結構化思維訓練.ppt

1、洞悉分析方法論 系統(tǒng)解決管理問題,結構化思維,管理中心 2010年8月,2,目錄,構建問題分析框架,第一部分,如何用結構化方法進行問題分析,第二部分,如何用結構化方法進行決策制定,第三部分,如何用結構化方法進行有效表達,第四部分,如何用結構化方法進行有效展示,第五部分,3,目錄,第一部分,構建問題分析框架,何謂問題分析和解決 問題分析和解決的基本原則,摘 要,4,什么是問題分析與決策,問題是指現(xiàn)狀與預期狀況之間存在r 差距，并已形成不利或潛在不利，必須加以解決。 恢復型：已經(jīng)形成的問題 問題所在，通常很明確 是“看得見的問題” 改進型：重在改善 精益求精，須探索以求做得更好 假定型：假想與預測

2、 應對突發(fā)事件，確定應急預案,5,什么是問題分析與決策,可行方案,1234 . . . n,可行方案,1234 . . . n,問題分析,從中選擇一方案,決策,找到潛在方案,6,問題解決者需要具備的四種能力,語言溝通能力 90以上的問題項目源于溝通 表達能力 清楚的表達一件事情不容易 學習創(chuàng)新能力 只有學習創(chuàng)新才能使得企業(yè)生存和領先 結構思維能力 體現(xiàn)你思維的深度和廣度,7,目錄,第二部分,用結構化方法進行問題分析,結構化思維的原則 問題界定的方法 問題的分解與歸類 突破障礙，提出問題根源,摘 要,8,什么是結構化思維？,看看幾種思維方式 線性思維方式：邏輯性非常強，強調因果關系。 水平思維方

3、式：有創(chuàng)意，天馬行空，嘗試關聯(lián)一些特殊屬性來獲得創(chuàng)新 結構化思維：以假設為先導，強調快速、系統(tǒng)性解決問題,9,什么是結構化思維？,結構化的核心在于對問題進行正確的界定的基礎上，進行科學的分類，并對重點環(huán)節(jié)加以解決。 對問題進行正確的界定 對問題的原因進行假設 對可能假設進行合理分類 去掉非關鍵環(huán)節(jié) 分析重點核心環(huán)節(jié),10,如何提高經(jīng)營利潤？,提高利潤,提高收入,提高售價,管理費用,制造費用,營銷費用,降低費用,降低成本,豬肉,輔料,11,圍繞假設展開的分析和推理,結構化思維在應用過程中是假設為基礎的： 通過一系列的假設和提問，來探究問題產生的可能性 并針對具體的可能尋求相應的素材 并通過一系列

4、嚴謹?shù)倪壿嫹治鰜磉_到目標,輸入,輸出,價值增值,方法,Q,Q,Q,事實 信息 經(jīng)驗 判斷 假設 .,收集 分類 確定優(yōu)先性 組織 分析 理解,關心問題的解決,充分利用經(jīng)驗和知識最為關鍵的是提出好的問題,12,假設是結構化思維的基礎,研究問題的方法是什么:提假設、擺事實、重結構 以目標為導向，以假設為前提，以事實為依據(jù)，進行結構化論證。 假設：對于問題所產生因素的一各判斷和估計，實際上它是人們進行思考的前提。 事實：指用來論證假設、提出問題解決方向的一種依據(jù)，包括企業(yè)的管理現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)和外部的案例和數(shù)據(jù) 論證：對于假設和方案分析、驗證的過程，主要采用對比的方法進行（原來、現(xiàn)在、將來）,13,請你估

