論薪酬管理在中小企業(yè)中問題與對策

1、論薪酬管理在中小企業(yè)中問題與對策論薪酬管理在中小企業(yè)中問題及對策摘要：隨著經(jīng)濟全球化到來和市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的比例越來越大，在國民經(jīng)濟中的地位也越來越重要，然而它們在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進一步發(fā)展，本文首先分析了薪酬管理的相關概念及理論進行了論述，然后對其中的一些常見問題及產(chǎn)生原因進行了一些分析，并就此提出一些對策，希望對中小企業(yè)發(fā)展起到一定的指導和幫助。關鍵詞：中小企業(yè); 薪酬問題; 薪酬對策;論文提綱1引言12薪酬管理概述2-52.1薪酬管理概念2-32.2薪酬管理理論3-42.3薪酬管理原則4-

2、53中小企業(yè)薪酬管理中存在問題5-73.1企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬策略的引導性薄弱或模糊化53.2薪酬結(jié)構(gòu)的不合理導致薪酬管理功能失調(diào)或激勵薄弱5-63.3薪酬制度簡單、殘缺，或動態(tài)性不強、科學性薄弱6-74中小企業(yè)薪酬問題原因分析7-84.1關系式管理嚴重8 4.2薪酬激勵認知薄弱84.3薪酬管理理念滯后85中小企業(yè)薪酬管理問題及對策分析8-115.1導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則8-95.2建立“以人為本”薪酬體系9-105.3建立科學的薪酬制度105.4完善績效評估體系10-116結(jié)語111 引言在人力資源開發(fā)與管理中，員工薪酬管理是一項重要內(nèi)容。薪酬制度是否科學合理，給予員工的報酬是否讓員工滿意，不僅關

3、系到員工個人的切身利益，也將直接影響企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此，各類企業(yè)都十分重視員工的薪酬問題，盡管如此，企業(yè)仍然聽到許多關于薪酬方面的抱怨，而員工對于薪酬的滿意度也未達到企業(yè)期望的水平，究其根本原因，在于人的工作動機、需求、個性各不相同，而這種情況在中小企業(yè)的相對普遍性存在，不僅會影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，甚至對公司的發(fā)展速度、乃至公司生死存亡都起到至關重要的作用，尤其是今天，隨著中小企業(yè)外部競爭環(huán)境的加劇、原材料成本、人工成本不斷上升的前提下，如何深入探索薪酬的本質(zhì)，提高薪酬管理的能力水平，對于提升人力資源的工作效率和效果，促進企業(yè)網(wǎng)羅人才、激勵人才,保證

4、企業(yè)持續(xù)、健康、快速地發(fā)展,對提升企業(yè)競爭力具有重要的作用。2 薪酬管理概述2.1薪酬管理概念據(jù)南史陶潛傳記載：陶潛送給他兒子一個仆人，并寫信說：“你每日生活開支費用，自己難以供給自己，現(xiàn)派一個仆人來幫助你打柴汲水。他也是人家的兒子，要好好待他。”后來人們便把工資叫做：“薪水”了。而在魏晉六朝時，“薪水”一詞除了指砍柴汲水外，也逐漸發(fā)展為日常開支費用的意思，如魏書盧昶偉中記載：“如薪水少急，即可量計?！边@里的“薪水”就是指日常費用。隨著物質(zhì)文明的進步，人們對精神世界的追求也從未停止，自工業(yè)革命之后，人們對“薪水”需求，無論是從實踐上還是從理論認知上，都在不斷完善和豐富著“薪水”的內(nèi)容，如福利爭

5、取、休息權(quán)等。目前，薪酬概念在國外，一般認為薪酬是員工通過勞動所獲得的內(nèi)部獎勵和外部獎勵，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權(quán)等形式。無論在國外還是國內(nèi)，薪酬的概念的內(nèi)涵和外延都遠遠超出了薪水的范疇，綜合國內(nèi)外關于薪酬的概念，從一定程度上而言， 薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬，其中包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬，從表現(xiàn)形式上，涵蓋了精神的與物質(zhì)的、有形的與無形的、貨幣的與非貨幣的、內(nèi)在的與外在的，等等。但是，基于對

6、馬克思理論“勞動力是商品”的基本認知，根據(jù)國家勞動合同的有關法律法規(guī)規(guī)定，因員工為企業(yè)提供的貢獻，以及工齡、知識、技能、體力和工作表現(xiàn)等支付給員工相應的薪酬，很顯然，薪酬的實質(zhì)是勞動力交換或交易的市場價格，而作為一種交換或者交易，薪酬水平或薪酬支付就不再是企業(yè)的個體行為，而需要按照市場的交換或交易規(guī)律，否則，這種交換關系不可能長久持續(xù)，即使持續(xù)，雙方也不可能滿意，從而導致交換關系的不能持久。那么，基于對薪酬概念及薪酬實質(zhì)的認知，何謂薪酬管理呢？所謂薪酬管理就是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度的發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金或福利等的激勵作用

