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1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,偉大管理的12要素,2,目錄,關(guān)于棲息谷-家園聚會(huì)這點(diǎn)事兒 員工滿(mǎn)意度調(diào)查的“困境” 偉大管理的12要素（Q12）介紹 案例：聯(lián)想電腦Q12推行實(shí)踐分享,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,家園那些人 那些事兒,偉大管理的12要素,4,胡涂從種樹(shù)到安家-對(duì)家園發(fā)展的思索,網(wǎng)絡(luò)之大,到處都有房可呆,但房可以看的見(jiàn),而家只能用心才能感受的到. 讓我們?cè)跅⒐?安我們的家. 古人詩(shī)云:遷鶯戀嘉木，求友多好音. 那么什么才是嘉木呢? 眾多的資料只是我們吸收養(yǎng)分的肥沃土壤,在土壤里吸取

2、別人的經(jīng)驗(yàn),思路,但家園希望家人能憑借這片土地獲得更多學(xué)習(xí),交流,成長(zhǎng)的養(yǎng)分,用您的智慧,您的時(shí)間,您的文字在這片土壤上種下棵棵屬于我們自己的嘉木.這些嘉木有著思想的綠葉,開(kāi)著智慧的花朵,結(jié)出跨越自我的果實(shí).,偉大管理的12要素,5,偉大管理的12要素,6,征服世界的將是這樣一些人，開(kāi)始的時(shí)候，他們?cè)噲D找到夢(mèng)想中的樂(lè)園，最終，當(dāng)他們無(wú)法找到的時(shí)候，就親手創(chuàng)造了它。 -喬治.肖伯納,員工滿(mǎn)意度調(diào)查的“困境”,偉大管理的12要素,8,偉大管理的12要素,9,概念解釋-員工滿(mǎn)意度,員工滿(mǎn)意的意義：（1）員工滿(mǎn)意客戶(hù)滿(mǎn)意股東滿(mǎn)意 =企業(yè)成功 企業(yè)達(dá)到員工滿(mǎn)意的途徑: 建立以人為本的企業(yè)理念；創(chuàng)造公平競(jìng)

3、爭(zhēng)的企業(yè)環(huán)境包括績(jī)效考核的公平、薪酬的公平以及晉升機(jī)會(huì)的公平等；為員工提供發(fā)展、提高其能力的機(jī)會(huì)，如員工培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)等。 員工滿(mǎn)意度：（ 1 ）員工滿(mǎn)意度：指員工接受企業(yè)的實(shí)際感受與他期望值比較的程度。 員工滿(mǎn)意度=實(shí)際感受/ 期望值（ 2 ）員工滿(mǎn)意度指數(shù)：用來(lái)反映員工滿(mǎn)意狀況的量化指標(biāo)。 員工滿(mǎn)意度模型：企業(yè)按一定層次組成員工滿(mǎn)意度系統(tǒng)各基本要素的總和，也稱(chēng)為員工滿(mǎn)意度基準(zhǔn)。對(duì)工作回報(bào)的滿(mǎn)意度：物質(zhì)回報(bào)、精神回報(bào)、成長(zhǎng)與發(fā)展、獎(jiǎng)懲管理；對(duì)工作背景的滿(mǎn)意度：后勤保障及支持、工作作息制度、工作配備、工作環(huán)境；對(duì)工作群體的滿(mǎn)意度：內(nèi)部和諧度、工作方法和作風(fēng)、人員素質(zhì)；對(duì)企業(yè)管理的滿(mǎn)意度：管理機(jī)

4、制、管理風(fēng)格、制度、企業(yè)文化；對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的滿(mǎn)意度：產(chǎn)品質(zhì)量、社會(huì)形象、發(fā)展遠(yuǎn)景。,偉大管理的12要素,10,員工滿(mǎn)意度五大維度,1、員工對(duì)工作本身的認(rèn)可程度 （工作是否符合其個(gè)人喜好、是否符合其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、工作職責(zé)是否明晰等） 2、員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意程度 （薪酬的公平性、激勵(lì)性、外部競(jìng)爭(zhēng)性等，即公司的薪酬管理是否與其付出、創(chuàng)造的價(jià)值相符） 3、員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展 4、員工對(duì)上司管理風(fēng)格的認(rèn)可 5、員工對(duì)同事之間合作及相互關(guān)系的認(rèn)可。 概括：工作性質(zhì)本身、薪酬與回報(bào)、晉升與發(fā)展、上級(jí)管理、同事與工作環(huán)境。,偉大管理的12要素,11,員工滿(mǎn)意度的價(jià)值,員工滿(mǎn)意度的價(jià)值在于三個(gè)比較： 一是縱向比較

