沃爾瑪戰(zhàn)略規(guī)劃

1、西安歐亞學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理課程設(shè)計方案名稱： 沃爾瑪戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計 姓 名： 吳昊 學(xué) 院： 休閑管理學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理 班 級： 專升本1601班 二0一六年十二月目錄沃爾瑪戰(zhàn)略規(guī)劃3一、沃爾瑪公司簡介3二、公司戰(zhàn)略環(huán)境分析3（一）外部環(huán)境分析3（二）內(nèi)環(huán)境分析5三、公司戰(zhàn)略規(guī)劃7（一）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略7（二）公司層戰(zhàn)略8沃爾瑪戰(zhàn)略規(guī)劃沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“天天平價”作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得了舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質(zhì)優(yōu)價廉”的企業(yè)形象。它從一個小小的便利店發(fā)展到世界財富五百強(qiáng)之首，一夜之間沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)神話傳遍世界。一、沃爾瑪公司簡介 沃爾瑪公

2、司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次，使沃爾瑪成為全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。二、公司戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析1、人口環(huán)境 雖然說各個國家針對本國國情采取了不同的人口控制政策，但是就宏觀環(huán)境看來，全球人口總數(shù)仍然處于不斷上升的狀態(tài)，尤其對于發(fā)展中國家而言，人口增長速度較快，人口總數(shù)較多；同時

3、隨著城市化的進(jìn)程，城鎮(zhèn)居住人口呈集中趨勢。不斷增長的人口總數(shù)及集中化的人口居住環(huán)境給零售業(yè)提供了巨大的商機(jī)。2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 和平的世界發(fā)展環(huán)境、積極的財政政策，使得世界經(jīng)濟(jì)呈又好又快的狀態(tài)穩(wěn)步發(fā)展，人均購買能力增強(qiáng)，人們對生活水平的要求越來越高，使得人們的消費水平也越來越高，開車購物已經(jīng)成為沃爾瑪大道上的尋常風(fēng)景。3、社會文化環(huán)境 沃爾瑪強(qiáng)調(diào)誠信的原則和道德價值觀：“我為人人，人人為我”。三米微笑原則要求員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，規(guī)定員工認(rèn)真回答顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道”，沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是唯一允許遲到的理由就是“顧客服務(wù)”。200%滿意原則表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何

4、質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。優(yōu)質(zhì)的社會文化環(huán)境為沃爾瑪留住了大量忠實顧客。4、科學(xué)技術(shù)環(huán)境 科學(xué)技術(shù)的發(fā)展尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展加快了零售業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)使得遠(yuǎn)程交流、物流應(yīng)用、信息收集、數(shù)據(jù)處理成為可能，提高了工作效率5、全球因素 全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展了跨國貿(mào)易，促進(jìn)了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。沃爾瑪在世界多個國家都設(shè)有商店和購物廣場，其本土化的形象使沃爾瑪在異國他鄉(xiāng)也能很好發(fā)展。行業(yè)環(huán)境分析(1)替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產(chǎn)品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。對于沃爾瑪躋身的零售業(yè)而言，其面臨的替代產(chǎn)品主要有：餐飲業(yè)的

5、蓬勃發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展。賓館行業(yè)。(2)供應(yīng)商的討價還價能力沃爾瑪?shù)馁徹洯h(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本，相對于其他企業(yè)而言，沃爾瑪在這方面做得非常成功。直接向工廠購貨方式。統(tǒng)一購貨成本。輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。(3)買方的議價能力 消費者大多對價格比較敏感，而當(dāng)我們走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T時，映入眼簾的一定是“天天平價，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，天天平價宗旨的實行使沃爾瑪從眾多零售企業(yè)中脫穎而出。競爭態(tài)勢分析 對沃爾瑪而言，其主要競爭對手有家樂福和麥德龍。以家樂福為例，它是世界第二大零售商，在法國有4000家連鎖店，占零售市場

6、銷售額的30%；在31個國家擁有9200多家連鎖店，國際化程度最高的零售企業(yè)。家樂福是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零售店，但沃爾瑪在這些國家連一家分店也沒有，家樂福在巴西以無可比擬的優(yōu)勢搶占了20%的市場份額。（二）內(nèi)環(huán)境分析1、資源（1）組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，公司總部下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理者購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進(jìn)行管理。（2）自然資源沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之