5、計一下明年全國對消防車的需求量是多大？,14,請你估計一下明年全國對消防車的需求量是多大？,可以做如下假設： 中國只有城市配備消防車、各城市配備標準相同。 根據(jù)人口數(shù)量進行配備 中國現(xiàn)在45%的人口住在城市 北京有1800萬人口，擁有消防車450輛 消防車的使用壽命是6年。 誤區(qū)：假設正確、分析也正確，但結論不一定正確。 1粒谷子落地沒有聲音，2粒谷子落地沒有聲音，3粒谷子落地也沒有聲音，依此類推，1袋谷子落地也沒有聲音。,15,牢記“一個中心，四項基本原則”,“一個中心，四項基本原則”指導下的咨詢過程,結構化（Structure）,以終為始 原則,分解分析 原則,MECE原則,80/20原則

6、,解決問題,溝通表達,UIFM四維分析 從結論說起 TOPS 講三點,明確目標，清晰界定問題,兩種結構 樹型結構 表狀結構 兩種方法 歸納法 演繹法,是否全面，沒有遺漏 是否獨立，互相不重疊 不多不少，恰到好處,是否重點突出，強調了想強調的東西 是否觀點簡單明確，容易理解,16,結構化思維基本原則之一：以終為始,以終為始 的分析原則 Begin with the End in Mind（以終為始） 我做這件事情的目的是什么？ 然后，再根據(jù)這個目標倒推應該做哪些工作或任務。 我們做任何一件事情都必須是為著達成一定目標的，這樣才能保證在分析論證過程中的有效率、有效果。,17,彼此獨立完全窮盡,問題

7、分析和解決的基本原則之二：MECE原則,MECE Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,18,Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive,問題分析和解決的基本原則之二：MECE原則,19,結構化思維的工具魚骨刺,人員,機器,原料,方法,問題,我們如何發(fā)現(xiàn)、探究和顯示某一具體問題或狀況的可能原因？ 問題的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 在工作目標中，我們想解決該問題的哪些“原因”或動因？,20,結構化思維的工具邏輯樹,將一項事物細分為有內在邏輯聯(lián)系的副議題 假設一種解決方案，并確認足夠的論據(jù)來證明或否定

8、這種假設 說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系,邏輯樹類型,描述,作用,什么時候使用,將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題,在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設 當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具,議題樹,假設樹,論據(jù)一,論據(jù)二,論據(jù)三,是否樹,?,?,是,否,是,否,建議一,建議二,建議三,21,結構化思維的工具利用圖表,22,結構化思維“七步曲”,問題界定 1,問題分解 2,突破障礙 3,統(tǒng)籌規(guī)劃 4,方案選擇 5,實施

9、推動 6,總結評估 7,計劃分析,決策分析,情景評估,原因分析,23,界定問題 界定問題是分析、解決企業(yè)問題的第一個環(huán)節(jié)。 約翰杜威明確的將問題指出，就等于解決問題的一半。 愛因斯坦精確的陳述問題比解決問題還來得重要 問題的描述應該注意以下幾個方面： 明確問題的性質（假設） 戰(zhàn)略、組織、流程、專項管理體系、信息系統(tǒng) 明確問題的程度（事實） 內容應該是具體的、有內容的，而不是泛泛而談 明確相關信息（推導） 把問題所涉及的各方面信息一同清楚地列示出來,第一步：界定問題,24,案例：企業(yè)內部員工關系描述,一般的描述：企業(yè)員工人心渙散、員工流動主高，員工對企業(yè)工資制度有較大的抱怨，等等 清晰的界定：,

10、25,案例：企業(yè)內容員工關系描述,一般的描述：企業(yè)員工人心渙散、員工流動主高，員工對企業(yè)工資制度有較大的抱怨，等等 清晰的界定： 人心如何渙散？每天上班遲到人數(shù)不下10人、缺勤率高達30%，對浪費視而不見。 員工流動率具體有多高？離職率15%，新工比例40%。 員工對工資制度抱怨的內容是什么？不公平、發(fā)放不及時，不透明。 員工的滿意度有多高？,26,問題界定,27,任務1：明晰問題表象狀況,誰(who)： 識別并確認顧客,什么(what)： 用定性及定量的語言描述并確定問題,何時(when)： 說明問題首次出現(xiàn)或經(jīng)常發(fā)生的時間,何地(where)： 說明在產品部位或工作流程的環(huán)節(jié),為何(why