5、，即歷次員工滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果的比較； 二是橫向比較，即與外部同類(lèi)公司的比較； 三是結(jié)構(gòu)性比較，即不同類(lèi)員工之間的比較，如不同工作年限、不同崗位類(lèi)別、不同層級(jí)員工的比較。,偉大管理的12要素,12,員工滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì),偉大管理的12要素,13,例：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調(diào)查量表,偉大管理的12要素,14,關(guān)于員工滿(mǎn)意度調(diào)查,“員工滿(mǎn)意度調(diào)查”是很多企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，也是很多的企業(yè)用來(lái)衡量人力資源部工作成績(jī)的重要績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)對(duì)員工滿(mǎn)意度的年度調(diào)查，企業(yè)期望找到以下問(wèn)題的答案： 企業(yè)中的員工對(duì)他們所服務(wù)的公司與從事的工作是否感到滿(mǎn)意？ 員工最滿(mǎn)意的是什么地方?最不滿(mǎn)意的是什么地方? 與往年

6、相比較，員工的滿(mǎn)意度是上升了還是下降了?主要的變化在哪里? 與其他的同類(lèi)企業(yè)相比較，員工對(duì)本公司的滿(mǎn)意度相對(duì)較高還是較低? 在獲得了這樣的信息以后，那些負(fù)責(zé)任的公司就會(huì)據(jù)此列出公司在人力資源管理方面需要改進(jìn)的方面，放到公司的行動(dòng)計(jì)劃當(dāng)中，希望通過(guò)來(lái)年的工作，諸如提高工資，改善福利，提供更多的培訓(xùn)等等來(lái)提升員工的滿(mǎn)意度。 這些企業(yè)為什么會(huì)這樣做呢? 究其根本，是管理者認(rèn)為員工的滿(mǎn)意程度對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，只要員工的滿(mǎn)意度不斷提高，他們就會(huì)更加努力地學(xué)習(xí)，更加努力地工作，并最終為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來(lái)更多的貢獻(xiàn)這也就是我們通常所說(shuō)的通過(guò)滿(mǎn)意度的提升提高員工的生產(chǎn)效率。,偉大管理的12要素,15,

7、錯(cuò)誤的假設(shè),然而，這是卻一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)-因?yàn)樘嵘龁T工滿(mǎn)意度并不一定能夠提升員工的生產(chǎn)效率。 首先，員工的滿(mǎn)意程度與員工的工作效率是沒(méi)有非常直接的聯(lián)系的。 其次，員工滿(mǎn)意度都是相對(duì)的，是隨著員工心理狀態(tài)變化而變化的。 所以，如果企業(yè)錯(cuò)誤地運(yùn)用員工滿(mǎn)意度調(diào)查的話，可能會(huì)帶來(lái)兩種不好的結(jié)果： 1)如果企業(yè)在調(diào)查后做了些努力來(lái)提升員工的滿(mǎn)意度，可能不會(huì)帶來(lái)所期望的生產(chǎn)效率提升; 2)如果企業(yè)在作了滿(mǎn)意度調(diào)查后沒(méi)有采取任何行動(dòng)的話，會(huì)導(dǎo)致其信譽(yù)度下降。,偉大管理的12要素,16,員工滿(mǎn)意度調(diào)查的合理運(yùn)用,員工滿(mǎn)意度調(diào)查是必要的，但它的作用應(yīng)該是用來(lái)預(yù)防我們期望保留的員工流失。基于這個(gè)目的，我們可以得到兩