7、內(nèi)把貨物運到商店。因此，分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為150-200個商店進(jìn)行配貨。商店的位置不管多么遠(yuǎn)，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。（3）技術(shù)資源每一家商店都構(gòu)成一個投資中心，因此可以用利潤與存貨投資的比例考核它的業(yè)績。所有商店的銷售額、費用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行收集、分析以及實時傳輸?？梢愿鶕?jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個部門中的各個種類，這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。（4）人力資源沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策，留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人

8、”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。（5）創(chuàng)新資源 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。（6）名譽資源沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費用，但在對非盈利組織和公益事業(yè)進(jìn)行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。2.核心競爭力沃爾瑪?shù)暮诵?/p>

9、競爭力在于其良好的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，主要體現(xiàn)在以下五個方面：薄利多銷。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，繞開中間商，顧客滿意。很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二天：如有疑問，請參照第一條?！彼麄兪冀K把顧客放在第一位，堅持“十英尺態(tài)度”：“我鄭重承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就像薩姆幫助我一樣?！蔽譅柆斠髥T工“請對顧客露出你的八顆牙齒?！辈粩鄤?chuàng)新，追求卓越。在技術(shù)層面，沃爾瑪對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資最早使用計算機(jī)跟蹤存貨，最早使用條形碼，最早采用EDI，最早使用無線掃描槍；在管理層面上，沃爾瑪在海外實行本土化

10、經(jīng)營，不斷探索新零售模式，以適應(yīng)消費者不斷變化的需求。尊重個人。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。注重長遠(yuǎn)利益。沃爾瑪通過建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手，與供應(yīng)商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。3沃爾瑪SWOT分析：優(yōu)勢1. 著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象，購物可以體驗到“一站式”的服務(wù)；2. 物美價廉；3. 天天平價，產(chǎn)品多樣化，強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先的IT技術(shù)；4. 管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才；5. 有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。劣勢1.

11、 控制力不夠強(qiáng)；2. 由于產(chǎn)品多樣化，相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性，涵蓋了服裝、食品等部門，競爭存在劣勢；3. 不夠全球化，目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。機(jī)會1. 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作；2. 專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。威脅1. 稱為所有競爭對手的趕超目標(biāo)；2. 全球化戰(zhàn)略使其可能在業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題；3. 多種消費品的成本趨向下降。三、公司戰(zhàn)略規(guī)劃（一）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪受到顧客青睞的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘，天天如此，顧客購買所需要的商品不必等到削價打折季節(jié)就可以達(dá)到節(jié)約開支的目的。（1） 低價

12、進(jìn)貨，降低經(jīng)營成本。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，這里不再贅述。（2）壓縮廣告費用。沃爾瑪每年在媒體上只做幾次廣告，他們認(rèn)為公司廉價質(zhì)高的商品就是最好的廣告。（3）重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細(xì)微處做起，從而使沃爾瑪在成本上處于領(lǐng)先地位。（4）價格研究。沃爾瑪每周五上午舉行經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。沃爾瑪成功地運用了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競爭中贏得了勝利。2. 差異化戰(zhàn)略（1）差異化的零售價格。沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標(biāo)顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經(jīng)營定位。（2）差異化的售后服務(wù)。沃爾瑪奉行的原則有：顧客至上，太陽下山，三米笑迎，超期望值，無

13、條件退款。（3）差異化的企業(yè)文化。沃爾瑪企業(yè)文化的精髓是：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”，顧客的支持、員工的努力以及其積極進(jìn)取的精神也是創(chuàng)造沃爾瑪?shù)纳裨挼囊蛩刂弧＃?）差異化的商業(yè)科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系統(tǒng)等現(xiàn)代化的科學(xué)手段為沃爾瑪稱雄世界提供了強(qiáng)大的技術(shù)保證。（二）公司層戰(zhàn)略1、一體化戰(zhàn)略 眾所周知，沃爾瑪在做整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。在06年，他們的自有品牌有22.5%，08年時10%，到2010年他們的自有品牌要提高到20%。而自有品牌的特色就是價格便宜，沃爾瑪除了在下游控制自己的品牌外，在上游也把產(chǎn)業(yè)鏈做的非常好，如建立綠色水果轉(zhuǎn)換有機(jī)水果直接采購基地。沃爾瑪目標(biāo)是建立一條涵蓋供應(yīng)商、配送中心、賣場等所有環(huán)節(jié)在內(nèi)的綠色供應(yīng)鏈。2、相關(guān)多元化戰(zhàn)略 據(jù)最新報道，沃爾瑪?shù)驼{(diào)整合好又多，背后是借