連鎖便利店服務(wù)創(chuàng)新研究

1摘要便利店作為一種新型零售業(yè)態(tài)，備受消費(fèi)者和企業(yè)的關(guān)注，便利店同眾多企業(yè)一樣面臨著“服務(wù)競爭” 。本文闡述了服務(wù)創(chuàng)新對便利店的作用，分析了我國便利店服務(wù)存在的問題，提出了便利店服務(wù)創(chuàng)新的策略。以便在激烈的市場競爭環(huán)境下，有效地提高我國連鎖便利店的競爭力。關(guān)鍵詞：便利店；服務(wù)創(chuàng)新；消費(fèi)者；策略目錄21、我國連鎖便利店的特點(diǎn)與分析32、連鎖便利店在我國的發(fā)展現(xiàn)狀32.1、我國連鎖便利店已進(jìn)入快速成長期.32.2、連鎖便利店競爭激烈.43、我國便利店服務(wù)存在的問題44、我國連鎖便利店服務(wù)創(chuàng)新的對策55、創(chuàng)新服務(wù)對便利店的作用66、結(jié)論.67、參考文獻(xiàn).78、謝辭.831、我國連鎖便利店的特點(diǎn)與分析首先，就目前而言，我國連鎖便利店的商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式極其類似于上世紀(jì)80 年代的日本。概括的說，首先連鎖便利店銷量最大的還是食品類商品，包括飲料、休閑食品、速食類食品等，占所售商品比重為 65%上下。其次是雜貨，以洗浴等日化產(chǎn)品為主，達(dá)到銷售額的 15%左右。再接著是煙酒兩項(xiàng)，各占銷售額的 10%和 7%。最后是其他類物品，如電話卡、報(bào)紙、雜志等，所占比重為 3%。該種商品結(jié)構(gòu)和銷售比重是較為不成熟的。它只是普通零售商店的一個(gè)延伸，并不是真正意義上連鎖便利店應(yīng)該扮演的角色。其次，我國連鎖便利店發(fā)展十分迅速，但各地區(qū)發(fā)展參差不齊，存在較大差異。一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，如北京、上海、廣州、深圳等地的便利店發(fā)展十分迅猛，已經(jīng)基本形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模化。而經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)由于眾多因素的制約，連鎖便利店的發(fā)展停滯不前。這種不平均的原因是多層次多方位的，有物流行業(yè)發(fā)展水平的因素，也有當(dāng)?shù)乇旧斫?jīng)濟(jì)水平發(fā)展的原因，還有消費(fèi)者的認(rèn)可度，生產(chǎn)企業(yè)對連鎖便利店是否重視與配合，選址的科學(xué)性等，這些因素都在連鎖便利店的發(fā)展中起到一定作用。最后，我國目前的連鎖便利存在定位不明確，經(jīng)營雷同化的問題。我國連鎖便利店在實(shí)際操作中往往忽略了連鎖便利店與超市、零售店的區(qū)別，沒有完全體現(xiàn)出連鎖便利店的特點(diǎn)，使得連鎖便利店成了可有可無的雞肋，或者淪為超市的一個(gè)補(bǔ)充性存在。同時(shí)，連鎖便利店在選址中不注意科學(xué)，造成很多連鎖便利店扎堆嚴(yán)重，網(wǎng)點(diǎn)過密，經(jīng)營的品種毫無差別，也制約著連鎖便利店的進(jìn)一步發(fā)展。2、連鎖便利店在我國的發(fā)展現(xiàn)狀42.1 我國連鎖便利店已進(jìn)入快速成長期便利店自 20 世紀(jì) 90 年代開始在我國出現(xiàn)，目前已進(jìn)入到零售業(yè)生命周期中的快速成長期。1.從人均 GDP 水平看。按國外的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，便利店的發(fā)展與人均 GDP 水平具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。一般來說，在人均 GDP 達(dá)到 3000 美元時(shí)起步發(fā)展，消費(fèi)者開始接受便利店概念；人均 GDP 達(dá)到 5000 美元時(shí)進(jìn)入成長期，便利店的形態(tài)與顧客的需求開始結(jié)合。