8、個(gè)重要的推論： 1)如果企業(yè)的員工沒(méi)有流失的風(fēng)險(xiǎn)，我們不需要進(jìn)行滿(mǎn)意度的調(diào)查或進(jìn)行任何與提升滿(mǎn)意度有關(guān)的活動(dòng)。這聽(tīng)上去好像有些殘酷，但是事實(shí)上真的如此。 2)如果這個(gè)員工是我們不想保留的員工，那么他/她滿(mǎn)意與否并不重要。,偉大管理的12要素,17,員工滿(mǎn)意度調(diào)查運(yùn)用方法,首先，明確哪些員工是我們想保留的員工。目前幾乎所有的企業(yè)都是在人力資源高度流動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，但并不是所有的人都是我們希望保留的員工。通常來(lái)說(shuō)，需要高度關(guān)注的員工包括：1)那些在核心部門(mén)與核心崗位工作的員工;2)表現(xiàn)相對(duì)出色的員工;3)具備人力資源市場(chǎng)上稀缺能力的員工。這些員工是企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注和花費(fèi)精力去挽留的。 其次，在進(jìn)行

9、員工滿(mǎn)意度調(diào)查的時(shí)候企業(yè)不僅僅按照傳統(tǒng)的分部門(mén)或者分級(jí)別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同時(shí)可以按照企業(yè)員工被保留的價(jià)值進(jìn)行分類(lèi)統(tǒng)計(jì)和分析，真正去了解那些我們期望保留的員工的需求和不滿(mǎn)意的地方是什么，然后盡力去滿(mǎn)足他們的要求，確保他們不會(huì)轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。 最后，對(duì)于廣大的普通員工來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)意度調(diào)查至少可以讓管理層了解員工的普遍心理是什么，但調(diào)查結(jié)果不應(yīng)該成為公司決策的唯一依據(jù)。其實(shí)更加重要的是企業(yè)需要真正想清楚我的滿(mǎn)意度調(diào)查是為了什么目的，如果是為了通過(guò)提升滿(mǎn)意度來(lái)提高工作積極性和效率的話，那么這個(gè)調(diào)查結(jié)果真的是不用看了，因?yàn)檫€有很多方法可以不用提升滿(mǎn)意度來(lái)達(dá)到這個(gè)目的。當(dāng)然，如果企業(yè)進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查的目的如果是為

10、了讓所有的員工更加快樂(lè)地工作，那么這個(gè)調(diào)查的結(jié)果還是很有意義的參考依據(jù)。,偉大管理的12要素,18,員工”滿(mǎn)意度調(diào)查”十大誤區(qū),問(wèn)題一、面對(duì)大量的冗長(zhǎng)數(shù)據(jù)不知所措 問(wèn)題二、看著“失真”的信息百思不解 問(wèn)題三、為了“80%”放棄了“20%” 問(wèn)題四、數(shù)據(jù)對(duì)管理的指導(dǎo)性缺乏 問(wèn)題五、調(diào)研結(jié)論不是決策 問(wèn)題六、調(diào)研的內(nèi)容不是越詳細(xì)越好 問(wèn)題七、調(diào)研設(shè)計(jì)的問(wèn)題切忌想當(dāng)然 問(wèn)題八、調(diào)研不是越頻繁越好 問(wèn)題九、調(diào)研重點(diǎn)不在滿(mǎn)意度分?jǐn)?shù) 問(wèn)題十、互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施調(diào)查要謹(jǐn)慎,偉大管理的12要素,19,深入跟蹤-員工滿(mǎn)意的“謬誤”,在管理領(lǐng)域，員工滿(mǎn)意論體現(xiàn)于人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)；它有多種變體，主張員工參與管理，倡導(dǎo)民主，信奉

11、激勵(lì)理論；它是管理風(fēng)格討論的組成部分，要求授予員工權(quán)力。它最明確、最“時(shí)髦”的表達(dá)方式就是員工滿(mǎn)意學(xué)說(shuō)，50年代以來(lái)該學(xué)說(shuō)一直主導(dǎo)著人事管理領(lǐng)域。其基本論點(diǎn)是：先讓員工滿(mǎn)意，他們才能創(chuàng)造效率。 這種學(xué)說(shuō)的謬誤并不在于應(yīng)該不應(yīng)該要求讓人滿(mǎn)意。這個(gè)目標(biāo)當(dāng)然符合所有人的愿望。真正的謬誤在于：一方面，它認(rèn)為對(duì)人負(fù)責(zé)的不是他自己，而是別人-組織、企業(yè)，還有國(guó)家和社會(huì)。另一方面，這一學(xué)說(shuō)的基礎(chǔ)是，先要讓人滿(mǎn)意，然后才能指望他們創(chuàng)造效率。 這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。 首先，沒(méi)有任何變革和進(jìn)步是從滿(mǎn)意度中誕生的； 其次，“員工滿(mǎn)意度”忽略了一個(gè)事實(shí)：指望組織給人們帶來(lái)滿(mǎn)意和幸福，是一個(gè)過(guò)分的要求。組織根本不可能做到這

