河南開普化工公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

1、,走變革與提升之路,2001年12月 北京,咨 詢 研 究 報 告,目 錄,序 言 3 第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 4 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎(chǔ)條件 12 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 22 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標 25 第二章 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 29 第二節(jié) 主導(dǎo)產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?37 第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務(wù)定位 40 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略 43 第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構(gòu)造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 48 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 5

2、0 第三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 53 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略 59,第四章 公司治理戰(zhàn)略：法人治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)的調(diào)整 第一節(jié) 法人治理結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整 65 第二節(jié) 企業(yè)總體運作框架內(nèi)部疏理 75 第三節(jié) 核心組織機構(gòu)功能定位 85 第四節(jié) 開普化工的制度化建設(shè) 108 第五章人力資源戰(zhàn)略：構(gòu)筑面向未來的人力資源管理體系 第一節(jié) 開普化工人力資源管理需要解決的核心問題 122 第二節(jié) 未來可持續(xù)發(fā)展的開普化工人力資源規(guī)劃 125 第三節(jié) 開普化工人力資源績效評估系統(tǒng)建設(shè) 139 第四節(jié) 開普化工薪酬與激勵系統(tǒng)建設(shè) 158 附 錄 河南開普集團公司的變革與創(chuàng)新芻議 172,序

3、言,作為開普化工的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與資本運作財務(wù)顧問，南洋林德今年以來對開普化 工的整體經(jīng)營管理情況進行了專業(yè)性調(diào)研，并在盡職調(diào)查基礎(chǔ)上就開普化工的上市策 略、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方略等主題提出了診斷與咨詢報告。 在診斷與咨詢報告中，南洋林德建議開普化工對企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展規(guī)劃進行適當?shù)男?訂、補充、充實。受開普化工委托，經(jīng)過對開普化工已有發(fā)展規(guī)劃的研究（包括開普 化工“十五”發(fā)展遠景規(guī)劃和產(chǎn)品發(fā)展技術(shù)規(guī)劃），結(jié)合專業(yè)化的行業(yè)分析與咨詢研究 工作，南洋林德項目組完成了圍繞開普化工發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整而展開的本咨詢研究報告。 本報告所提出的戰(zhàn)略研究意見有三種情況，當請開普化工領(lǐng)導(dǎo)從不同角度進行參 閱。一是戰(zhàn)略方法問題（

4、如主業(yè)拓展與市場營銷），一是戰(zhàn)略調(diào)整問題（如法人治理 結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)），一是戰(zhàn)略布局問題（如人力資源）。此外，為便于開普化工各管 理層面共同關(guān)注和領(lǐng)會發(fā)展戰(zhàn)略問題，項目組另行提煉編制了河南開普化工股份有 限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綱要的濃縮版本，與本報告一并提交。 本報告發(fā)展戰(zhàn)略研究范圍僅限于開普化工股份公司，而不涉及開普集團的整體發(fā) 展戰(zhàn)略。但因開普集團與股份公司之間必然的變革互動關(guān)系，報告以附錄方式就集團 公司整體變革須注意的要點問題亦提出了咨詢意見。,第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎(chǔ)條件 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整

5、目的 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標,我國多數(shù)傳統(tǒng)國企所面臨的主要問題,戰(zhàn)略定位不明:企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力 組織架構(gòu)紊亂:企業(yè)的組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合和提升資源 業(yè)務(wù)流程松散:業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造更多的附加價值 激勵機制不足:缺乏全面和完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展需要 信息技術(shù)缺乏:企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以為企業(yè)提供有效的決策支持 資金管理低效:企業(yè)相對缺乏成熟的資金運用和投資管理技能容易造成資金運用的低效率,企業(yè)競爭

6、只有起點，沒有終點開普化工的經(jīng)營管理創(chuàng)新和變革是長期的任務(wù),開普化工持續(xù) 快速發(fā)展目標,戰(zhàn)略總攬：歷經(jīng)三十余年發(fā)展，開普化工的資產(chǎn)和產(chǎn)品均已達一定規(guī)模，并已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)和成形的經(jīng)營管理模式,1992年,企業(yè)初創(chuàng)階段,第一次創(chuàng)業(yè),1967年,1990年,1988年,1987年,河南化工廠,企業(yè)規(guī)模,定向募集設(shè)立,總股本7195萬元 國家股5115.9 萬 法人股66.12萬元 內(nèi)部職工股2012.58萬元,1993年,2000年,欲通過IPO上市融資，為未來發(fā)展添加推進劑，因種種原因未果，帶來一些負面影響,第一次股改,對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)量的增加是本階段的發(fā)展訴求，國家直接投資的減少是企業(yè)不

7、得不另辟融資渠道的動因之一,國家投資六千萬，興建河南化工廠,根據(jù)國家指令性計劃進行生產(chǎn)和銷售，是“廠”而非“企業(yè)”；國家重要化工基地之一，企業(yè)發(fā)展主要依靠國家扶持,開普化工股份公司,1996年,開始步入市場經(jīng)濟時代。當潛在競爭對手實力尚弱小時，借助原有市場和業(yè)績慣性仍可保持快速增長,？,謀求上市給開普化工帶來的陣痛在隨后幾年中開始顯現(xiàn) 兼并中牟失敗 新項目投資不理想,時間軸,第二次創(chuàng)業(yè),蹣跚期,枯竭期,衰亡,南洋林德企業(yè)生命周期曲線模型,孕育,嬰兒期,學(xué)步期,青春期,盛年期,成熟期,病態(tài)期,開普化工目前所處 的企業(yè)生命周期段,開普化工處于由企業(yè)發(fā)展的盛年期進入成熟期的過程，但已有部分病態(tài)呈現(xiàn)，

8、有可能直接轉(zhuǎn)入病態(tài)期，此將界定開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的起點,由盛年期進入成熟期的開普化工整體實力處于起伏波動的不穩(wěn)定狀態(tài)， 需要進行戰(zhàn)略性變革提升，實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè),孕育,嬰兒期,學(xué)步期,青春期,盛年期,成熟期,病態(tài)期,蹣跚期,枯竭期,衰亡,變革,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,第二次創(chuàng)業(yè)期,變革 陣痛！,企業(yè)生命周期,企業(yè)戰(zhàn)略周期,進入新一輪,發(fā) 展 周 期,開普化工現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式難以實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略提升式發(fā)展， 必須將資本經(jīng)營、新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合在一起綜合考慮,開普化工的現(xiàn)在,開普化工的將來,單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式,資本經(jīng)營,新興產(chǎn)業(yè),傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),戰(zhàn)略提升,第二次創(chuàng)業(yè),資本運作,資本經(jīng)營的

