薪酬管理劉昕ppt課件.ppt

1、第五章薪酬水平及其外部競爭性,開篇案例聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌（3-1）,自聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務后，一家中國企業(yè)如何設計一種兼顧本 土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關注。如今，楊元慶 2175萬港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團的薪酬問題上。 “這樣的收入在美國也不算低了，但我們內部員工的工資卻比美 國低多了。”一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團員工說。聯(lián)想集團雖然 從收購IBM PC時就進行了薪酬的國際化調整，員工薪酬體系也發(fā)生 了相應變化，但與國際化接軌的目標還沒有實現(xiàn)。我該怎么辦？”,開篇案例聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌（3-2）,高管率先與國際接軌 聯(lián)想集團日前披露的年報顯示，

2、楊元慶2005財年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。 聯(lián)想收購IBM PC后，對國內員工的基薪和福利都有所調整和補充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補充醫(yī)療保險。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。,開篇案例聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌（3-3）,員工薪酬國際化需要軟著陸 聯(lián)想收購IBM PC后，薪酬制度一直是個令人關注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想

3、的策略是原IBM員工薪酬在3年內(至2008年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(不加獎金、員工福利與員工期權)，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。 顯然，要想實現(xiàn)公平，三年之內，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。 聯(lián)想薪酬調整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或對原聯(lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或對原IBM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體。,第一節(jié)薪酬水平及其外部

4、競爭性決策,薪酬水平及外部競爭性的作用,吸引、保留和激勵員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。 控制勞動力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。 塑造企業(yè)形象。酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。,競爭性薪酬政策選擇之一：領袖政策,較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者 ； 高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用 ； 較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作 績

5、效 ； 較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經常性地為員工加薪薪 酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本 ； 較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提 高公司的形象和知名度 。 不過，充當薪酬領袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力,調整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：領袖政策,對數(shù)據(jù)進行調整以全額反映來年預期的市場增長幅度。 薪資水平調整至年底的預期水平，在全年中都比市場水平高，在年底與市場水平持平。,競爭性薪酬政策選擇之二：追隨政策,力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產品市場上的競爭對手相等； 確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同； 避免使組織在產品定價或者

6、在維持高質量勞動力隊伍方面處于不利地位； 不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。,調整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：追隨政策,對數(shù)據(jù)進行調整以半額反映來年預期的市場增長幅度。 薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場水平，但是在下半年中低于市場水平。,競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策,制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。 如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產率。,調整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：拖后政策,對數(shù)據(jù)不進行調整，即不考慮來年可能出現(xiàn)的市場增長。 薪資水平確定在年初的競爭

7、性水平上，結果導致自己的薪資在全年都低于市場水平。,競爭性薪酬政策選擇之四：混合政策,一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。 根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策： 關鍵技術群體的薪資高于市場水平； 其他群體的薪資低于或等于市場水平。 根據(jù)薪酬的構成來確定不同的競爭性薪酬政策： 薪酬總額高于市場水平； 基本薪酬低于市場水平 ； 獎勵性薪酬或獎金高于市場水平； 福利等于或高于市場水平。,第二節(jié)薪酬水平決策的主要影響因素,外部競爭性與勞動力市場,產品市場,勞動力市場,資本市場,勞動者,資本供給者,企 業(yè),消費者,相關勞動力市場的界定,對同一職業(yè)或同種技能的員工展開競爭的雇主。 對同一地理區(qū)域內的員

8、工展開競爭的雇主。 同行業(yè)的雇主。 組織規(guī)模類似的雇主。,外部競爭性的影響因素,產品市場因素 競爭程度 產品需求水平,勞動力市場因素 需求的性質 供給的性質,組織因素 行業(yè) 戰(zhàn)略 規(guī)模 管理者,勞動力需求理論及其啟示,勞動力供給理論及其啟示,產品市場對企業(yè)薪酬水平的影響,產品市場上的競爭程度。企業(yè)所在的產品市場結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭及壟斷四種不同的類型。 企業(yè)產品的市場需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變，如果產品市場對于某企業(yè)所提供的產品或勞務的需求增加，那么在產品價格不變的情況下，企業(yè)能夠出售更多的產品或服務。,企業(yè)特征要素對薪酬水平的影響,行業(yè)因素

9、。企業(yè)所能夠支付的薪酬水平顯然會受到企業(yè)所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術經濟特點。 企業(yè)規(guī)模因素。很多研究表明，在其他因素類似的情況下，大企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。 企業(yè)經營戰(zhàn)略與價值觀因素。企業(yè)經營戰(zhàn)略對于薪酬水平的影響無疑是非常直接的。 企業(yè)的薪酬支付意愿對于企業(yè)的薪酬水平決策也有很大影響,第三節(jié)市場薪酬調查,薪酬調查的定義與作用,薪酬調查（Compensation Survey）：是一個搜集和判斷關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。 薪酬調查能夠提供一個組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將

10、這種政策轉化為薪資水平和薪資結構的時候所需要的資料。,薪酬調查的實施步驟,準備階段,設計調查問卷 并實施調查,調查結果分析 結果分析報告,審查已有薪酬調查數(shù)據(jù)，確定調查的必要性及實施方式 ； 選擇準備調查的職位及層次 ； 界定勞動力市場范圍，明確調查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量 ； 選擇所要搜集薪酬信息內容 ；,核查數(shù)據(jù)； 分析數(shù)據(jù) ： 頻度分析 趨中趨勢分析 離散分析 回歸分析,薪酬調查中需要搜集的信息類型,薪酬調查問卷節(jié)選（3.1）,薪酬調查問卷節(jié)選（3.2）,薪酬調查問卷節(jié)選（3.3）,薪酬調查數(shù)據(jù)的分析,不存在最好的分析方法。 需要檢查所獲數(shù)據(jù)的準確性。 每一種基準工作需要得到兩組數(shù)據(jù)： 調