11、)： 根據(jù)根本原因來定義,如何(how)： 查明原因,多少(how much)： 成本與浪費，時間等,28,任務2：對問題的表象狀況進行分類,如何確定問題的目標 時間和效率 成本 質量 服務 如何確定主題的來源 管理中的問題 客戶抱怨和問題 生產中的質量問題 銷售/市場中的問題,如何確定問題的關心對象 企業(yè)的高層 企業(yè)的核心業(yè)務部門 企業(yè)的外部客戶 如何確定問題的損害程度 是否造成不良后果 后果的嚴重程度多大,29,任務3：建立問題解決的期望,建立問題解決和評價的標準： 有哪些指標說明這個問題已經(jīng)得到解決了？ 對資源有什么要求？ 有時間要求嗎？ 有成本方面的要求嗎？ 我們希望問題解決到什么程度

12、？ 解決問題有什么風險和成本？ 這些風險和成本我們是不是能夠承受？,30,任務4：明確并寫出問題陳述,寫出一個清晰的問題的陳述，包括有關的“現(xiàn)狀”和“期望”的問題陳述的概要 越有針對性越好 對問題的描述應該是客觀的,31,用結構化方法進行問題分析和決策制定,問題界定 1,問題分解 2,突破障礙 3,統(tǒng)籌規(guī)劃 4,方案選擇 5,實施推動 6,總結評估 7,計劃分析,決策分析,情景評估,原因分析,32,第二步：問題的分解,問題分解：不斷提出假設，不斷進行修正；探詢產生問題的深層次原因。使用樹壯圖分解描述問題，利用2：8原則對問題進行取舍。不斷進行頭腦風暴。,33,第二步：問題分解,將一項事物細分為

13、有內在邏輯聯(lián)系的副議題 假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設 說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系,邏輯樹類型,描述,作用,什么時候使用,將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題,在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設 當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具,議題樹,假設樹,論據(jù)一,論據(jù)二,論據(jù)三,是否樹,?,?,是,否,是,否,建議一,建議二,建議三,34,案例：,員工士氣問題分解,35,第二步：問題的

14、分解,員工士氣問題分解與歸類 員工的工作環(huán)境？ 企業(yè)戰(zhàn)略方向明確與否、員工是否認同？ 組織內部是否有高效、廉潔的運作機制？ 對員工是否有職業(yè)生涯管理？ 以人為本的企業(yè)文化？ 員工培訓？,提 高 員 工 士 氣,明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,完善人力資源管理,改善工作環(huán)境,完善企業(yè)運作流程,36,Product產品,Promotion促銷,客戶滿意度 下降,Place渠道,Processes程序,質量問題,產品線過于狹窄,錯誤的廣告信息,產品過時,廣告力度不夠,經(jīng)銷商不夠承諾感,經(jīng)銷商沒被激發(fā),經(jīng)銷商的利潤太高,目標的沖突與矛盾,客戶的投訴沒有 盡快解決,送貨太慢,產品開發(fā) 時間太長,客戶的投訴沒有 得到滿

15、意的解決,燈塔公司問題解決小組魚骨分析結果,37,第二步：問題分解,三個臭皮匠頂上一個諸葛亮：群策群力 參與的人越多，對應的溝通成本也越高 一部分人無動于衷 一部分人固執(zhí)己見 一部分人漫無邊際,38,用結構化方法進行問題分析和決策制定,問題界定 1,問題分解 2,突破障礙 3,統(tǒng)籌規(guī)劃 4,方案選擇 5,實施推動 6,總結評估 7,計劃分析,決策分析,情景評估,原因分析,39,第三步：突破障礙,突破障礙主要是對問題的根源進行深入分析 對問題的原因分析的主要分析方法有 深入提問法 理由明顯、充分（五個為什么） 專家/經(jīng)驗法 借助別人成功經(jīng)驗（不要重新發(fā)明輪子） 試錯法 解決問題成本高 問題現(xiàn)象可