9、主要目的在于打通融資通道、進入資本市場和新興產(chǎn)業(yè),第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎(chǔ)條件 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標,戰(zhàn)略調(diào)整宏觀背景：利好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境,國際性的分工協(xié)作日益加強，各國都在發(fā)揮比較優(yōu)勢 中國正越來越成為國際工業(yè)產(chǎn)品的加工制作中心，西方國家正在轉(zhuǎn)移對環(huán)境有潛在危害的化工生產(chǎn)基地，尤其是向勞動力密集而廉價的發(fā)展中國家或地區(qū)轉(zhuǎn)移 未來相當長時期內(nèi)，中國將會成為重要的世界性化工生產(chǎn)基地 中國在世界經(jīng)濟中的地位日趨增長，增強國外化工企業(yè)在中國的投資信心 尤其是加入WT

10、O后，世界范圍化工產(chǎn)業(yè)鏈的重組和調(diào)整必定會將中國納入到重要的一環(huán)，世界各大化工巨頭紛紛將眼光移向中國 例如，德國拜耳集團在2008年之前將向上?；瘜W(xué)工業(yè)園投資34億美元，主要用于建立一體化聚合物生產(chǎn)基地。該項目是上?；@區(qū)第一筆外國直接投資，是德國公司迄今為止最大的對外投資項目之一，也是拜耳公司138年以來最大的單項資金支出項目 中國未來經(jīng)濟將繼續(xù)保持持續(xù)快速增長。我國現(xiàn)已正式加入WTO，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制羈絆大大減弱，加上廣闊的消費市場，是未來經(jīng)濟快速發(fā)展的重要前提,中國經(jīng)濟已經(jīng)進入到體制轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整階段 體制上由計劃經(jīng)濟大踏步地轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，經(jīng)濟政策上由原來重視數(shù)量的膨脹向提高效益和優(yōu)

11、化結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變 由此而使中國未來經(jīng)濟將在產(chǎn)業(yè)布局、運作效率和經(jīng)濟效益更加優(yōu)化合理的前提下，整體質(zhì)量和數(shù)量都得到不斷改善 國家整體經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略有利于中西部地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展 為了振興中西部經(jīng)濟，縮短中西部地區(qū)與東部地區(qū)的發(fā)展差距，國家加大了對中西部地區(qū)的投資力度，相應(yīng)出臺了一系列優(yōu)惠政策，中西部地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展將逐漸進入快車道 開普化工地處中原地區(qū)，完全有可能利用地緣優(yōu)勢，及時抓住中西部地區(qū)的發(fā)展機遇，進行企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整,戰(zhàn)略調(diào)整的行業(yè)環(huán)境：目前傳統(tǒng)化工行業(yè)仍然存在一定的市場機會， 但市場競爭日趨激烈,機 會,威 脅,戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)條件：開普化工的戰(zhàn)略優(yōu)勢與弱勢,優(yōu) 勢,弱 勢,幾十年的化工行業(yè)經(jīng)

12、驗 一定的技術(shù)儲備 相對合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 和生產(chǎn)工藝 屬中西部地區(qū)大型綜合有機中 間體生產(chǎn)基地之一 企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的變革意識和 對全局的把握能力 國企員工固有的奉獻精神 相對便宜和豐富的勞動力資源,缺少下游產(chǎn)品支持，沒有 能夠形成完整的產(chǎn)品鏈 生產(chǎn)規(guī)模仍然嫌小，能耗 較高，沒有形成經(jīng)濟規(guī)模 市場開拓能力低，信息反 饋遲緩，生產(chǎn)營銷體系滯后 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理，綜合 管理水平較低，激勵機制不 到位，缺乏競爭機制 “國企病”嚴重，人力資源開 發(fā)十分不足，體制外的歷 史包袱沉重,戰(zhàn)略調(diào)整的專業(yè)基礎(chǔ)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)閉關(guān)系,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),

13、環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,開普化工未來的管理必須在確認自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并在合適的時候引入信息技術(shù)，全面提升管理水平,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，指企業(yè)為了制訂出實行企業(yè)最終目標而采取的一系列戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是用來達成目標的導(dǎo)向 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需根據(jù)企業(yè)內(nèi)部形勢和外部環(huán)境而構(gòu)思 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須和有效的執(zhí)行結(jié)合在一起，不是空中樓閣,外部環(huán)境分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風(fēng)險評估,理想及使命

14、確定,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略改進,評估和控制,特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,經(jīng)營計劃,內(nèi)部因素分析,行業(yè)/市場競爭分析,國內(nèi)最佳借鑒,SWOT分析,經(jīng)營戰(zhàn)略架構(gòu)圖,了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣 剖析企業(yè)外部環(huán)境 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn) 提供企業(yè)未來明確的目標及方向 使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有這一體系的企業(yè)有更高的成功機率,制定經(jīng)營戰(zhàn)略的意義,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力 業(yè)務(wù)流程重組的意義：精簡機構(gòu)，明確職責(zé)，加強風(fēng)險管理和控制，質(zhì)量持續(xù)改進，降低成本，消滅官僚主義 根據(jù)企業(yè)經(jīng)

15、營戰(zhàn)略，為提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致，在業(yè)務(wù)流程調(diào)整設(shè)計過程中，應(yīng)考慮以下因素: 達到更高的效率(時間上)；提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)；增強成本競爭力(成本上),由領(lǐng)導(dǎo)層直接推動的變革動力 開普化工主要領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的提升與定位有著深刻認識 開普化工中層管理干部對企業(yè)變革有著相應(yīng)的心理準備 相對成熟的經(jīng)營管理基礎(chǔ) 盡管各方困難不少，但公司經(jīng)營目前仍處于穩(wěn)定盈利階段 多年來形成的基礎(chǔ)管理優(yōu)勢依然可以保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn) 戰(zhàn)略意識與風(fēng)險抵御 開普化工現(xiàn)有的“十五”規(guī)劃已經(jīng)為企業(yè)打下了較好的產(chǎn)品戰(zhàn)略基礎(chǔ) 開普化工已經(jīng)具備的企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營實力在一定時期內(nèi)還可以抵御一定的變革風(fēng)險，機

16、會與風(fēng)險并存 可能出現(xiàn)的變革阻力：舊的習(xí)慣難以改變；舊的觀念難以更新；利益的重新分配打破原有平衡激勵機制不到位 變革力量的來源：要讓股東、管理者、員工都成為變革的力量 開普化工高層領(lǐng)導(dǎo)是變革的思想推動者 開普化工中層干部是變革的實施者 企業(yè)、員工、股東是變革的受益者,戰(zhàn)略調(diào)整的變革基礎(chǔ)：謀求變革的內(nèi)部環(huán)境,第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎(chǔ)條件 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標,開普化工戰(zhàn)略提升事關(guān)企業(yè)發(fā)展諸多重大問題,戰(zhàn)略提升,未來試圖發(fā)展成為什么樣的企業(yè),現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)各自發(fā)展