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007 年上海的人均 GDP 已達(dá)到 8727 美元以上，北京的人均 GDP 已達(dá)到 7654 美元，深圳人均 GDP 更達(dá)到了 10000 美元以上，而江浙城市和其他較發(fā)達(dá)的城市的人均 GDP 也已經(jīng)達(dá)到 8000 美元左右（見表 1） 。在這些沿海大城市，居民的收入水平和消費(fèi)水平較高，觀念新，生活節(jié)奏快，在這些地區(qū)便利店發(fā)展面臨較好的環(huán)境。2.從便利店經(jīng)營數(shù)據(jù)上看。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計(jì)，到 2007 年底，上海便利店的門店總數(shù)已達(dá) 4 000 個(gè)左右，實(shí)現(xiàn)銷售額 133.17 億元（見表 2、表 3） ，便利店銷售占全市連鎖零售業(yè)商品銷售總額的比重上升到了 57%，而且 92%的門店集中在聯(lián)華、可的、良友、好德等幾家便利公司，已經(jīng)基本形成了規(guī)模化經(jīng)營的格局。而杭州連鎖門店也在快速增長，據(jù)杭州市貿(mào)易局的統(tǒng)計(jì)表明，杭城便民便利連鎖經(jīng)營的便利店門店數(shù)截至 2007 年 6 月份已接近 500 個(gè)。主要包括可的、聯(lián)華快客、祐康、喜士多、每日、千家伴等品牌。以聯(lián)華快客為例，2002 年聯(lián)華快客在杭州市區(qū)門店數(shù)僅有 4 家，但到了 2007 年就已發(fā)展為 133 家。各大城市的連鎖便利店門店數(shù)都在急速擴(kuò)張中。2.2 連鎖便利店競爭激烈由于連鎖便利店在我國的快速發(fā)展，便利店企業(yè)間的競爭越來越激烈，在上海，某些路段已形成了便利店一條街，各種便利店“三步一崗，五步一哨” ，特別是在新5的居住區(qū)，由于鋪面空間較多，幾家不同公司的便利店開在相鄰處的情況也比較普遍。因此各地都在尋找便利店發(fā)展的新模式。如在北京，物美把便利店開進(jìn)了北大校園和地鐵站；在上海，僅幾平方米的傳統(tǒng)煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利” ，成為新上海的一道風(fēng)景線。再如好德便利，從一開始就強(qiáng)調(diào)總部的專業(yè)化管理，推行以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的商品管理，為新品引進(jìn)、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點(diǎn)等商品管理工作奠定了數(shù)量化管理的基礎(chǔ)；在農(nóng)工商大賣場周邊開設(shè)好德便利，實(shí)現(xiàn)兩種業(yè)態(tài)的相互補(bǔ)充，取得了良好的效果；在發(fā)展初期不急于發(fā)展加盟店，堅(jiān)持直營連鎖，計(jì)劃在總部的管理技術(shù)比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發(fā)展特許經(jīng)營；建立與超市相互獨(dú)立而又可以做到部分資源共享的信息系統(tǒng)、配送系統(tǒng)與培訓(xùn)系統(tǒng)，并鼓勵經(jīng)營者持股，具備企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)制；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進(jìn)了店鋪開發(fā)的速度。目前中國的便利店基本包含三種業(yè)態(tài)：一、雜貨鋪式的第一代便利店，即一些脫胎于雜貨店、小賣部、小食品店得普通零售店；二、以連鎖雜貨鋪為特征的第二代便利店；三、采取西方經(jīng)營管理模式，以外資或合資為主的第三代便利店，其中以羅森、全家、7-11 等為典型代表。