12、一點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)都因?yàn)樘囟康亩?，所有試圖把單一目的的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄康牡呐?，最終都將以失敗告終。 第三，倘若拘泥于員工滿(mǎn)意學(xué)說(shuō)，就有可能忽略其他的選擇。比如：提供創(chuàng)造效率的機(jī)會(huì)，許多人（不是所有人）便感到相當(dāng)程度的滿(mǎn)足。 -弗洛蒙德.馬立克（德國(guó)）如果做一個(gè)有效的管理者,偉大管理的12要素,20,“員工滿(mǎn)意度”這個(gè)詞強(qiáng)調(diào)了滿(mǎn)意度的主體員工，但實(shí)際上，原本的重點(diǎn)是滿(mǎn)意的對(duì)象而非滿(mǎn)意的主體。現(xiàn)實(shí)中，就是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了滿(mǎn)意的主體員工，而忽視了滿(mǎn)意的對(duì)象滿(mǎn)意度的內(nèi)容，導(dǎo)致很多人包括老板和從事人力資源管理的專(zhuān)業(yè)人士都存在一定程度的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，以致產(chǎn)生了“做企業(yè)為什么一定要追求員工滿(mǎn)意”和“只有滿(mǎn)意的員工才有

13、滿(mǎn)意的顧客”之間的爭(zhēng)論。,偉大管理的12要素,21,員工滿(mǎn)意度是個(gè)陷阱？,現(xiàn)在很多企業(yè)都在做滿(mǎn)意度管理，希望通過(guò)提高員工的滿(mǎn)意度，來(lái)提高員工的敬業(yè)度和忠誠(chéng)感。認(rèn)為只要員工的滿(mǎn)意度維持在一個(gè)較高的水平，企業(yè)就可以獲得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。于是，很多企業(yè)都在搞滿(mǎn)意度調(diào)查，都在思考如何提高員工的滿(mǎn)意度。似乎，只要滿(mǎn)意度提高了，員工就會(huì)努力工作，企業(yè)的績(jī)效就會(huì)大大地提升。 實(shí)際上，這是一個(gè)誤區(qū)。理由很簡(jiǎn)單，對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意的員工并不一定是盡心盡責(zé)的員工，滿(mǎn)意度高的員工的績(jī)效并不一定高。員工對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意的理由可能很簡(jiǎn)單，比如工資比較高，福利待遇比較好，或者工作環(huán)境較為寬松，等等，這些單純的理由都可以讓員工獲得比較高

14、的滿(mǎn)意度。問(wèn)題是，員工滿(mǎn)意了，是否就能給企業(yè)帶來(lái)高績(jī)效？ 恐怕很多企業(yè)在做滿(mǎn)意度調(diào)查的時(shí)候，并未認(rèn)真地考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)做滿(mǎn)意度調(diào)查的出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，比如，最近一段時(shí)間員工離職率比較高，幾個(gè)關(guān)鍵崗位的員工在未打招呼的情況下突然離職?；蛘呓咏甑祝拖裥枰瞿杲K總結(jié)一樣，企業(yè)以滿(mǎn)意度調(diào)查的形式對(duì)企業(yè)的管理狀況進(jìn)行一個(gè)摸底調(diào)查，等等，這種調(diào)查不可能和企業(yè)的績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)。 德魯克先生并不喜歡滿(mǎn)意度這個(gè)詞，他在管理的實(shí)踐里里就告誡大家，滿(mǎn)意度很可能是個(gè)陷阱，因?yàn)闈M(mǎn)意度高并不意味著企業(yè)績(jī)效高，二者之間的聯(lián)系很模糊，甚至完全沒(méi)有關(guān)系。 對(duì)此，德魯克先生提出，企業(yè)需要關(guān)注的并不是員工的滿(mǎn)意度，而是員工的