17、前景如何,下一步的產(chǎn)業(yè)發(fā)展調(diào)整方向在哪里,如何打通長期穩(wěn)定的融資通道,如何實現(xiàn)企業(yè)的跨越式前進,?,?,?,?,?,開普化工調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義,提出開普化工實現(xiàn)企業(yè)長久、穩(wěn)定、快速發(fā)展的基本方向 發(fā)展戰(zhàn)略不僅考慮開普化工短期利益，更重要的是關(guān)注開普化工未來發(fā)展 注重企業(yè)整體能力的提升，為開普化工實現(xiàn)長久、穩(wěn)定、快速發(fā)展明確方向 提高開普化工資源的利用效率 明確發(fā)展方向后，便可以將開普化工的有限資源在使用時間、使用方式上進行有效規(guī)劃，從而提高資源的利用效率，減少機會成本，獲得更好的收益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化 降低開普化工的決策風(fēng)險 通過對企業(yè)所處外部環(huán)境、內(nèi)部條件進行科學(xué)系統(tǒng)的分析與研究，真實

18、客觀地了解自身的優(yōu)勢和劣勢，及面臨的機遇和威脅，做到“知己知彼”，為開普化工的重大經(jīng)營決策提供戰(zhàn)略依據(jù)，避免企業(yè)在未來發(fā)展中決策的隨意性，降低決策風(fēng)險,第一章 開普化工企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 開普化工目前戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第二節(jié) 開普化工調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的背景與基礎(chǔ)條件 第三節(jié) 開普化工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目的 第四節(jié) 開普化工總體戰(zhàn)略方向與目標,調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則,平穩(wěn)、快速發(fā)展原則。平穩(wěn)發(fā)展就是要使開普化工按百年企業(yè)的發(fā)展理念構(gòu)造可持續(xù)發(fā)展能力，快速發(fā)展就是要在短期內(nèi)把開普化工打造成為具有一定抗風(fēng)險能力的化工行業(yè)優(yōu)勢企業(yè) 企業(yè)價值最大化原則。企業(yè)價值最大化就是把開普化工的價值建立在股東、員工、客

19、戶總體價值的基礎(chǔ)上，唯有三者利益融為一體，開普化工才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化 實事求是原則。開普化工未來外部環(huán)境的變化具有不確定性，開普化工發(fā)展戰(zhàn)略必須充分考慮到化工行業(yè)和中國加入WTO和全球化競爭的趨勢，研究對開普化工產(chǎn)生的影響；同時，分析未來國內(nèi)市場變化趨勢和競爭形勢，合理估量企業(yè)的內(nèi)部資源和可發(fā)揮的潛力，使開普化工的發(fā)展和整個行業(yè)市場保持基本同步，避免過分超前和錯失良機 適度超前原則。開普化工戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在綜合分析國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，具有預(yù)見性和前瞻性的提出未來企業(yè)的發(fā)展目標和努力方向，并為未來的發(fā)展目標設(shè)想比較可信的實現(xiàn)途徑和方式。,開普化工未來發(fā)展總體戰(zhàn)略目標,未來長

20、期目標 爭取在未來較長（10年至20年）的時期，成為中國化工行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈中具有相當影響力的優(yōu)勢企業(yè) 在基礎(chǔ)化工和有機中間體及其展延的下游產(chǎn)品領(lǐng)域，成為中國行業(yè)市場中接近第一梯隊的企業(yè)或企業(yè)集團 近期目標 在未來35年內(nèi)，擺脫目前發(fā)展困境，順利完成國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟體制痕跡下的經(jīng)營管理向市場經(jīng)濟下的現(xiàn)代經(jīng)營管理方式的成功完全轉(zhuǎn)軌 企業(yè)運作達到以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)，整體提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平和資本、資產(chǎn)運作水平，使企業(yè)步入良性發(fā)展時期 產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略：夯實主業(yè)，拓展產(chǎn)業(yè)鏈，尋求與產(chǎn)業(yè)資本市場對接的新產(chǎn)品開發(fā) 市場營銷戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)過去單純“重生產(chǎn)、輕市場”的思想，樹立現(xiàn)代市場

21、營銷理念，搭建適應(yīng)市場競爭的現(xiàn)代化工產(chǎn)品營銷體系，根據(jù)市場環(huán)境和競爭特點，圍繞產(chǎn)品、價格、分銷渠道和促銷措施制定相應(yīng)的應(yīng)對策略,人力資源戰(zhàn)略：徹底摒棄計劃體制下的人事管理辦法，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，建立人力資源管理與開發(fā)體系，優(yōu)化人才隊伍，疏通引才渠道，合理規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵和約束機制 法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) 按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進一步清理股份公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，力爭產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，規(guī)范股東會、董事會和監(jiān)事會的運作 適當調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，達到“決策科學(xué)、指揮有力、管理高效、制衡得當”的效果 資本運營戰(zhàn)略 盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，適度剝離不良或無效資產(chǎn)，將企業(yè)的主要資金

22、資源投入到最能發(fā)揮效率的業(yè)務(wù)上（短期主要是主業(yè)和由主業(yè)延伸的產(chǎn)業(yè)鏈） 通過引進戰(zhàn)略合作伙伴，重新疏通融資渠道，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，以外推內(nèi)，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略運作水平的提升,第二章 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 第二節(jié) 主導(dǎo)產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務(wù)定位 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略,HCL氣吸收,硝化,H2還原,燃燒,燒堿 系列,氯烴 系列,液氯,苯,汽缸油,氯化苯,鹽酸,苯胺,硝基苯,氨基苯甲醚,硝基氯化苯,鄰硝基氯化苯,凈水劑,氫氣,氯化,硝化,開普化工現(xiàn)有產(chǎn)品,食鹽電解,可展延的產(chǎn)品節(jié)點,開普化工產(chǎn)品關(guān)系圖,化工產(chǎn)業(yè)鏈,獲利能力,化工原料,基

23、礎(chǔ) 化工產(chǎn)品,有機 中間體產(chǎn)品,有機聚合物,其他行業(yè)所 用化工產(chǎn)品,高,中,低,開普化工的現(xiàn)有產(chǎn)品主要集中為競爭者眾多的大路產(chǎn)品，獲利能力中等偏下,化工產(chǎn)業(yè)鏈,化工原料,基礎(chǔ) 化工產(chǎn)品,有機中 間體產(chǎn) 品,有機 聚合物,其他行 業(yè)所用 化工產(chǎn) 品,氯堿：燒堿、液氯、鹽酸,有機中間體類產(chǎn)品：氯化苯、對硝基氯化苯、鄰硝基氯化苯、硝基苯、苯胺,開普化工主要產(chǎn)品系列基本上完全延續(xù)了原有河南化工廠的產(chǎn)品線，單從產(chǎn)品工藝流程上看科學(xué)合理，形成自我封閉配套系列，但未能形成高盈利的價值鏈，因此未來的改造方向應(yīng)在原有基礎(chǔ)上增加對市場潛力看好、獲利能力趨強的產(chǎn)品開發(fā)上去，目前可以考慮的是在苯胺加氫加氯的產(chǎn)品上拓展

