羅賓斯《管理學(xué)》第十三章筆記：變革與創(chuàng)新的管理

1、第十三章：變革與創(chuàng)新的管理學(xué)習(xí)目的：1. 比較變革的“風(fēng)平浪靜”與“急流險(xiǎn)灘”兩種觀點(diǎn)2. 解釋人們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)變革3. 列示降低變革阻力的策略4. 描述管理者能對(duì)組織作哪些變革5. 說明促進(jìn)組織文化變革的情境因素6. 解釋管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)如何推進(jìn)組織文化變革7. 闡述管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)如何推進(jìn)全面質(zhì)量管理8. 描述減少員工壓力的方法9. 解釋組織應(yīng)當(dāng)如何激發(fā)創(chuàng)新第一節(jié) 什么是變革變革【change】一種人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)的改變。變革是組織的現(xiàn)實(shí)。對(duì)付變革是每個(gè)管理者工作中不可分割的一部分。第二節(jié) 變革的力量一 外部力量競爭、政府法律與條例、技術(shù)需要和經(jīng)濟(jì)變化等都是變革的外部力量。二 內(nèi)部力量戰(zhàn)略的制定與

2、修訂、勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化、新設(shè)備的引進(jìn)和員工的態(tài)度變化等都是變革的內(nèi)部力量三 管理者作為變革推動(dòng)者1. 變革推動(dòng)者【change agents】作為變革的催化劑和管理變革過程的人2. 任何管理者都可能成為變革推動(dòng)者，但變革推動(dòng)者也可以是非管理者，如內(nèi)部的職能專家和外部的咨詢?nèi)藛T。內(nèi)部管理者通常會(huì)聘請(qǐng)外部的咨詢?nèi)藛T提供建議和協(xié)助。外部咨詢?nèi)藛T通常比內(nèi)部人員更傾向于劇烈的變革。第三節(jié) 變革過程中的兩種觀點(diǎn)一 “風(fēng)平浪靜”觀庫爾特盧因的三個(gè)步驟的變革過程：1） 三個(gè)步驟：解凍，變革與再凍結(jié)2） 說明：按照盧因的觀點(diǎn)，成功的變革要求對(duì)現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對(duì)新的變革予以再凍結(jié)，使之保持

3、長久。3） 解凍的方式：增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；減弱制約力，即妨礙脫離現(xiàn)有平衡狀態(tài)的力量；混合使用以上兩種方法。4） 這種觀點(diǎn)對(duì)于50-60年代和70年代初期面臨的相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境的大多數(shù)組織來說，可能是適合的。二 “急流險(xiǎn)灘”觀“急流險(xiǎn)灘”觀更適合不確定的、動(dòng)態(tài)的環(huán)境。它與從工業(yè)化社會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橛尚畔⒑退枷胫涞男聲r(shí)代的動(dòng)態(tài)環(huán)境相適應(yīng)。三 對(duì)上述兩種觀點(diǎn)的總認(rèn)識(shí)雖然不是每一個(gè)管理者都面臨一種無序變化的環(huán)境，但不處于這一環(huán)境的管理者正在急劇地減少?，F(xiàn)在很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件。第四節(jié) 組織的慣性與變革阻力一 變革的阻力1. 不確定性2. 關(guān)心個(gè)人得失3. 認(rèn)為變革不是為了組織

4、的最佳利益二 降低阻力的策略1. 教育與溝通：這一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的溝通造成的。如果員工們了解了全部事實(shí)，澄清了他們的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，阻力自然會(huì)減退。方式有個(gè)人會(huì)談、小組討論和報(bào)告會(huì)等2. 參與：一個(gè)人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力3. 促進(jìn)與支持：提供一系列支持性的措施，如提供員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)等。但耗時(shí)間，花費(fèi)大。4. 談判：以某種有價(jià)值的東西來換取阻力減低5. 操縱與合作：操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上。如有意扭曲事實(shí)而使變革更具吸引力，隱瞞具有破壞性的信息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等。合作是介于操縱與參與之間的一種形式，它通過收買反對(duì)派

5、的領(lǐng)袖人物參與變革決策來降低阻力6. 強(qiáng)制：直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力第五節(jié) 管理變革的方法變革的三種類型：一 結(jié)構(gòu)變革1. 復(fù)雜性2. 正規(guī)化3. 集權(quán)化4. 職務(wù)設(shè)計(jì)二 技術(shù)變革1. 工作過程2. 工作方法3. 設(shè)備三 人的變革：工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為1. 組織發(fā)展【organizational development】改變?nèi)撕腿伺c人之間工作關(guān)系質(zhì)量的技術(shù)2. 組織發(fā)展的方法：1） 敏感性訓(xùn)練【sensitivity training】一種通過無結(jié)構(gòu)的群體相互作用改變行為的方法2） 調(diào)查反饋【survey feedback】一種評(píng)價(jià)態(tài)度，識(shí)別其中的差異，以及利用調(diào)查信息反饋的技術(shù)3