15、責(zé)任感。,偉大管理的12要素,22,可靠解決之道：滿(mǎn)意度-敬業(yè)度的轉(zhuǎn)換,滿(mǎn)意度調(diào)查作為一項(xiàng)很多經(jīng)理很依賴(lài)的管理工具，發(fā)揮了巨大的管理促進(jìn)作用。難道現(xiàn)在就需要放棄嗎？ 完全不必要！ 在實(shí)踐中，先進(jìn)的外資咨詢(xún)公司所進(jìn)行的 “ 滿(mǎn)意度調(diào)查 ” ，絕非一味的促進(jìn)員工 “ 滿(mǎn)意 ” ，而是和企業(yè)、員工績(jī)效，員工敬業(yè)度聯(lián)系在一起， “ 今非昔比 ” 。國(guó)外先進(jìn)的咨詢(xún)公司如翰威特、華信惠悅、蓋洛普等，均對(duì)其滿(mǎn)意度調(diào)查進(jìn)行了改進(jìn)。從名稱(chēng)上，逐漸由 “ 滿(mǎn)意度調(diào)查 ” 轉(zhuǎn)換為 “ 敬業(yè)度調(diào)查 ” ，內(nèi)容上，考察和衡量的指標(biāo)至少經(jīng)過(guò)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、員工績(jī)效進(jìn)行相關(guān)性驗(yàn)證，敬業(yè)度調(diào)查的評(píng)估分?jǐn)?shù)高低和企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效高低

16、具有顯著的相關(guān)性，敬業(yè)度的提高從統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上肯定可以提高企業(yè)績(jī)效。簡(jiǎn)而言之，敬業(yè)度評(píng)分的提高，必將提高企業(yè)績(jī)效。 比如蓋洛普的 Q12 ，就是將數(shù)百道題目的回答分?jǐn)?shù)，和這些樣本公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行相關(guān)性分析后，篩選下來(lái)，最具有相關(guān)性的 12 道題目組成的評(píng)估體系。如果調(diào)研公司的 Q12 分?jǐn)?shù)比較高，那么公司獲得滿(mǎn)意的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的可能性將和樣本企業(yè)中經(jīng)營(yíng)績(jī)效較高的公司相同。,偉大管理的12要素Q12是什么？,偉大管理的12要素,24,推薦幾本書(shū),偉大管理的12要素,25,中國(guó)企業(yè)員工敬業(yè)度調(diào)查（2007-2008）,偉大管理的12要素,26,在中國(guó)，敬業(yè)員工的比例為9%，怠工員工為19%，其余的

17、為從業(yè)狀態(tài)，即把本職工作做好，沒(méi)有特別多的激情去做分外的事情。將敬業(yè)員工的比例和怠工員工的比例相比，就得出了員工敬業(yè)度指數(shù)，在中國(guó)，這一指數(shù)約為0.5：1，即有一個(gè)敬業(yè)的員工，就有兩個(gè)怠工的員工，而美國(guó)的敬業(yè)度指數(shù)是1.5:1，澳大利亞和巴西的敬業(yè)度指數(shù)都是1.2:1，泰國(guó)的敬業(yè)度指數(shù)是1:1，英國(guó)的敬業(yè)度指數(shù)則是0.7:1。,偉大管理的12要素,27,Q12：工作環(huán)境質(zhì)量的評(píng)測(cè)和管理系統(tǒng),Q12：基層工作環(huán)境或員工敬業(yè)度KPI,偉大管理的12要素,28,Q12是什么？,Q12就是針對(duì)前導(dǎo)指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測(cè)量，蓋洛普公司通過(guò)對(duì)12個(gè)不同行業(yè)、24家公司的2500多個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)進(jìn)行了數(shù)

18、據(jù)收集。然后對(duì)它們的 105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題最能反映利潤(rùn)率、客戶(hù)滿(mǎn)意率、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、優(yōu)秀員工保留率四個(gè)硬指標(biāo)。這就是著名的Q12。 喬治蓋洛普認(rèn)為，對(duì)內(nèi)沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理，因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶(hù)怎么忠誠(chéng)。蓋洛普擁有員工自我評(píng)測(cè)忠誠(chéng)度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，Q12就是員工敬業(yè)度和參與度的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。 蓋洛普公司發(fā)明的12方法在國(guó)際大企業(yè)中引起了很大反響，其主旨是通過(guò)詢(xún)問(wèn)企業(yè)員工12個(gè)問(wèn)題來(lái)測(cè)試員工的滿(mǎn)意度，并幫助企業(yè)尋找最能干的部門(mén)經(jīng)理和最差的部門(mén)經(jīng)理。 蓋洛普在用12方法為其他公司提供咨詢(xún)時(shí)，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗(yàn)。所有蓋洛普員工，每年