24、，長遠來看要著眼于精細化工產(chǎn)品的開發(fā),原料： 工業(yè)鹽、 原苯,一個公司能夠長遠發(fā)展和做大做強需要擁有三個層面的業(yè)務(wù),價值,時間,第一層面 拓展和守衛(wèi) 現(xiàn)有核心業(yè)務(wù),第二層面 開展新興 業(yè)務(wù),第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機會,現(xiàn)有業(yè)務(wù),明星業(yè)務(wù),候選業(yè)務(wù),三個層面業(yè)務(wù)的核心，是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展并部分替代第一層面業(yè)務(wù)，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子,第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務(wù)的運作，產(chǎn) 生穩(wěn)定的現(xiàn)金流 和利潤,第二層面 發(fā)展壯大 新興業(yè)務(wù),第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機會，埋下業(yè) 務(wù)種子,企業(yè)的發(fā)展,現(xiàn)有業(yè)務(wù),明星業(yè)務(wù),候選業(yè)務(wù),根據(jù)開普化工的實際，第一層面

25、業(yè)務(wù)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，第二層面業(yè)務(wù)為新興產(chǎn)業(yè)，第三層面業(yè)務(wù)為資本運作,價值,時間,第一層面 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),第二層面 新興產(chǎn)業(yè) （新品開發(fā)）,第三層面 資本運作,現(xiàn)有業(yè)務(wù),明星業(yè)務(wù),候選業(yè)務(wù),嚴格意義上講，開普化工目前只擁有第一層面的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如果第二、三層面不能及時轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實業(yè)務(wù)，將會失去未來盈利的機會,如果問號業(yè)務(wù)不能及時變成現(xiàn)實業(yè)務(wù)，將會失去未來發(fā)展的后勁，更不能實現(xiàn)跨越式的企業(yè)發(fā)展。,第一層面 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),第二層面,第三層面,？ 主業(yè)延伸產(chǎn)品,？ 其他可選,現(xiàn)有業(yè)務(wù),明星業(yè)務(wù),候選業(yè)務(wù),第二章 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 第二節(jié) 主導(dǎo)產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?第三

26、節(jié) 競爭分析與業(yè)務(wù)定位 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略,開普化工未來業(yè)務(wù)定位的指導(dǎo)思想：用有限的資源，做自己最擅長的事，塑造自身的核心能力，在競爭中領(lǐng)先對手，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,對每項業(yè)務(wù)的評估主要根據(jù)兩個變量，即行業(yè)吸引力和公司業(yè)務(wù)實力。公司如果進入富有吸引力的行業(yè)，并對擁有在這些行業(yè)中獲勝所需要的各種業(yè)務(wù)實力，它就可能成功。如果缺少其中一個條件，就很難收到顯著的效果。一家實力雄厚的公司不可能在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖；同樣，一家自身弱小的公司也不可能在一個朝陽行業(yè)中大有作為。,開普化工主導(dǎo)產(chǎn)品現(xiàn)狀情況,行業(yè)發(fā)展?jié)摿?市場地位,高,低,中,中,低,高,燒堿,液氯,鹽酸,氯化苯,硝基氯苯,苯胺,開

27、普化工現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿Ψ治觯毫η髽I(yè)務(wù)組合合理，將金牛產(chǎn)品和問題產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為明星產(chǎn)品，培育企業(yè)的核心產(chǎn)品競爭力,第二章 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 第二節(jié) 主導(dǎo)產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務(wù)定位 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略,開普化工現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿εc方向分析,問題產(chǎn)品：屬于行業(yè)潛力非?？春?，具有較高的市場增長率，但目前市場份額較低的業(yè)務(wù)。公司需要考慮是否增加對此業(yè)務(wù)的投資，以促使其向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化 明星產(chǎn)品：問題業(yè)務(wù)成功了就轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)，明星業(yè)務(wù)是高速增長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，但未必財源滾滾，必須保證投以保持市場領(lǐng)先地位，但常常有利可圖，是公司未來

28、的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛產(chǎn)品：市場增長率不大，原來的明星業(yè)務(wù)仍保持較大的市場份額，就變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，為公司帶來大量的利潤，無需投入太多資金來擴展市場規(guī)模 瘦狗產(chǎn)品：指行業(yè)增長潛力不大，市場份額較小，無大利可圖的業(yè)務(wù)，如果不能向產(chǎn)業(yè)升級的方向發(fā)展，一般需要收縮和退出 燒堿：是開普化工主打的基礎(chǔ)化工產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力7萬噸，采用的隔膜法生產(chǎn)技術(shù)在國內(nèi)比較普遍，獲利能力較強，但由于市場競爭和生產(chǎn)規(guī)模的限制，致使發(fā)展?jié)摿κ茏?氯化苯：是開普化工產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品，盡管本身的市場趨于飽和，行業(yè)增長率不大，但由于屬可以展延的節(jié)點產(chǎn)品，因此意義重大，需要保持一定的產(chǎn)能，穩(wěn)住市場，同時發(fā)展向下延伸的產(chǎn)品 液氯和硝基氯苯

29、：獲利能力不強，屬瘦狗產(chǎn)品，如果僅從獲利能力看應(yīng)考慮退出，但因其為產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸的節(jié)點產(chǎn)品，故仍應(yīng)在一定時期內(nèi)進行觀察 苯胺和鹽酸：均屬于問題產(chǎn)品，獲利能力很強，發(fā)展?jié)摿Υ?，?yīng)重點扶持，努力將其轉(zhuǎn)化為明星產(chǎn)品,開普化工產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實施要圍繞“三個創(chuàng)新”展開,創(chuàng)新一：觀念創(chuàng)新。突破傳統(tǒng)行業(yè)的限制，突破地域觀念的障礙，突破計劃經(jīng)濟思維的禁錮；從與化工產(chǎn)品相關(guān)的行業(yè)角度來審視未來的業(yè)務(wù)定位與發(fā)展，以全球化分工與合作的視野來規(guī)劃企業(yè)的未來產(chǎn)品，以市場為出發(fā)點調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以適應(yīng)市場競爭和開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的要求 創(chuàng)新二：管理創(chuàng)新。突破體制的羈絆，突破傳統(tǒng)習(xí)慣的局限，克服決策僵化隨意的

30、傾向。通過產(chǎn)權(quán)制度的優(yōu)化帶動企業(yè)運作機制的科學(xué)化，向跨國企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，改變固有的思維模式，推動企業(yè)重大決策的規(guī)范化和民主化 創(chuàng)新三：技術(shù)創(chuàng)新。突破目前自身小而全的技術(shù)研發(fā)思路。由于開普化工有效研發(fā)力量的保有不足，應(yīng)盡可能采取合作研發(fā)方式，由市場需求牽動研發(fā)項目，借助研發(fā)工作來推動產(chǎn)業(yè)升級，提煉企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和新產(chǎn)品開發(fā)能力 在“三個創(chuàng)新”的實踐過程中，將會帶動企業(yè)整體向著以市場為導(dǎo)向，管理規(guī)范，決策有效，業(yè)務(wù)清晰，運作有序的方向上發(fā)展，企業(yè)的核心能力將會逐步確立，市場競爭力得到進一步增強，企業(yè)才有可能真正走上自我完善、自我發(fā)展的良性循環(huán)軌道,第二章 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：主業(yè)的加強與擴