6、） 過程咨詢【process consultation】由外部顧問向管理者提供發(fā)現(xiàn)、理解和處理過程事件的幫助4） 團(tuán)隊(duì)建設(shè)【team building】通過工作團(tuán)隊(duì)成員之間的相互作用了解每個(gè)成員是怎么想的和怎么做的5） 組際發(fā)展【intergroup development】改變工作群體相互之間的態(tài)度、陳規(guī)和觀念第六節(jié) 管理變革中的新問題一 組織文化變革：組織文化是由相對(duì)穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的，這一事實(shí)往往導(dǎo)致文化的變革具有相當(dāng)?shù)淖枇Α?. 對(duì)情境因素的認(rèn)識(shí)：經(jīng)驗(yàn)表明，文化變革最有可能在以下全部或絕大部分條件的情況下發(fā)生1） 大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)2） 領(lǐng)導(dǎo)職位易人3） 組織新而小4） 組織文化弱2.

7、 實(shí)現(xiàn)文化變革的策略1） 進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素2） 向員工們說明并讓其意識(shí)到變革的緊迫性3） 任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)4） 發(fā)動(dòng)一次組織重組5） 引入新故事、新典禮來傳播新觀念6） 改變?nèi)藛T甄選和社會(huì)化過程及績效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度，支持新的文化價(jià)值觀二 推行全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)持續(xù)的、漸進(jìn)的的變革方案，它與變革的“風(fēng)平浪靜”觀是一致的。1. 集中變革的努力1） 結(jié)構(gòu)：能有效地推行全面質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)必須是分權(quán)化的，低縱向變異的，寬管理跨度的和低勞動(dòng)分工的，同時(shí)支持跨職能團(tuán)隊(duì)的工作2） 技術(shù)：開發(fā)出柔性的工作流程以支持持續(xù)的漸進(jìn)改革。還要加強(qiáng)工人的教育和培訓(xùn)3）

8、人員：需要有適當(dāng)?shù)慕逃团嘤?xùn)，還需要支持性的績效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度2. 變革推動(dòng)者的角色：要求有效的高層領(lǐng)導(dǎo)3. 認(rèn)識(shí)上的沖突在全面質(zhì)量管理的漸進(jìn)方法與革命性變革之間，存在著一種潛在的認(rèn)識(shí)沖突。這種困境確實(shí)是存在的。全面質(zhì)量管理活動(dòng)沉溺于持續(xù)的、漸進(jìn)性的變革，但對(duì)于許多組織來說，漸進(jìn)變革是遠(yuǎn)不夠的。這些組織需要對(duì)其運(yùn)營方式作急劇的、根本性的改變。這一點(diǎn)意味著，對(duì)某些組織而言，在全面質(zhì)量管理式的變革之前應(yīng)有一次革命。三 處理員工壓力1. 什么是壓力壓力【stress】一種狀態(tài)狀況，個(gè)人面對(duì)機(jī)會(huì)、制約或期望的結(jié)果，這種期望的成果既重要又不確定2. 壓力的根源1） 個(gè)性： A類行為【type A beh

9、avior】以長期性的時(shí)間緊迫和競爭激烈為標(biāo)志的行為 B類行為【type B behavior】松懈的、容易從事的和不有競爭的行為2） 個(gè)人的因素：家庭成員的死亡、離婚和個(gè)人財(cái)力困難等3） 與組織相關(guān)的因素： 變革是一個(gè)主要的來源 員工的職務(wù)（工作強(qiáng)度與挑戰(zhàn)性）和組織結(jié)構(gòu) 角色沖突和模糊 過多的規(guī)則條例、不具有反應(yīng)力和支持力的上司、模糊不清的溝通和不愉快的工作環(huán)境等都會(huì)給員工造成壓力3. 壓力的癥狀1） 生理的：新陳代謝發(fā)生變化，心率加快和呼吸頻率加快，血壓上升等2） 心理的：緊張、焦慮、煩躁、厭倦和拖延等3） 行為的：生產(chǎn)率變化、缺勤和離職流動(dòng)，以及飲食習(xí)慣的改變，過度吸煙和酗酒、坐立不安、

10、語速加快和睡眠障礙等4. 減少壓力（此處的壓力指不良的壓力）根據(jù)壓力的來源采取相應(yīng)的措施第七節(jié) 激發(fā)創(chuàng)新一 創(chuàng)造與創(chuàng)新1. 創(chuàng)造力【creativity】 以獨(dú)特的方式組合思想或在不同的思想之間建立起不尋常的聯(lián)系的能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新方法。2. 創(chuàng)新【innovation】產(chǎn)生創(chuàng)造性的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營的方法的過程。也即，富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的成果。二 促進(jìn)創(chuàng)新1. 結(jié)構(gòu)因素1） 有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面影響。因?yàn)槠淇v向變異、正規(guī)化和集權(quán)化程度低，可以提高組織靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作能力，從而使創(chuàng)新更易于得到采納。2） 擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。組織資源充裕，就使管理者有能力購買創(chuàng)新成果，敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承受失敗的損失。3） 單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。2. 文化因素1） 接受模棱兩可。過于強(qiáng)調(diào)