7、，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。2.2 薪酬管理理論關于薪酬管理的理論研究，隨著人們對薪酬內(nèi)涵和外延的需求的不同，一直在不斷的更新和完善之中，諸多與薪酬有關的理論之中，赫茲伯格雙因素激勵理論、分享經(jīng)濟理論、馬斯洛需求層次論等在薪酬管理中，具有十分重要的意義：所謂赫茲伯格的雙因素理論：薪酬的激勵作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，對人的激勵因素可分成保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不能產(chǎn)生不滿意，而激勵因素則直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬就屬于保健因素，因而高薪酬會保證讓員工不會產(chǎn)生不滿意，但是并不能必然導致員工滿意。這一理論和現(xiàn)象也符合邊際效用遞減理論，隨著員工薪抽水平的

8、提高，員工增加的邊際效用卻是遞減的。因而，在制定經(jīng)理人和員工基本薪酬的時候，要綜合考慮多方面的因素，保證保健因素和激勵因素的最佳組合，調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)率，從而實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏。所謂分享經(jīng)濟理論：分享經(jīng)濟理論是經(jīng)濟學家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認為資本主義經(jīng)濟的弊端不是在生產(chǎn)，而是在于分配制度的不合理，特別是雇員報酬分配制度不合理。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因為當企業(yè)利潤減少時，雇員工資不變，工資水平則下降；而且隨著工人規(guī)模的增加，工資繼續(xù)下降，即單位勞動成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動成本低于平均勞動成本。因此，實行利潤分享的企業(yè)傾向于多雇傭工人，從而穩(wěn)定

9、就業(yè)，減少失業(yè)。但是這一理論最致命的弱點是企業(yè)為了留住工人就必須支付等于或高于其他企業(yè)同級工人的工資，否則企業(yè)沒有能力追加雇傭量或保留住已有的工人。我國現(xiàn)有企業(yè)的工資制度，實際上考慮了工資與企業(yè)效益之間的關系；一些企業(yè)在實行股份制的過程中，采取工人入股，或者以本企業(yè)股份支付員工收入和福利的做法，在某種意義上，也是這一理論的運用。所謂馬斯洛需求層次論：亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人類激勵理論論文中所提出，該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)

10、的需求，按馬斯洛的理論，個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機。而動機是由多種不同性質(zhì)的需要所組成，各種需要之間，有先后順序與高低層次之分；每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發(fā)展的境界或程度。馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。2.3 薪酬管理原則內(nèi)部一致性、外部競爭性和員工貢獻協(xié)調(diào)了薪酬的內(nèi)外部關系，是薪酬管理的三項基本原則，具體表現(xiàn)為：所謂“內(nèi)部一致性”：milkovich認為薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為三個方面：職位等級的數(shù)量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標準或基礎。內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi) 部公平性，是指單個組織內(nèi)部不同

11、工作/技能/能力之間的薪酬關系?？茖W合理的薪酬結(jié)構(gòu)對員工來說，是最持久也是最根本的激勵。所謂“外部競爭性”：薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動力費用的平均水平，計算公式為：薪酬/員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關系，也可稱為外部公平性，在實踐中可以 表述為：設定一個高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優(yōu)秀員工。所謂“員工貢獻”：績效工資將工資支付金額與某些預先規(guī)定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵、引導或控制員工行為而設計的工資。heneman在42項考察績效加薪的研究中有40 項研究表明：將薪酬與績效相關，員工工作績效就會提升。gerhart和

12、milkovich對200個組織進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)：績效獎金規(guī)模每增加10%，資 產(chǎn)回報就會增加1.5%；績效工資對個人和組織績效的影響比基本工資更大?？冃ЧべY意味著薪酬觀念從固定轉(zhuǎn)向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環(huán)境中，績效工資可以使員工自愿調(diào)整工作內(nèi)容和行為方式。john和tropman認為，績效工資意味 著對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價的準確性，要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資，并且要確保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差異。3中小企業(yè)薪酬管理中存在問題3.1企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬策略的引導性薄弱或模糊化企業(yè)戰(zhàn)略制