31、展 第一節(jié) 開普化工現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)鏈透視 第二節(jié) 主導(dǎo)產(chǎn)品的行業(yè)與市場發(fā)展?jié)摿?第三節(jié) 競爭分析與業(yè)務(wù)定位 第四節(jié) 向下游延伸的產(chǎn)品策略,緊跟技術(shù)發(fā)展方向，著眼市場需求，拓展新產(chǎn)品業(yè)務(wù),開普化工要進一步提升企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和競爭實力，必須在技術(shù)上走在行業(yè)的前列，走技術(shù)創(chuàng)新和機制創(chuàng)新道路，在現(xiàn)有的主業(yè)延伸線上，培育新產(chǎn)品，此類產(chǎn)品的推出一方面必須與國內(nèi)外的市場需求緊密的結(jié)合起來，不能為了開發(fā)新產(chǎn)品而開發(fā)，而是能為企業(yè)創(chuàng)造價值和提高企業(yè)的整體競爭能力上作貢獻；另一方面，開普化工開發(fā)的新產(chǎn)品必須代表產(chǎn)業(yè)的未來方向，具有高起點、高技術(shù)難度，是其他競爭對手難于模仿的新型材料、產(chǎn)品，這也是開普化工未來業(yè)務(wù)的替代之

32、一 繼續(xù)鞏固現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的綜合規(guī)模優(yōu)勢，依靠技術(shù)創(chuàng)新，提高科技含量，發(fā)展品牌產(chǎn)品，參與國際經(jīng)濟合作和競爭，重點發(fā)展專用中間體和精細化工品。優(yōu)先發(fā)展苯胺及對（鄰）硝基氯苯及其引伸加工產(chǎn)品。進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，發(fā)展化工信息產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化，實現(xiàn)公司全方位跨越式發(fā)展 公司35年的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標與規(guī)模。第一，在行業(yè)規(guī)模中確保氯堿全省第一位，全國氯堿綜合生產(chǎn)能力最大企業(yè)之一，有機中間體國內(nèi)同行第三、第四的優(yōu)勢地位；第二，完成計劃內(nèi)重點技改項目和部分新產(chǎn)品開發(fā)項目,開普化工須明確認識，新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)程序是一個系統(tǒng)性工程,活 動,尋求新想法 決定哪些創(chuàng)意值得一試,開發(fā)產(chǎn)品概念、原形，并通過座談會

33、進行產(chǎn)品測試,評估新產(chǎn)品 的效績，并決定采取哪些必要的行動,為繼續(xù)發(fā)展，對項目進行優(yōu)先性排序,在小規(guī)模范圍內(nèi)推出產(chǎn)品 融合新的想法,考察產(chǎn)品的市場效績 決定是否有必要做進一步測試 決定采納該產(chǎn)品與否,決定最佳的生產(chǎn)模式 安裝設(shè)備,全方位的合作及全力以赴的產(chǎn)品投放 投放前即做好服務(wù)安排,把公司作為一個整體來確定經(jīng)營重點,新產(chǎn)品開發(fā)：將產(chǎn)品開發(fā)過程與市場需求相結(jié)合,現(xiàn)有產(chǎn)品工藝的改進和衍生產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn),在某一個分銷渠道中占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品 新興分銷渠道的出現(xiàn)，使得新產(chǎn)品有更大的運作空間,在可延伸的產(chǎn)品鏈中尋求與現(xiàn)有客戶需求或潛在需求的結(jié)合點,業(yè)務(wù)系統(tǒng),市場,技術(shù),穩(wěn)定一頭，拓展一片：產(chǎn)品拓展走行業(yè)

34、聯(lián)合之路是未來成功的捷徑,為了迎接“WTO”帶來的挑戰(zhàn)，開普化工應(yīng)摒棄過去小而全的自我封閉發(fā)展方式，轉(zhuǎn)而在整個行業(yè)中尋找自己的合作伙伴 開普化工的產(chǎn)品業(yè)務(wù)一方面需要供應(yīng)商以優(yōu)惠的方式及時提供合乎要求的原料，另一方面必須保證銷售通道暢通，回款及時，能夠形成正常的資金流動閉環(huán)，否則，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會給企業(yè)的正常運營帶來困難 “穩(wěn)定一頭”：鑒于市場競爭的加劇，為了保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的增長，開普化工首先要考慮與供應(yīng)商建立牢固的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，條件成熟時甚至聯(lián)合辦企業(yè)，形成穩(wěn)固的業(yè)務(wù)同盟，一方面獲得穩(wěn)定的原料供應(yīng)，另一方面規(guī)避一定的經(jīng)營風(fēng)險 “拓展一片”，主要是指開普化工在未來五年內(nèi)，要在現(xiàn)有的產(chǎn)品

35、鏈上集中主要資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，通過資產(chǎn)經(jīng)營和資本運營的方式，將一些市場潛力較好、具有更新?lián)Q代能力的產(chǎn)品剝離出來，與外聯(lián)合，以新的企業(yè)組織形式拓展新產(chǎn)品的發(fā)展空間。不同的產(chǎn)品可以選擇不同類型的合作伙伴，企業(yè)的組織形式也可不同，只要秉承“雙贏”的原則和有利于開普化工品牌的提升與整體競爭能力的提高，就可以放開拓展一片,第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構(gòu)造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 第三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略,化工產(chǎn)品 營銷特點,客戶：非最終消費者，中間制造商,銷售量：多是大批量 銷售通道：直銷廠商為主，其中：零售經(jīng)銷商，

36、批量中間制造商,促銷：專業(yè)報刊宣傳、展銷（示）會、行業(yè)研討會、品牌宣傳、媒體廣告,影響因素：信譽、價格、質(zhì)量、規(guī)格、供貨期、信用政策、技術(shù)支持,市場競爭：多種形式，尤其以價格、客戶關(guān)系、質(zhì)量、規(guī)格、供貨期、信用政策、技術(shù)支持,客戶關(guān)系：一旦服務(wù)跟上，容易形成穩(wěn)固的長期合作關(guān)系；潛在客戶的開發(fā)：新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，從競爭對手中以優(yōu)越的條件奪得,營銷團隊建設(shè)：公司的核心業(yè)務(wù)團隊之一，研究市場特征，發(fā)現(xiàn)市場機會，建立營銷策略，組織營銷實施 銷售人員條件：復(fù)合型人才，較強的市場意識，懂行業(yè)、了解客戶需求，具有良好的溝通能力和銷售技能,產(chǎn)品的同質(zhì)性：不同企業(yè)的同類型產(chǎn)品功能上沒有差異，影響其質(zhì)量的主要因素是服