16、以重復再現(xiàn) 比較法 確定參照樣本,40,案例：,41,第三步：突破障礙,在沒有外部專業(yè)經(jīng)驗可供借鑒下，且問題需要在短時間內解決的主要方法是比較法,42,任務1：信息收集 任何問題的分析都是基于數(shù)據(jù)和事實的。為此，必須在分析論證問題之前，根據(jù)匯總的假設，進行有針對性的資料收集。 確定采集何種數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)如何采集 資料的收集渠道包括： 企業(yè)內部的資料收集 員工的意見訪談 企業(yè)外部的公開數(shù)據(jù) 外部相關案例和研究報告,第三步：突破障礙,43,第三步：突破障礙,任務2：確定問題解決的比較對象（對標） 用比較法來系統(tǒng)解決問題的難點除了確定關鍵議題之外，還在于如何確定比較的標桿 為出問題事實的每一個維度尋找一

17、個比較對象 比較對象應盡可能的接近和相似 比較對象應合乎邏輯 并不是所有的觀察到的事實都能從邏輯上找到比較對象 比較對象不應發(fā)生同樣的問題,44,第三步：突破障礙,任務3：聚焦 找出不同點 每次只涉及一對事實/比較對象 從觀察到的事實的角度來尋找不同點 不能只是復述觀察到的事實 避免假設 盡可能的深入研究尋找不同點 找出相關變化：相關變化在問題出現(xiàn)之前發(fā)生并和不同點直接相關 關注不同點 注意變化的日期和時間 避免推測 “時間”不同=變化,45,第三步：突破障礙,任務3：聚焦 如何發(fā)現(xiàn)可能原因： 能原因是結合不同點和相關變化的合理推斷 研究所有線索（不同點和相關變化） 不要僅僅是復述不同點或相關

18、變化，應該有完整的解釋 在此時不要對可能的原因下結論 發(fā)現(xiàn)可能原因的主要工具是數(shù)據(jù)和圖表 控制圖 頻率圖 散點圖,46,第三步：突破障礙,關鍵議題的聚焦需要數(shù)據(jù)來支撐，而主要的工具是圖表 帕累托圖在實際應用中主要用來顯示問題、原因或影響的相對重要性。通過分析可以找到問題的關鍵環(huán)節(jié)。 所有問題或狀況的相關重要性如何？解決問題的起點應當是什么？我們應當將注意力集中于何處？,47,第三步：突破障礙,控制下限,平均,控制上限,失控,衡量單位,時間,控制圖也是一種確定關鍵議題的非常好的工具，用來解流程中的變化性 (隨機變化與唯一事件) 在我們所觀察的流程參數(shù)變化中，哪一部分是自然變化（在流程控制限度內）

19、？哪一部分是因可確定的原因而造成的反常變化？流程失控的頻率是多少？是否有我們應當加以關注的可辨別的趨勢？根據(jù)這些趨勢我們能采取預防性行動嗎？,48,第三步：突破障礙,頻率分布圖用來分析某一結果發(fā)生的頻率是多少？頻率分布是什么樣的 是普通曲線還是其他形式？在規(guī)格之外的頻率是多少？在規(guī)格之外出現(xiàn)的偏離是何性質？長尾分布？不均勻分布？,49,第三步：突破障礙,散點圖用來分析哪些變量具有相互關系?變量之間關系是何性質？X中的變量有多少可由 y中的相關變量得到解釋?變量之間存在什么因果關系?,變量 1,變量 2,50,第三步：突破障礙,任務4：驗證可能原因 檢驗可能原因： 用懷疑的眼光進行檢驗 徹底地檢