13、定和實施過程，是企業(yè)資源整合、發(fā)揮競爭優(yōu)勢的過程，為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，由于企業(yè)資源的有限性，所以，企業(yè)在制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程中，必須對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)起著至關重要意義的現(xiàn)實增值或未來發(fā)展的環(huán)節(jié)、部門、崗位，進行資源的重點分配，這其中就包括財力資源，而人工成本作為其中的重要組成部分，更應該作為重點關注，因此，企業(yè)薪酬管理中，對薪酬總額的管理以及薪酬支付方向的指導方面，必須堅持企業(yè)的戰(zhàn)略導向功能。而且中小企業(yè)的管理體系中，由于企業(yè)戰(zhàn)略管理的薄弱性，導致戰(zhàn)略管理的模糊性，從而對薪酬管理的引導性，表現(xiàn)得較為薄弱或者模糊化，從而最終戰(zhàn)略管理與薪酬戰(zhàn)略的不連貫或不一致，最終導致薪酬管理與企業(yè)發(fā)展的匹配

14、性薄弱。3.2薪酬結(jié)構(gòu)的不合理導致薪酬管理功能失調(diào)或激勵薄弱薪酬功能包括補償功能、激勵功能、調(diào)節(jié)功能、效益功能。由于中小企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)方面的設置不合理，導致薪酬功能要么基本工資較高、要么績效工資較高、要么福利設置不合理，從而導致薪酬功能的不協(xié)調(diào)或激勵功能不足，從而不利于薪酬功能的實現(xiàn)。根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80以上，容易使員

15、工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。3.3薪酬制度簡單、殘缺，或動態(tài)性不強、科學性薄弱企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。 很多中小型

16、企業(yè)在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。3.4績效工資或績效獎金的支付依據(jù)不足，導致薪酬公平性衰弱績效評估是一個世界性的問題，是所有企業(yè)都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業(yè)的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。首先，績效

17、指標效度較低。企業(yè)績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關系到評估的準確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基于工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業(yè)員工應制定不同的評估指標體系?，F(xiàn)行普遍推行的績效考核制度中規(guī)定的 德、能、勤、績、獨五項標準只是原則性的規(guī)定, 績效評估標準過于籠統(tǒng), 評估內(nèi)容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構(gòu)都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權(quán)利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導

18、考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要么采取極端民主化的做法, 把決定權(quán)全部交給員工, 最終流于形式。二是定性有余,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調(diào)采取定性與定量相結(jié)合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結(jié)論。再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業(yè)性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業(yè)知識與專業(yè)技能, 特別要具備開發(fā)績效管理

19、系統(tǒng)的專業(yè)技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結(jié)果的公正性和可信度。我國現(xiàn)行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式, 這一過程并沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規(guī)范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流于形式。最后，績效管理功能嚴重缺失。主要表現(xiàn)為: 第一, 績效結(jié)果的反饋不足。在對員工反饋評估結(jié)果時, 有的企業(yè)只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的

20、甚至不反饋。第二, 績效評估結(jié)果的使用不當。企業(yè)的評估結(jié)果與其他管理活動關聯(lián)不大, 員工職位升降、待遇優(yōu)劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內(nèi)因素的績效評估卻被其他 潛規(guī)則所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。4中小企業(yè)薪酬問題原因及對策分析目前我國中小企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個方面4.1關系式管理嚴重目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營

21、，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領”在非人力資本的影子中起著主導作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會導致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失，出現(xiàn)“火不過三年， 富不過三代”的現(xiàn)象。4.2薪酬激勵認知薄弱不少中小企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高

22、互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。? 4.3薪酬管理理念滯后在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，掌握每個員工的思想動態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設計方案。5中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討根據(jù)我國中小型企

23、業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。5.1導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。確定公司薪酬的外

24、部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調(diào)競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強調(diào)財務承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設。薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位

25、低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統(tǒng)設計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場的25p（分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設計人員主要從企業(yè)的財務承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。5.2建立“以人為本”薪酬體系領導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統(tǒng)的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工

26、或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環(huán)境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。例如：員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”-即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟效益的提

27、成獲得薪酬。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現(xiàn)以人為本的思想。5.3建立科學的薪酬制度國內(nèi)中小民營企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎上，結(jié)合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。 員工的工資標準應由企業(yè)制定的薪酬體系及其它科學的標準來制定，除了重視員工的經(jīng)濟性報酬，還必須有效利用非經(jīng)濟報酬，譬如對員工的關懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵方式才能有效調(diào)動員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。5.4完善績效評估體系績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細則和工作表現(xiàn)標準體系兩個部分。標準的工作細則為表現(xiàn)標準評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標準評估又能進一步完善工作細則。工作細則