37、務(wù),開普化工需持續(xù)不斷地研究化工產(chǎn)品的營銷特點,第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構(gòu)造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 第三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略,未能形成整體營銷體系,?,開普化工缺乏業(yè)務(wù)定義？,現(xiàn)代營銷理念嚴重滯后,缺少專門的市場營銷部門,專業(yè)化的市場營銷人員不足,未能形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略,對市場營銷人員的激勵和約束政策不明,公司業(yè)務(wù)概念僅僅停留在提供化工產(chǎn)品階段，沒有上升到基于 公司戰(zhàn)略的價值定位 重生產(chǎn)和技術(shù)、輕市場與營銷的傳統(tǒng)意識仍然統(tǒng)治著公司大部 分管理人員和員工，突出表現(xiàn)為不屑市場開拓，對給予市場開 拓

38、人員的激勵措施采取嫉妒和排斥心理 組織結(jié)構(gòu)中沒有市場部、也沒有營銷部，銷運部的部分職能不 足以代表市場營銷部門的全部工作 以往的戰(zhàn)略都是基于在現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)基礎(chǔ)上的改進，沒有根 據(jù)市場的需求和競爭態(tài)勢定位未來業(yè)務(wù)領(lǐng)域 嚴重缺乏市場營銷人員，公司的高層管理人員相當一部分時間 是在直接跑市場 對市場營銷人員的激勵和約束機制未能建立起來，缺乏對市場 營銷人員業(yè)績的有效評估，對市場營銷人員的獎勵也只是一時 一策，沒有系統(tǒng)性和連貫性 產(chǎn)品、價格、銷售政策、銷售通道的缺少明確的方向和策略,具體表現(xiàn)形式,第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構(gòu)造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 第

39、三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略,建立為客戶“提供價值”的營銷理念，摒棄傳統(tǒng)的“提供產(chǎn)品”的觀念,開普化工在塑造現(xiàn)代市場營銷體系之前，首先應(yīng)建立這樣的觀念：任何業(yè)務(wù)的目的都是要向市場傳遞價值，實現(xiàn)利潤，并非簡單的由生產(chǎn)到銷售的過程，將營銷視作最后銷售環(huán)節(jié)的事情這種傳統(tǒng)認識是建立在假定對市場和競爭了如指掌的基礎(chǔ)之上。實際上，現(xiàn)在的經(jīng)濟已經(jīng)告別了短缺經(jīng)濟而進入到買方市場，競爭激烈，企業(yè)無法確切知道市場接受什么，自己的業(yè)務(wù)在市場中的接受程度如何，因此，對傳統(tǒng)營銷觀念的改造，是實現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)向現(xiàn)代市場營銷體系的首要環(huán)節(jié) 一項業(yè)務(wù)必須視作一種滿足顧客的過程，而不是簡單制

40、造產(chǎn)品的過程。產(chǎn)品是可以轉(zhuǎn)變的，但是基本需求和顧客群體卻是永恒的。汽車發(fā)明后，馬車公司就會倒閉，除非它轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)。在給業(yè)務(wù)范圍下定義上時，要以市場需求為依據(jù)，而不是以產(chǎn)品為依據(jù)。以市場需求為依據(jù)的導(dǎo)向是為客戶或潛在客戶創(chuàng)造價值的理念,2. 銷售產(chǎn)品,1. 制造產(chǎn)品,廣告促銷,產(chǎn)品設(shè)計,采購,定價,分銷,制造,服務(wù),銷售,傳 統(tǒng) 的 生 產(chǎn) 銷 售 程 序,在現(xiàn)代營銷價值理念的指導(dǎo)下制定開普化工新的營銷戰(zhàn)略,關(guān)鍵活動,目標,制定具有競爭力的價值和價格定位,通過有針對性的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和流通以及定價來交付這一價值,清楚地宣傳這一價值,系統(tǒng)地研究客戶和潛在客戶 按關(guān)鍵特點將客戶細分 精心設(shè)計公司/

41、產(chǎn)品對客戶的價值定位,根據(jù)價值定位來設(shè)計/調(diào)整產(chǎn)品和生產(chǎn)加工程序 管理銷售隊伍、分支機構(gòu)以及分銷商，重點集中于優(yōu)先性最高的活動 給整個產(chǎn)品組合定價，以獲取最大的價值,管理產(chǎn)品包裝 管理廣告活動 管理公關(guān)活動,3. 宣傳價值,1. 選擇價值,2. 提供價值,包裝,了解消費者的需要,選擇目標對象,確定價值組合,產(chǎn)品設(shè)計,采購/生產(chǎn),定價,廣告,銷售,送貨,促銷/公關(guān),開普化工確定銷售戰(zhàn)略的基本要素,市場細分 目標 公司和產(chǎn)品的價值定位 銷售人員的角色,明確界定的目標客戶和重點客戶 針對重點客戶/細分市場的明確的銷售目標 完善而表述清晰的價值定位 明確界定且達成一致的銷售人員角色以及銷售方法,業(yè)務(wù)領(lǐng)

42、域,企業(yè)名稱,價值定位,國際化工巨頭：拜耳集團,專業(yè)精神 盡心盡意,醫(yī)藥保健 醫(yī)藥 保健消費品 診斷產(chǎn)品 專用產(chǎn)品 精細化學(xué)品,農(nóng)業(yè) 農(nóng)作物保護 動物保健 聚合物 工程塑料、 聚氨酯、 合成橡膠及橡膠 助劑、涂料及顏料、 纖維,開普化工,基礎(chǔ)化工產(chǎn)品、有機中間體（現(xiàn)階段和今后一定時期產(chǎn)品）、精細化工產(chǎn)品（未來拓展方向）,？,是否可以大膽假設(shè)開普化工的企業(yè)價值定位為：“專業(yè)化工，創(chuàng)新生活”？,佳能公司,復(fù)印機、打印機,我們幫助改進辦公效率,杜邦公司,從基礎(chǔ)化工，化工中間體到精細化工和其他材料,科學(xué)創(chuàng)造奇跡,開普化工的企業(yè)價值定位是什么?,以不同價值的需求區(qū)分客戶類別,進一步研究客戶的真實需求和相

43、應(yīng)的需求特征,客戶歸類、分析,針對開普化工的不同產(chǎn)品類別，確定對應(yīng)的目標客戶群和主要客戶對象,深入分析開普化工的現(xiàn)有產(chǎn)品和未來可延伸的產(chǎn)品與服務(wù),開普化工產(chǎn)品的目標客戶定位是什么?,客戶所在行業(yè)領(lǐng)域： 化工、輕工、紡織、醫(yī)藥、農(nóng)藥、染料、助劑 客戶所在地理區(qū)域： 省內(nèi) 省外 交通條件,第三章 市場營銷戰(zhàn)略：構(gòu)造現(xiàn)代營銷體系 第一節(jié) 化工產(chǎn)品市場營銷特點 第二節(jié) 開普化工目前的銷售體系 第三節(jié) 現(xiàn)代市場營銷體系的主要內(nèi)容 第四節(jié) 開普化工市場營銷運作策略,集中資源 將足夠的時間用于產(chǎn)品營銷,明確需要多少資源 將資源和機會合理搭配(例如，首先集中于主要的機會) 將盡量多的時間用于實際銷售,提高營銷