羅森兵法 面對上海街角越來越近似于白刃戰(zhàn)的便利店競爭，軍人出身的徐鋒顯得頗為淡定。這位 50 多歲的羅森當(dāng)家人有著 30 多年的零售業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。徐鋒所掌舵的羅森是日本第二大便利店品牌，自 1996 年在上海古北小區(qū)開出第一家店，目前已有 300家門店遍布上海大街小巷，2007 年的銷售額達(dá) 6.5 億元。面對上海街角越來越近似于白刃戰(zhàn)的便利店競爭，軍人出身的徐鋒顯得頗為淡定。這位 50多歲的羅森當(dāng)家人有著 30 多年的零售業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。徐鋒所掌舵的羅森是日本第二大便利店品牌，自 1996 年在上海古北小區(qū)開出第一家店，目前已有 300 家門店遍布上海大街小巷，2007 年的銷售額達(dá) 6.5 億元。 目前，整個(gè)上海共有 5000 家左右的便利店，羅森在門店數(shù)量上并未擁有絕對優(yōu)勢，但單店績效卻一度領(lǐng)先其他品牌。羅森目前處于不進(jìn)則退的階段，一方面全家、7-11 等老對手已經(jīng)兵臨城下，另一方面諸如可的、快客等也羽翼漸豐。那么，如何與對手有效區(qū)隔、更加鮮明地突出羅森特色，差異化戰(zhàn)略由此被奉為經(jīng)典。事實(shí)上，自從第一家門店開業(yè)，羅森便一直立足于構(gòu)建自己的品牌防火墻。其將消費(fèi)人群定位在 1840 歲，以學(xué)生、白領(lǐng)為主要目標(biāo)客戶。借鑒日本的成功經(jīng)驗(yàn)，羅森把盒飯、飯團(tuán)、壽司等生鮮即食食品作為拳頭產(chǎn)品。既恰當(dāng)?shù)靥暨x了高毛利商品，又實(shí)現(xiàn)了和賣場、超市的差異化。 對于日本 7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文的著名論斷：新興零售業(yè)需要的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是心理學(xué)。徐鋒認(rèn)為“膚覺”和“個(gè)店主義 ”是對這一論斷的本土化詮釋 羅森的“膚覺理論”落地在商品鋪貨上。其往往會關(guān)注 3 天以內(nèi)的天氣預(yù)報(bào)，然后根據(jù)天氣提前上架雨傘、暖手寶以及適應(yīng)不同天氣的冷熱飲料等。為了給顧客營造視覺上的新鮮感，羅6森每個(gè)星期都會對商品擺放位置進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整；總部則會根據(jù)各門店的銷售情況發(fā)出周際情報(bào)，本周哪些商品走量好，下周哪些商品會到貨，貨品圖片以及建議擺放位置都被一一列出 羅森的“個(gè)店主義”則體現(xiàn)了其對單店銷售額的看重。羅森給每家門店配備了督導(dǎo)員，一名督導(dǎo)通常負(fù)責(zé) 89 家門店的日常運(yùn)營指導(dǎo)。 針對鋪貨，羅森會針對門店所在具體區(qū)域進(jìn)行貨品取舍，比如高級寫字樓多鋪進(jìn)口食品，學(xué)校附近則側(cè)重時(shí)尚、流行品牌等。參照日本羅森的后臺流程，其物流部門對新開門店擁有一票否決權(quán)。部門的參照標(biāo)準(zhǔn)是物流運(yùn)送方不方便，停留時(shí)間會不會過長，會不會影響接下來幾家的上貨準(zhǔn)點(diǎn)率。 “在一些通道不方便的商務(wù)樓或者地鐵站，車開不進(jìn)去就全靠肩挑手扛，4 分鐘的事需要做半個(gè)小時(shí)，我們通常都不會同意開店。” 相比后臺流程這些消費(fèi)者看不到的內(nèi)功修煉，那些發(fā)生在消費(fèi)者視線范圍內(nèi)的戰(zhàn)役，卻足以讓羅森感受到競爭的激烈程度。以便民服務(wù)為例，當(dāng)年羅森推出了熬點(diǎn)（一種日式小吃），不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM 機(jī)都已經(jīng)不是新鮮玩意，2008 年連信用卡都能在便利店里還款了，這邊好德、可的剛剛談妥，那邊快客也把 ATM 機(jī)搬回了店中全家攻略 面對記者，長著一張娃娃臉的薛東都顯得豪情而熱烈。