20、驗每一個可能的原因 跟蹤檢驗的結果，特別注意需要假設的前提環(huán)節(jié)（在工作表中將所有的檢驗記錄下來） 如果需要可以尋求專家的幫助,51,第三步：突破障礙,檢驗最可能原因： 驗證的方法 提問研究 觀察分析 實驗驗證 挑選最佳的驗證方法 最具概括性 損失最小 成本最低,可能原因,最可能原因,真正原因,52,問題分析的工具表,53,目錄,第三部分,用結構化方法進行決策制定,決策分析 計劃分析,摘 要,54,用結構化方法進行問題分析和決策制定,問題界定 1,問題分解 2,突破障礙 3,統(tǒng)籌規(guī)劃 4,方案選擇 5,實施推動 6,總結評估 7,計劃分析,決策分析,情景評估,原因分析,55,第四步：統(tǒng)籌規(guī)劃,統(tǒng)

21、籌規(guī)劃是根據(jù)前期的分析，確定問題的潛在解決方案 一個問題最危險的是你只知道有一個解決方案 好的方案需要創(chuàng)意和靈感 自動化生產線和小工的電風扇 牙膏的銷量增加 方案關鍵在于其可行性,56,剔除可能,暫定對策,糾正對策,適應對策,長久對策,確定可能,問題癥狀,分析、查明原因,確定真正原因,第四步：統(tǒng)籌規(guī)劃,很多時候，在問題原因還沒有分析出來，也不得不確定一個暫定的對策對緊急問題加以處理 突發(fā)意外,57,第四步：統(tǒng)籌規(guī)劃,很多時候即使已經(jīng)非常明確了問題的真正原因，也不能找到理想的解決方案。 好的方案形成需要創(chuàng)意，更多的是要看如何平衡現(xiàn)實的競爭用常規(guī)的方案形成差異化的結果,58,用結構化方法進行問題分

22、析和決策制定,問題界定 1,問題分解 2,突破障礙 3,統(tǒng)籌規(guī)劃 4,方案選擇 5,實施推動 6,總結評估 7,計劃分析,決策分析,情景評估,原因分析,59,第五步：方案選擇,創(chuàng)造方案需要無限的創(chuàng)意，但是選擇方案必須嚴謹。 方案的選擇主要是通過確立問題的決策標準和相應的風險確定問題的解決方案。,產生可選方案 比較可選方案,任務2,任務3,任務4,設置絕對標準 列出期望標準 評估期望標準,鑒定可承受風險 評估方案風險 作出方案決策,區(qū)分決策標準,選擇相應方案,方案風險評估,任務1,描述決策目的 設定決策標準,確定決策標準,60,第五步：方案選擇,任務1：確定決策標準 描述決策目的 以“為了做出決

23、策”的形式記述 必須具體記述準備做出決策的事項 包含行動、對象、詳細描述3個要素 設定決策標準：整理出通過決策達到的目的，做出決策時的標準，即通過決策準備達到的目標就是標準 綜合平衡，明確決策的標準 反映出希望達到的最終結果 從其他人那里獲得更多的信息 具體并可“衡量” 每一條標準只包含一個內容（避免“和”）,61,第五步：方案選擇,任務2：區(qū)分決策標準 把決策標準區(qū)分為限制性條件和期望要素 限制條件是剛性的標準 限制性條件必須是可測量的，其通過與否的答案為“是或不是” 期望要素是追求最大或最小的結果的（如收益最大、使用期限最長、成本最小等） 在適當?shù)臅r候，限制條件和期望要素是可以相互轉換的

24、為期望要素設定權重，權重是每個期望要素與其它期望要素比較的相對重要性 權重不僅僅是排序 一般情況下用10分制 相對最好的給10分，至少要有一個10分 可以有多個標準的權重為10分或其它分值 不一定要有1分，但應拉開權重的差距 通過討論來決定權重值,62,第五步：方案選擇,任務3：選擇相應方案 從限制條件方面淘汰備選方案 從期望要素方面選擇備選方案 團隊打分的方式來選擇備選方案 給出充足的選擇理由,63,第五步：方案選擇,任務4：方案風險評估 確定可以承受的風險 預測并評估風險 分析備選方案的潛在風險 剛剛符合限制條件的備選方案 期望要素權重很高但得分很低的備選方案 對某一個備選方案又掌握了更多