44、效率的最佳做法,組織結(jié)構(gòu) 予以保證,建立合適 的銷售 激勵機制,建立有效營銷體系的首要工作是市場營銷組織 機構(gòu)的建立和專業(yè)人員的配備,開普化工目前的組織結(jié)構(gòu)主要是圍繞生產(chǎn)單元而設(shè)計配置的，作為面向市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)，必須時刻應(yīng)付市場的挑戰(zhàn)，因此，在未來公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中應(yīng)強調(diào)以圍繞市場營銷為核心來設(shè)置職能部門和信息傳導(dǎo)流程 考慮到開普化工目前尚沒有設(shè)立專門的市場營銷部門，并且實際上公司也非常缺乏經(jīng)過專業(yè)化訓(xùn)練的市場營銷人員，故在新的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)循序漸進地強化市場營銷工作在整個公司的戰(zhàn)略地位 首先應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)上進行完善，將公司目前與營銷工作有關(guān)的導(dǎo)向性職能集合在一起，設(shè)立市場營銷部，由負責(zé)

45、公司運營的副總經(jīng)理或直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 人員配置。目前開普化工參加銷售工作的人員主要來自于銷售部和生產(chǎn)管理部門，將來應(yīng)考慮從多方渠道物色專業(yè)營銷人員，研究市場潛力，開發(fā)銷售通路，執(zhí)行公司營銷戰(zhàn)略，制定具體營銷方案，加強與現(xiàn)有客戶的溝通，挖掘潛在客戶，及時向公司決策層反映生產(chǎn)供需信息，向研發(fā)和生產(chǎn)部門提出改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的建議，與財務(wù)決策部門研究定價策略和銷售信用政策，參與應(yīng)收帳款的管理等,開普化工市場營銷體系的四要素(4Ps)策略,產(chǎn)品策略（PRODUCTS）：縱向一體化策略，在現(xiàn)有主營產(chǎn)品之延伸線上，增加投資水平與企業(yè)融資能力適應(yīng)的、市場看好和盈利水平較高的、接近終端消費者的產(chǎn)品為主攻方向,

46、價格策略（PRICES）：按產(chǎn)品分客戶制定不同的價格，價格處于行業(yè)中等偏上水平，大體與企業(yè)形象和產(chǎn)品服務(wù)的品質(zhì)相匹配。對于競爭激烈的傳統(tǒng)產(chǎn)品，可實施低成本策略，使價格具有競爭性，穩(wěn)住市場；新開發(fā)的產(chǎn)品可以考慮適度的撇脂策略，以較高的價格迅速回收產(chǎn)品開發(fā)成本,分銷策略（PLACEMENTS）：以區(qū)域和主要大客戶為核心建立分銷代表處，及時收集處理市場信息，維系客戶關(guān)系。分銷渠道為：零售借助于化工領(lǐng)域的分銷商；大宗批發(fā)和廠家直銷可以借助大區(qū)銷售代表處；對分銷商可以采取必要的折扣和獎勵策略，以激勵其對開普化工產(chǎn)品的銷售業(yè)績,促銷策略（PROMOTION）：以廣告和公關(guān)為主，塑造品牌形象，建立品牌忠誠度

47、；廣告的投放以突出開普化工整體營銷價值觀為主，可側(cè)重于行業(yè)報紙與雜志，同時也可以借助電視臺經(jīng)濟欄目制作軟性廣告，宣傳企業(yè)和產(chǎn)品；另外可以借助參加展銷會、研討會，制作宣傳冊，在重要公共場所樹立標牌等手法，突出企業(yè)名稱和價值理念,4Ps,一個中心，三個基本點：建立開普化工產(chǎn)品營銷通路的骨干網(wǎng),開普化工的氯堿類產(chǎn)品市場目前基本上局限于河南省境內(nèi)，省內(nèi)的行業(yè)競爭對手有焦作化電集團、開封東大化工集團、信陽化工廠、鄭州農(nóng)藥廠、鄭州化工廠等生產(chǎn)廠家 公司有機中間體的產(chǎn)品市場主要在華東、華北及中南部分地區(qū)，行業(yè)競爭對手有吉化染料廠、南京化工廠、揚州農(nóng)藥廠、蚌埠八一化工集團等企業(yè) 開普化工的產(chǎn)品銷售分直銷和代銷

48、兩類，直銷主要面向大客戶和大宗批發(fā)；代銷主要面向零售，通過分銷商銷往各地 營銷通路的建立：可以考慮在鄭州設(shè)立公司營銷總部作為營銷通路的中心，以北京、重慶和南京營銷代表處作為區(qū)域營銷基點，分別負責(zé)華中華西區(qū)、華北區(qū)、華東區(qū)和中西南區(qū)的市場研究、開發(fā)、客戶關(guān)系維護管理和售后服務(wù) 以鄭州、北京、重慶、南京四點往下延伸，逐步建立起輻射全國的產(chǎn)品代銷點和分銷商網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)開普化工不同產(chǎn)品的特點，營銷通路的運作方式應(yīng)有所區(qū)別，如現(xiàn)有基礎(chǔ)化工產(chǎn)品可以繼續(xù)直接以鞏義為基地進行市場營銷，而其它由產(chǎn)業(yè)鏈上延伸性的產(chǎn)品則可以借助上述營銷通路的建立來輻射,開普化工產(chǎn)品營銷通路骨干網(wǎng),第四章 公司治理戰(zhàn)略：法人治理結(jié)構(gòu)與

49、組織架構(gòu)的調(diào)整 第一節(jié) 法人治理結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整 第二節(jié) 企業(yè)總體運作框架內(nèi)部疏理 第三節(jié) 核心組織機構(gòu)功能定位 第四節(jié) 開普化工的制度化建設(shè),開普化工目前的法人治理結(jié)構(gòu)特征,開普化工股本總額7195萬元，其中國家股（開普集團）占5116萬股，絕對控股比例高達71，是老國企股份制改造普遍“一股獨大”的又一實例反映，大股東享有絕對的控制權(quán)力，在集團利益與股份公司利益發(fā)生沖突時，平衡天平頗易傾斜 如其它國企改造設(shè)立的股份制公司一樣，開普化工的監(jiān)事會基本上形同虛設(shè)，既缺乏必要的實際運作規(guī)程，其組成成員之文化水平和專業(yè)素質(zhì)也很難擔(dān)負起有效監(jiān)控公司運作、降低公司經(jīng)營風(fēng)險的“監(jiān)事”職責(zé) 開普化工的董事會目前