這位來自臺灣的“全家”品牌運(yùn)營人，將自己的擴(kuò)張企圖比作了一盤圍棋。在他看來，全家的第一步落棋上海，目前已經(jīng)產(chǎn)生了“定局” 的效果，而接下來的重點(diǎn)便會是具體的全國攻略。 從全家的上海之路，可以觀照其參與全國競爭的優(yōu)勢。首先是其擁有一個(gè)強(qiáng)大的資本方：2002 年，覬覦高手如云的上海市場，全家上?；I備處成立。由頂新(開曼島) 控股有限公司、臺灣全家便利商店股份有限公司、日本全家株式會社(以下稱日本全家 )、伊藤忠商事株式會社以及內(nèi)地中信信托投資有限公司等 5 家公司共同投資。 五家公司各具所長，給全家的后臺系統(tǒng)注入了全新革命：日本全家提供品牌授權(quán)；伊藤忠負(fù)責(zé)對鮮食工廠提供支持；臺灣全家則將在臺灣的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)完整移植；而頂新不但派遣高層經(jīng)營主管，還負(fù)責(zé)物流體系建設(shè)。 4 年的勵精圖治，目前全家的門店數(shù)已達(dá) 140 余家，主要集中于上海。相比本土便利店，全家一登臺便著力打造自己的豪門風(fēng)范：門面一律采用鋼化玻璃，盡量透出整個(gè)店堂；店內(nèi)幾7十支外置燈管，以規(guī)整姿態(tài)縱橫在天花板上；一旦地板上出現(xiàn)污漬，店員會迅速拿出拖把擦干凈。 全家除了一般便利店都能提供的服務(wù)外，還將服務(wù)外延拓展至傳真、打印、復(fù)印，一些店面還提供自動售藥機(jī)、ATM 機(jī)和沖印服務(wù)。商界財(cái)視網(wǎng)( /)“全家把服務(wù)當(dāng)作一個(gè)商品，有些算下來只是零毛利，但我們卻賺了一個(gè)顧客?！比疑唐沸袖N本部負(fù)責(zé)人黃國龍告訴記者。 鮮食是全家企圖在其他便利店競爭中脫穎而出的另一大利器。論鮮食在店內(nèi)所占比例，全家是上海 8 大品牌便利店中最高的。黃國龍告訴記者，為了保證這一核心產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，全家興建了自己的鮮食工廠，從源頭上進(jìn)行價(jià)格和質(zhì)量控制。 在鮮食的走量上，全家采用的原則是“適當(dāng)?shù)膱?bào)廢是對銷售的一種投入”。薛東都認(rèn)為，鮮食的合理報(bào)廢率通常在 10%15%，低于這個(gè)比例，說明損失了銷售機(jī)會；高于這個(gè)比例，說明店長們沒有控制好采購量。 全家為保證快餐食品的新鮮，一天中會分幾次進(jìn)貨?？偣驹诮拥礁鏖T店訂單后，從原料進(jìn)貨、生產(chǎn)、配送到販賣，時(shí)間被壓縮得相當(dāng)緊湊。對后臺流程的精準(zhǔn)量化，正是外資便利店可怕的地方。 相比快客等本土品牌采用的特許加盟，全家在門店擴(kuò)張上選擇了合作經(jīng)營。 本土品牌采用的加盟形式，是收取一大筆加盟費(fèi)，店鋪?zhàn)饨?、裝修等費(fèi)用也由加盟者承擔(dān)，加盟者擁有門店，并從總部采購商品銷售。這種形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟費(fèi)后，為了追求回報(bào)往往會努力降低各種成本，比如少開幾盞燈、關(guān)閉空調(diào)、少請幾個(gè)店員等，總部對加盟者的制約力相對較弱。 全家的合作經(jīng)營則是完全不同的模式：合作經(jīng)營者只要支付 6 萬元咨詢管理費(fèi)，以及 20 萬元保證金，合同期滿后 20 萬元算利息如數(shù)歸還。另外，全家負(fù)責(zé)店鋪的房租、裝修和購買設(shè)備，每月結(jié)算銷售毛利，全家總部得 62%，合作者得 38%。 “7-11”：可怕的變量 對于羅森、全家等已經(jīng)在上海安營扎寨數(shù)年的便利店品牌，7-11 是一個(gè)足以讓他們心煩的對手。這個(gè)全球最大的便利連鎖店近年來在北京、廣州等地取得了驕人戰(zhàn)績，唯獨(dú)上海成了其“失落之城”。