19、要接受兩次12檢驗(yàn)，經(jīng)理們還會(huì)與員工進(jìn)行很多交流，來(lái)確保公司隊(duì)伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理。目前該項(xiàng)測(cè)評(píng)已經(jīng)被上百家國(guó)內(nèi)知名/標(biāo)桿企業(yè)普遍采用。,偉大管理的12要素,29,蓋洛普工作環(huán)境評(píng)測(cè)與管理,員工滿(mǎn)意度調(diào)查 群眾評(píng)議領(lǐng)導(dǎo) 舉報(bào)箱,基層工作環(huán)境和員工敬 業(yè)度的KPI 以評(píng)測(cè)為基礎(chǔ)的管理體系,管理需要評(píng)測(cè)，評(píng)測(cè)為了管理,偉大管理的12要素,30,Q1:我知道對(duì)我的工作要求 。 Q2:我有做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。 Q3:在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。 Q4:在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。 Q5:我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。 Q6:工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展

20、。 Q7:在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視。 Q8:公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要。 Q9:我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。 Q10:我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。 Q11:在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。 Q12:過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。,偉大管理的12要素 研究人的“優(yōu)勢(shì)”和成功，管理是發(fā)揮優(yōu)勢(shì).,偉大管理的12要素,32,我的獲取,我的奉獻(xiàn),我 的 歸 屬,共同成長(zhǎng),大本營(yíng)：我的獲取 Q2 必需的材料和設(shè)備 Q1 知道工作要求,第二營(yíng)地：我的奉獻(xiàn) Q6 鼓勵(lì)發(fā)展 Q5 主管/同事關(guān)心 Q4 過(guò)去7天受到表?yè)P(yáng) Q3 每天做擅長(zhǎng)做的事,第三營(yíng)地：我的歸屬

21、 Q10 在單位有好朋友 Q9 同事注重質(zhì)量 Q8 公司的使命/目標(biāo) Q7 我的意見(jiàn)受到重視,第四營(yíng)地：我的發(fā)展 Q12 有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、發(fā)展 Q11 談過(guò)去6個(gè)月的進(jìn)步,為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯,(基本需求),(管理層支持),(團(tuán)隊(duì)工作),(總體發(fā)展),偉大管理的12要素,33,員工敬業(yè)階梯與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián),偉大管理的12要素,34,Q12測(cè)評(píng)的七大特點(diǎn),簡(jiǎn)明扼要，突出重點(diǎn)，易于操作。 全員參與，面向基層。 與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤。 具有可比性。 重在行動(dòng)。 推廣先進(jìn)。 問(wèn)卷統(tǒng)一，便于跟蹤。,Q12TM,偉大管理的12要素,35,尋找成功路徑,在蓋洛普根據(jù)民意調(diào)查所做的研究中顯示，一個(gè)企業(yè)最終致勝的關(guān)

22、鍵不在于它的硬件投資，而在于它的軟件管理，即服務(wù)、人才的管理。服務(wù)又可分為兩個(gè)方面：一個(gè)是為客戶(hù)服務(wù)，指用戶(hù)的忠誠(chéng)度、用戶(hù)的滿(mǎn)意度；再一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部，員工的管理、員工的忠誠(chéng)度。 按照蓋洛普的研究路徑，企業(yè)的發(fā)展依賴(lài)于忠實(shí)客戶(hù)的擴(kuò)大，忠實(shí)客戶(hù)的擴(kuò)大又有賴(lài)于敬業(yè)的員工。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，服務(wù)做得有多好，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就有多強(qiáng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，企業(yè)的效率就好，這和馬克思所說(shuō)的人是生產(chǎn)力當(dāng)中最活躍的因素是一致的。,偉大管理的12要素,36,Q12TM,偉大管理的12要素,37,偉大管理者必須面對(duì)的薪水問(wèn)題,更高的工資并不能保證員工更高的敬業(yè)度 不論是否優(yōu)秀，員工都認(rèn)為自己的薪水應(yīng)該增加 只用金錢(qián)掛鉤的激勵(lì)

