職培訓(xùn)卻沒有得到有效執(zhí)行，工作小組的形式?jīng)]有發(fā)揮作用，新員工在實習(xí)崗位上沒有得到工作指導(dǎo)。（4分）2、完善培訓(xùn)計劃，并制定相應(yīng)的實施措施，尤其是在職培訓(xùn)。（2分）根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，課堂培訓(xùn)的內(nèi)容需要完善，增加一些職業(yè)化和團隊課程。（2分）在職培訓(xùn)需要加強，把培訓(xùn)下屬納入高級職員工作內(nèi)容中。（2分）培訓(xùn)方式可以采取崗位輪訓(xùn)、師傅傳幫帶等形式。（4分）加強對培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。（2分）（15）背景描述：江城凱粵公司是福建的一家股份制公司，主要從事汽車、飛機用發(fā)動機的生產(chǎn)。近年，隨著公司在全國各地的經(jīng)銷點的不斷增加，物流部王經(jīng)理感覺到員工目前的知識水平很難適應(yīng)市場的需求，于是2002年底，王經(jīng)理向人力資源部提出了派2個以上員工外出學(xué)習(xí)的申請，物流部的王經(jīng)理也對此次參加培訓(xùn)的人員也早有準(zhǔn)備。人力資源部門按照2003年培訓(xùn)計劃，與上海某培訓(xùn)公司聯(lián)系后，將物流部的外出培訓(xùn)安排在6月份。但是到了6月份，公司的訂單突然增加，物流部各位員工的工作特別忙，原先定好的2位員工根本就離不開。所以王經(jīng)理權(quán)衡再三，最后決定由手頭工作比較少的陳華和沈梁去參加。人力資源部主管對培訓(xùn)時間、費用等事項跟陳華和沈梁做了簡單交代，陳華和沈梁就踏上了去上海的火車。培訓(xùn)期間，陳華和沈梁聽課都很認(rèn)真，對老師所講內(nèi)容進行了認(rèn)真記錄和整理。但課后和課間陳華和沈梁兩人總在一起，很少跟其他學(xué)