11、查所得數(shù)據(jù)貨幣價值 企業(yè)數(shù)據(jù)：職位評價點數(shù) 用散點圖來顯示兩者之間的關系。,頻度分布。 趨中趨勢衡量： 平均數(shù)或非加權平均數(shù) 加權平均數(shù) 中值 離散分析： 標準差 百分位或四分位 回歸分析,注意事項,分析方法,薪資調查數(shù)據(jù)分析：頻度分析,第六章薪資結構設計,開篇案例某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-1）,某廣告公司成立于1994年，公司現(xiàn)有員工近60人，營業(yè)額超過4，000萬元，是某地區(qū)最大的廣告公司，同時被權威廣告雜志評為近年中國成長最快，最具代表性的本土廣告公司之一。其服務范圍包括：代理國內外各類廣告；專業(yè)的媒體廣告排期及分析咨詢；CIS企業(yè)形象方略；市場調查及產品銷售策略；企業(yè)公關活動及實施；廣

12、告評估及信息反饋；平面廣告創(chuàng)意；編導、攝制廣告電視片、資料片；制作發(fā)布路牌、霓虹燈、立柱燈箱、櫥窗等各類戶外廣告；承辦名類展銷會、展覽會及室內外裝飾的設計施工等等。該公司的薪酬福利制度規(guī)定如下：,開篇案例某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-2）,一、 薪酬體系： 公司實行年薪制，依據(jù)崗位制定工資級數(shù)，公司于年初制定當 年薪酬規(guī)劃。 B. 年薪=月薪+節(jié)日月薪加發(fā)+紅包，員工的年薪收入一般為1417 個月月薪。 C. 員工工資級數(shù)確定與績效考評掛鉤。 D. 員工個體工資漲幅每年在20%-70%之間。 E. 每月35日為發(fā)薪日，倍數(shù)月薪將會在五一、國慶、春節(jié)之前 發(fā)放。,開篇案例某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-3

13、）,二、 補貼體系： A. 公司實行崗位補貼制，有電話費補貼、交通費補貼、午餐補貼等。 B. 補貼屬報銷性質，憑票據(jù)限額由公司報銷。 C. 集體活動、緊急事件等發(fā)生費用，經中心總監(jiān)簽字后由公司報銷。 D. 員工特殊疾病、家庭意外公司均可視情況給予特殊假期及經濟補償。 E. 因家庭急需，員工均可預支1個月薪水。 F. 公司按實報銷員工加班回家的車費，并給予十元的誤餐補貼。 G. 法定休息日的加班，可給予等時間的換休。,開篇案例某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-4）,三、福利體系： A. 服務期1年以上的員工，享受公司提供的康寧健康保險。 B. 服務期1年以上的員工，可公司提供每年一次的免費國內旅游；年度

14、 優(yōu)秀員工可和各總監(jiān)一同赴國外旅游。 C.公司備有藥品庫和急救箱，員工可按需領用，費用由公司全額負擔。 D. 對公司發(fā)展和經營有突出貢獻的員工，經公司管委會全體討論，可給 予相應的住房獎勵或購車獎勵。 E. 員工可享有的節(jié)日福利：春節(jié)、圣誕節(jié)、元旦、國慶節(jié)、五一節(jié)及個 人生日，福利形式可能是假期、禮品或過節(jié)費。 F. 員工可享受的帶薪假：婚假、產假、喪假、年休假,第一節(jié)薪資結構設計,薪資結構確定的流程,薪酬變動區(qū)間與變動比率,上半部分薪酬變動比率=（最高值中間值）/中間值=20% 下半部分薪酬變動比率=（中間值最低值）/中間值=20% 總體變動比率= （最高值最低值）/最低值=50%,不同職位

15、類型及其薪酬變動比率,不同薪酬變動比率所產生的影響,薪資比較比率,比較比率（compa-ratio），我們通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關系。 薪資比較比率 （實際所得薪資區(qū)間最低值）/ 區(qū)間中值）,不同薪資比較比率設計對薪資差距的影響,薪酬比較比率=員工實際獲得的基本薪酬/相應薪酬等級的中值 薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級中值/市場平均薪酬水平,通過薪資區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析員工的長期薪資變化,薪資等級設計舉例,區(qū)間跨度為50%,現(xiàn)值未來值計算公式,最 高,4162 3700 3289 2926 2599 2310 20

16、53 1825,薪資級差為12.5%,其中： PV：代表最低值； FV：代表最高值； n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量； I：代表等比遞增幅度。,薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重疊（2.1）,薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重疊（2.2）,薪資結構設計的步驟,步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對 職位進行排序。 步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。 步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù) 變動范圍。 步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù) 據(jù)結合起來。 步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題 職位的區(qū)間中值進行調整。

17、步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立 薪資結構。,薪資結構設計的步驟（6.1）,步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。,薪資結構設計的步驟（6.2）,步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。,薪資結構設計的步驟（6.3）,步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。,薪資結構設計的步驟（6.4）,步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來。,薪資結構設計的步驟（6.5）,步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整。,薪資結構設計的步驟（6.6）,步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等

18、級的區(qū)間中值建立薪資結構。,第二節(jié)薪資寬帶,何謂“ 薪資寬帶”？,定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。 來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”具有多種技能和素質，從而在需要時能夠承擔多種任務。 性質：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。,傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶,職位薪資體系下的寬帶薪資結構,寬帶薪資的特征和作用,寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構。 寬帶型薪資結構能引