23、性措施可能會(huì)適得其反 補(bǔ)償不應(yīng)該僅限于金錢(qián) 工資不僅是支付工資單那樣簡(jiǎn)單，它更是身份的象征 員工之間比較薪水會(huì)制造緊張情緒 一般國(guó)家和企業(yè)中，人們都認(rèn)為薪水是私人話題 個(gè)人薪水通常不公開(kāi)，但是薪酬標(biāo)準(zhǔn)則需要公開(kāi) 薪水問(wèn)題和“Q12”息息相關(guān) 大多數(shù)感到受公司厚待的員工會(huì)回報(bào)公司,聯(lián)想電腦Q12推行實(shí)踐幫助主動(dòng)脈，打通微循環(huán)！,偉大管理的12要素,39,聯(lián)想引進(jìn)Q12背景,傳統(tǒng)的員工滿(mǎn)意度調(diào)查往往目的不明，問(wèn)卷冗長(zhǎng)，脫離基層，而且歷時(shí)數(shù)月，耗神費(fèi)力，做完高層匯報(bào)后，要么流于形式，要么束之高閣。實(shí)際上，你只需要管好12個(gè)問(wèn)題（Q12），就能提升員工敬業(yè)度，激發(fā)出最大的組織效能。 聯(lián)想集團(tuán)的快速發(fā)展

24、，就得益于Q12。早在2002年，聯(lián)想集團(tuán)就開(kāi)始引進(jìn)美國(guó)蓋洛普咨詢(xún)公司“Q12 工作環(huán)境建設(shè)測(cè)評(píng)與管理系統(tǒng)”。 聯(lián)想控股集團(tuán)總裁柳傳志曾將聯(lián)想的管理總結(jié)為三個(gè)要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。聯(lián)想集團(tuán)引進(jìn)Q12項(xiàng)目即旨在提升干部“帶隊(duì)伍”的能力。同時(shí)也希望把測(cè)量結(jié)果報(bào)告作為干部業(yè)績(jī)的KPI指標(biāo)。,偉大管理的12要素,40,聯(lián)想引進(jìn)Q12的四個(gè)目的,幫助主動(dòng)脈，打通微循環(huán)。 Q12不僅注重測(cè)評(píng)，注意簡(jiǎn)潔，更注重測(cè)評(píng)之后的管理與改善。 滿(mǎn)足員工激勵(lì)需求，促進(jìn)員工敬業(yè)度的提高。 對(duì)人力資源部而言，可識(shí)別“最佳團(tuán)隊(duì)”，總結(jié)和推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)。,偉大管理的12要素,41,偉大管理的12要素,42,案例,偉大

25、管理的12要素,43,我 的 歸 屬,大本營(yíng)：我的獲取 Q2 必需的材料和設(shè)備 Q1 知道工作要求,第二營(yíng)地：我的奉獻(xiàn) Q6 鼓勵(lì)發(fā)展 Q5 主管/同事關(guān)心 Q4 過(guò)去7天受到表?yè)P(yáng) Q3 每天做擅長(zhǎng)做的事,第三營(yíng)地：我的歸屬 Q10 在單位有好朋友 Q9 同事注重質(zhì)量 Q8 公司的使命/目標(biāo) Q7 我的意見(jiàn)受到重視,第四營(yíng)地：我的發(fā)展 Q12 有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、發(fā)展 Q11 談過(guò)去6個(gè)月的進(jìn)步,為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯,38 42 62,50 33 52,56 38 57,75 47 66,LXDN G50 G75,偉大管理的12要素,44,敬業(yè) 這些員工對(duì)公司忠誠(chéng)，有主人翁感。他們生產(chǎn)效率高，愿

26、意為公司長(zhǎng)期工作，事故率低，他們對(duì)工作環(huán)境方面的需求大部得到滿(mǎn)足。 從業(yè) 這些員工雖有生產(chǎn)力，但對(duì)公司缺乏心理認(rèn)同，因而容易缺勤和離職，他們對(duì)工作環(huán)境的需求僅得到部分滿(mǎn)足。 怠工 這些員工出工不出力，他們對(duì)工作環(huán)境不滿(mǎn)，并且散布不滿(mǎn)。他們對(duì)工作環(huán)境的需求基本沒(méi)有得到滿(mǎn)足。,敬業(yè)度指數(shù)旨在幫助客戶(hù)組織了解其員工的敬業(yè)度總體水平。根據(jù)Q12評(píng)測(cè)結(jié)果將客戶(hù)組織的員工分為三類(lèi)，敬業(yè)（ Engaged）,從業(yè)（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）：,員工敬業(yè)度指數(shù),偉大管理的12要素,45,工作中有機(jī)會(huì)發(fā)揮他們的才干； 工作中能發(fā)掘他們的潛力； 向別人推薦公司是工