25、的信息 描述備選方案的潛在風險 用“如果那么”的形式描述潛在的問題 要對掌握的信息進行研究，不能只是復述事實 考慮信息的“負面”影響（后果） 評估風險的概率（P）和影響（I） 評估哪些潛在的問題是最能夠控制的,64,第五步：方案選擇,方案決策 考慮負面和正面因素做出最終決策 所有決策在一定意義上可以說是妥協(xié)。尋找絕對好的方案，還不如尋找最佳妥協(xié)方案 即使最終決策存在風險，與其放棄，還不如尋找彌補缺點的方法,65,方案決策的工具表,66,用結構化方法進行問題分析和決策制定,問題界定 1,問題分解 2,突破障礙 3,統(tǒng)籌規(guī)劃 4,方案選擇 5,實施推動 6,總結評估 7,計劃分析,決策分析,情景評

26、估,原因分析,67,第六步：實施推動,實施推動的關鍵在于分析問題解決方案所波及到的重大影響的領域。 特別是對于以下幾種情況 首次接觸的沒有經(jīng)驗的領域 出現(xiàn)問題就會造成致命性結果的領域 責任劃分不明確的領域 對經(jīng)營環(huán)境變化敏感的領域等,觀念變革,資源保障,制度保障,方案試點,應急預案,68,第六步：實施推動,實施推動也需要全面分析和考量，特別是為潛在的發(fā)生風險進行思想上的準備，通過事先分析一個流程或項目，使你能夠在問題出現(xiàn)時作出有效的反應；,69,第六步：實施推動,應急預案建立 預測在重大領域里有可能發(fā)生的危機和為難的情況，以High（H）、Middle（M）、Low（L）來評價發(fā)生潛在問題的可

27、能性（P）和發(fā)生時造成影響的嚴重性（S） 提出引發(fā)這些問題的原因并評價發(fā)生的可能性 設計預防性/促進性行動方案 從時間、金錢和資源等方面考慮預防成本 考慮提高機會出現(xiàn)幾率的成本 設計應急性/利用性行動方案 設計緊急性或利用性行動方案之前應該進行細致的準備 建立預警機制,70,用結構化方法進行問題分析和決策制定,問題界定 1,問題分解 2,突破障礙 3,統(tǒng)籌規(guī)劃 4,方案選擇 5,實施推動 6,總結評估 7,計劃分析,決策分析,情景評估,原因分析,71,第七步：總結評估,很多人的工作方式是救火式的 方案的評估不是發(fā)生在問題解決過程之中或問題解決之后。評估和總結是貫穿問題分析和解決始終的。 在問題

28、分析過程中，記錄問題描述、分析過程 在問題原因分析中，確定評估問題的關鍵評估指標 在構思解決方案中，確定指標檢測和收集辦法 在方案實施過程中，不斷檢測評估并分析方案是否可以優(yōu)化 在問題解決之后，如何將分析和解決過程標準化 在形成文檔之后，如何形成長效機制避免問題重復發(fā)生,72,第七步：總結評估,總結評估的關鍵點 評估指標 在方案制定過程中建立問題的分析指標 在實施過程中對評估指標的監(jiān)控 確定問題的解決程度 確定方案是否需要優(yōu)化 確定是否有潛在風險發(fā)生 標準化 問題解決之后對問題出現(xiàn)、分析、解決的方法進行抽象，形成方法論 通過checklist對問題進行規(guī)避 什么是checklist 事項、檢查