2008 年 10 月，原定在上海開出第一家店的 7-11 宣布延期開業(yè)，直到 12 月初仍無大的動靜。 8采訪中，業(yè)界對 7-11 延期開業(yè)的解釋眾說紛紜，一個(gè)相對合理的推斷是，上海便利店有限的地段資源已經(jīng)在哄搶中越來越稀缺。然而地段并不能成為 7-11 躊躇徘徊的永恒理由，畢竟它擁有修煉了幾十年之久的“內(nèi)功 ”優(yōu)勢 在日本，在臺灣，在廣州，在北京，無處不在的 7-11 幾乎成為人們生活中不可或缺的組成。尤其是對于 7-11 的目標(biāo)顧客單身的上班族而言，有時(shí)候忙起來，連午、晚餐都干脆去 7-11買便當(dāng)或各類小吃解決。 那么，這家營業(yè)面積較小，商品陳列有限，而且價(jià)格并不便宜的便利店，可怕之處究竟在哪里？ 日本 7-11 的創(chuàng)始人鈴木敏文曾有一個(gè)經(jīng)典論斷，新興零售業(yè)需要的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是心理學(xué)。7-11 最大的特點(diǎn)在于，非常擅長研究消費(fèi)心理并最終操控了消費(fèi)者的思維。這也是 7-11 足以讓對手畏懼的地方。 要想操控消費(fèi)者思維，絕非一日之功。它需要企業(yè)系統(tǒng)布局，合理運(yùn)用能夠?qū)οM(fèi)者心理產(chǎn)生影響的信息，商界財(cái)視網(wǎng)( /)然后整理組織成信息鏈，并通過整合行銷形成思維軌跡的控制，一步步將消費(fèi)者引入“局” 中。 7-11 對這條信息鏈上每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，可謂控制自如。首先，在店面選擇上為了“俘獲”消費(fèi)者的大腦和雙腳，7-11 在找點(diǎn)時(shí)非常重視周圍環(huán)境，因?yàn)楹绵従涌梢韵嗷ソ鑴?，而書店、服飾店、辦公大樓、展覽會場、機(jī)場以及大學(xué)正是好鄰居的典型臺灣 7-11 的定位，正是“ 你的好鄰居”。 到過 7-11 的人都會有這樣一種體會：店內(nèi)地方雖小，卻不顯擁擠、雜亂，在里面購物感覺非常輕松和舒適。這一切，都?xì)w功于 7-11 對有限空間的深度雕琢 7-11 便利店出入口的設(shè)計(jì)一般在店鋪門面的左側(cè)，寬度為 36 米，根據(jù)行人一般靠右走的潛意識，入店和出店的人不會在出入口處產(chǎn)生堵塞。同時(shí)出入口的設(shè)計(jì)要保證店外行人的視線不受任何阻礙，能夠直接看到店內(nèi)。為了讓有限的店面顯得更寬敞，7-11 使用最多的是反光性、襯托性強(qiáng)的純白色，純白色會給人造成較大空間的視覺偏差。 一個(gè)細(xì)節(jié)是：7-11 的收銀臺與最近的貨架距離，至少在 4 米以上；店內(nèi)通道直而長，并且利用商品陳列，使顧客不易產(chǎn)生疲倦感，不知不覺地延長在店內(nèi)的逗留時(shí)間。 便利店的全國格局 9放眼全國，各大品牌正在上演一場從傳統(tǒng)到超越，從店面到后臺，從擴(kuò)張速度到單店績效上的豪情比拼。 自 2007 年，可的與好德合并后，這對結(jié)拜兄弟手執(zhí)“ 雙品牌戰(zhàn)略” ，以 2400 家的規(guī)模優(yōu)勢主要扎根上海灘； 同樣，作為本土系的代表品牌，聯(lián)華超市旗下的快客在全國也擁有 2000 家以上門店，其中上海達(dá)到 1300 家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全國市場的代表，其總經(jīng)理翁宇杰告訴記者，快客目前以每年 200 家的速度跑馬圈地，即便是在經(jīng)濟(jì)增長有可能放緩的 2009 年，其擴(kuò)張步伐依舊不會放緩。 目前，快客的門店數(shù)量在杭州、寧波、大連等城市占有絕對優(yōu)勢。 事實(shí)上，本土系之所以對規(guī)模優(yōu)勢如此看重，除開起步較早等歷史原因，更重要的是規(guī)模效應(yīng)一旦達(dá)成，會使便利店在與供應(yīng)商的博弈中更有底氣。比如在中秋的月餅采購、春節(jié)的酒品和