27、作的好地方； 向別人推薦公司的產(chǎn)品和服務(wù)。,敬業(yè)員工更可能.,偉大管理的12要素,46,17%,66%,17%,怠工,從業(yè),敬業(yè),X公司敬業(yè)度曲線,偉大管理的12要素,47,偉大管理的12要素,48,敬業(yè)的員工就像一輛狀態(tài)完好的汽車(chē)，每個(gè)齒輪都正常運(yùn)轉(zhuǎn)，駕駛起來(lái)得心應(yīng)手。Q12就是對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行及時(shí)監(jiān)測(cè)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)齒輪的誤差。作為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理，就是要排除故障。而如果齒輪運(yùn)轉(zhuǎn)正常，則必須時(shí)刻關(guān)注，確保機(jī)件長(zhǎng)期保持最佳狀態(tài)。Q12對(duì)經(jīng)理提出了建設(shè)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)而實(shí)用的指導(dǎo)，并提供了可對(duì)照的12個(gè)行為指南。,偉大管理的12要素,49,基本需求,管理層 支持,團(tuán)隊(duì)工作,共同發(fā)展,偉大管理的12要素,50,經(jīng)

28、理人五項(xiàng)核心管理能力要求,結(jié)合Q12，聯(lián)想集團(tuán)專(zhuān)門(mén)對(duì)經(jīng)理提出選擇人、要求人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人、評(píng)估人五項(xiàng)核心管理能力的要求： 選擇人：選拔才干。選拔人時(shí)，重在選才干，而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)、智力或決心。 要求人：界定結(jié)果。提出要求時(shí)，重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟或程序。 激勵(lì)人：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。激勵(lì)人時(shí)，重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是克服弱點(diǎn)。 培養(yǎng)人：因才適用。培養(yǎng)人時(shí)，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。 評(píng)估人：面向發(fā)展。評(píng)估下屬的工作表現(xiàn)時(shí)，要更多地肯定以進(jìn)一步激發(fā)他們自我發(fā)展的潛力，而不僅僅是打分排序。 根據(jù)五項(xiàng)能力要求，聯(lián)想開(kāi)發(fā)了與“管理核心五任務(wù)”對(duì)應(yīng)的管理培訓(xùn)課程，并組織各級(jí)

29、經(jīng)理參加此項(xiàng)培訓(xùn)。五年的實(shí)踐表明，這對(duì)于推動(dòng)Q12項(xiàng)目的順利推進(jìn)起到了重要的保證作用（圖六）。,偉大管理的12要素,51,管理核心的五個(gè)任務(wù),偉大管理的12要素,52,聯(lián)想Q12項(xiàng)目的成果與影響,聯(lián)想成功地實(shí)施Q12項(xiàng)目，取得了至少三方面的成果。 對(duì)集團(tuán)而言，2003年，聯(lián)想集團(tuán)首次Q12總體平均值與蓋洛普全球總體數(shù)據(jù)庫(kù)第50百分位基本持平，結(jié)果表明聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)在于：?jiǎn)T工對(duì)公司整體滿(mǎn)意；員工普遍認(rèn)同企業(yè)的使命和目標(biāo)；員工之間有著相互信任的良好關(guān)系；有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；員工明確工作要求，并且有完成工作必需的材料及設(shè)備。部門(mén)在圍繞工作職責(zé)和任務(wù)分工方面管理有序。聯(lián)想的不足之處有：各級(jí)經(jīng)理的日常管理（第一營(yíng)地，Q3至Q6）需要加強(qiáng)；員工定位不十分明確；精神激勵(lì)不足；上下級(jí)對(duì)話要加強(qiáng)；關(guān)心個(gè)人發(fā)展和人文關(guān)懷有提升空間。 為了加強(qiáng)溝通的氛圍，聯(lián)想人力資源部當(dāng)時(shí)專(zhuān)門(mén)策劃了一項(xiàng)“C-Time”的企業(yè)文化活動(dòng)(“C”意即“Coffee+Communcation”)，即在每周二中午12:30-13:30，在聯(lián)想大廈的三層高平臺(tái)