29、標準、檢查頻率、責任人,73,目錄,第四部分,如何用結構化方法進行有效表達,結構表達的原則 如何進行語言表達 如何進行書面表達,摘 要,74,結構化表達的四個原則,自上而下 先從結論說起，說明問題原貌。 直接說明中心思想。 層次清晰 把相關議題在一個章節(jié)內說清楚。 分清楚議題的層次 結構簡單 表達的結構越簡單越好。 重點突出 不要試圖傳遞過多的信息。 要把最想傳遞的信息傳達出來。,75,結構化表達原則之一：自上而下。,表達和思考的原則：分層原則、分組原則和順序原則 分層（問題解決的方式、2-8原則） 分組（尋找共性問題，MECE原則） 順序（重要性、邏輯性、時間性）,分析的過程,“然后呢？”,

30、相關性,什么 為什么 怎么做,76,自下而上的表達原則：結論必須與目的相呼應,目的 對象 時間 標準 方法,為什么做這次發(fā)言？,我要說服誰？,他們希望了解什么？,準備講多長時間？,我有哪些資料可以利用？,77,結構化表達原則之二：層次清晰的表達原則,我們應把房子出售的理由： 我們需要更大的地方 房子已很舊，需要花費很高的基本維修 廚房太小 爐子壞了 屋頂有些漏雨。 我們這條街道交通太繁忙了。,78,結構化表達原則之三：結構簡單的表達原則,表達的結構越簡單越好。 最簡單的結構、最容易的結構是“三” 將一個中心議題從三個方面展開。 使三點有清晰的邏輯關系。 使用MECE原則檢驗三點關系是否正確。,

31、順序關系,并列關系,包含關系,79,結構表達原則之四：重點突出的表達原則,演示匯報的80/20原則 抓住問題的關鍵 重點突出VS面面俱到 斷其一指VS傷其十指 MECE檢驗進行亮點“檢驗”。 核心思想： 突出重點，關注關鍵的少數(shù)。,80,如何進行語言表達,為什么 問題的重要性和緊迫性,是什么 目前的主要問題,問題導向型,1,2,3,怎么做 采取哪些措施來解決問題,怎么做 通過做哪些事情可以來完成目標,是什么 目標是什么,目標導向型,1,2,3,有什么 有哪些資源可以保障工作的完成,81,如何進行語言表達,語言溝通水平是一個人能力的綜合反映 如何來表達：總分總的三段論 表達原則1：在表達的開始必

32、須有一個總起。 在口頭表達的時候，這個總起實際上是就要表達的問題確定一個范圍，說明我們要講的問題是什么，以確保聽眾能夠跟上演講者的思路。 表達原則2：從三個方面來分別闡述。 為什么是三個方面 MECE原則，獨立、全面 表達原則3：最后應該重復結論 口頭表達都應該在最后重復自己的結論，以加深讀者或聽眾的印象。 如何回答問題 不是簡單的是否 給出回答問題的范圍 給出可能的方案和你傾向,82,如何進行書面表達？,金字塔：通過一針見血的表明中心思想，明確表達對問題的看法和結論，再輔之以周密的邏輯論證和大量事實證據(jù)，對結論進行深入的闡述和支撐。 自上而下的溝通，能夠使聽眾很容易的抓住主要信息。 便于根據(jù)聽眾的時間和需要進行調整。 讓聽眾能按照MECE原則判斷所做分析是否全面和正確。,四大特點,四項作用,開門見山、點明主題 羅列論據(jù)、支撐主題 分解論據(jù)，邏輯論證 總結歸納，周密完整,直接表明觀點，引起對方關注 羅列關鍵論據(jù)，引導對方分析 逐層邏輯論證，引發(fā)對方共鳴 周密總結歸納，達成認識一致,83,如何進行書面表達,檢驗金字塔結構的原則,每個觀點是否都得到來自下一層方框的支持？,能否通過綜合分析,從下一層方框得出更高一層的結論？,相同的歸納層度 內容上是否MECE,縱 向,橫 向,84,練習題：請將下面11條整理成一個金字塔結構 Kewpie新推出價格較低、