50、也還是一種比較典型的“法規(guī)型”董事會模式，即其最初的設(shè)立主要是為了滿足法規(guī)（公司法）要求。董事會成員不少都在黨委系統(tǒng)或經(jīng)理班子中擔(dān)任實職，角色的定位很難適應(yīng)董事會作為公司經(jīng)營管理最高決策層的要求 開普化工的經(jīng)理班子同樣存在比較明顯的結(jié)構(gòu)性缺陷，最突出的一點是嚴重的知識結(jié)構(gòu)與人文文化趨同，職業(yè)化經(jīng)營管理水準頗嫌不夠 總體來說，開普化工的法人治理結(jié)構(gòu)國企色彩濃厚，整體控制基本上沿襲了計劃經(jīng)濟下的領(lǐng)導(dǎo)體制，包括企業(yè)重大決策事項都由所謂的“黨政聯(lián)席會議”最終決定,開普化工現(xiàn)狀法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系,股東大會,經(jīng)理層,董事會,黨政聯(lián)席會議,監(jiān)事會,開普集團,開普化工法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整基點：法理回歸,股東大會,經(jīng)

51、理層,權(quán)力機構(gòu),決策機構(gòu),執(zhí)行機構(gòu),董事會,監(jiān)事會,監(jiān)督機構(gòu),外部專家委員會,智囊機構(gòu),開普化工對以下概念性問題并不存在障礙，關(guān)鍵的是要在實際操作中明確公司法人治理結(jié)構(gòu)各層次的角色和職能分工,法人治理結(jié)構(gòu)是指由股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成的一種制度安排和運行機制，是為了處理由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的委托、代理關(guān)系，即股東與委托人（董事會）之間的關(guān)系、董事會與代理人（經(jīng)理層）之間的關(guān)系 股東大會是對公司經(jīng)營管理和股東利益進行最高決策的權(quán)力機構(gòu)，既是公司的議事機關(guān)，也是公司的最高權(quán)力機關(guān) 董事會由公司股東大會選舉產(chǎn)生的董事組成，對內(nèi)管理公司事務(wù)，對外代表公司的權(quán)力執(zhí)行機構(gòu)；經(jīng)理層是由董

52、事會聘任、在董事會授權(quán)范圍內(nèi)具體負責(zé)公司日常經(jīng)營管理活動的高級管理人員 監(jiān)事會不參與公司的具體經(jīng)營活動，也不干預(yù)董事會正常行使職權(quán)，只依有關(guān)法律法規(guī)對公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)活動進行監(jiān)督 完善法人治理結(jié)構(gòu)非常重要的一點是明確所有者和經(jīng)營者之間的權(quán)力和義務(wù)，建立相互制衡的約束機制,在可能的條件下逐步實現(xiàn)股權(quán)多元化，建立股東內(nèi)部制衡機制,基于歷史原因，開普化工的股權(quán)集中度很高，開普集團對股份公司擁有絕對的控制權(quán)。考慮到集團自身擔(dān)負的職責(zé)不盡相同，這種狀況長久以往不利于股份公司的自主發(fā)展，故建議開普化工在可能的條件下應(yīng)積極尋求股權(quán)多元化途徑，引進外部新股東，真正建立起股東內(nèi)部的權(quán)力與利益制衡機制 開普化工實

53、現(xiàn)股權(quán)多元化的可能途徑 開普集團國有股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓：盡量降低集團單一持股比例份額，所獲得的現(xiàn)金收入可以用來處理集團其它經(jīng)營事宜 開普集團國有股權(quán)等價置換：尋求與其他產(chǎn)業(yè)互補型企業(yè)的相互持股，此也同時作為開普集團資本運作的手法之一 用開普集團國有股權(quán)償付債務(wù)：在降低集團持股比例的同時借機引入有利于股份公司整體經(jīng)營的股東（例如，可以依此方法處理與鄭州財務(wù)開發(fā)公司的歷史性債務(wù)關(guān)系，引進財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)股東） 積極引進外部戰(zhàn)略投資者作為新股東：不求數(shù)量（投資額），但求質(zhì)量（股東性質(zhì)），以盡量避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題 適度增加員工持股數(shù)量，以股票期權(quán)等方式規(guī)范（職工應(yīng)真正作為投資者身份的股東，而不

54、是形式上的股東）和擴大內(nèi)部職工股比例,按規(guī)范化要求實現(xiàn)集團與股份公司之間的“三分開”,國家證監(jiān)會1998年10月6日發(fā)布證監(jiān)發(fā)字1998259號文件關(guān)于對擬發(fā)行上市企業(yè)改制情況進行調(diào)查的通知中，針對我國國有企業(yè)的特定情況，明確提出了對擬上市公司和上市公司實施人、財、物“三分開”的要求，其主要目的仍然是為了保證股份公司的規(guī)范化運作 開普集團與開普股份之間存在“三分開”不徹底的情況，部分環(huán)節(jié)還比較嚴重。由于開普集團所需要肩負的眾多社會負擔(dān)和經(jīng)濟負擔(dān)，已經(jīng)在一定程度上影響了開普股份公司經(jīng)濟效益的提升和整體運營能力的發(fā)揮。從有利于開普化工長期、健康發(fā)展的角度考慮，真正解決“三分開”問題已是不容輕視的問

55、題 開普化工實現(xiàn)“三分開”的主要原則 國有資產(chǎn)安全原則。即在形式上和操作上都需要防止國有資產(chǎn)流失的可能 保持穩(wěn)定原則。穩(wěn)定是改革的前提與基礎(chǔ)，真正使集團與股份公司“三分開”必然會涉及到大量內(nèi)部平衡問題，須盡可能避免由此帶來的社會問題 先易后難、逐步實施原則。譬如，可以考慮先從財務(wù)運作與財務(wù)管理的徹底分開著手，而將牽涉到個人利益較多的人員分開問題放到稍后處理,逐步弱化黨政聯(lián)席會議形式，建立專家指導(dǎo)型董事會,“黨政聯(lián)席會議”是非常典型的、我國國有企業(yè)獨有的決策形式，表面上看是“集體決策、人人負責(zé)”，實際上“無人能夠負責(zé)、最終一把手負責(zé)”。此種形式在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下已經(jīng)基本失去其存在意義，最終一定

56、會被淘汰 從公司長遠發(fā)展考慮，開普化工董事會運作格局應(yīng)由“法規(guī)型”向“專家型”轉(zhuǎn)變 完善董事會工作機制，組建為董事會科學(xué)決策服務(wù)的智囊型專家委員會，針對開普化工的長期發(fā)展戰(zhàn)略、項目投資決策、資本運作與戰(zhàn)略性對外合作等重大問題提供專家咨詢意見，為董事會科學(xué)決策提供依據(jù) 適當引進具備戰(zhàn)略、財務(wù)、金融和管理等專項知識的高級專家擔(dān)任獨立董事，使董事會成員知識結(jié)構(gòu)和背景多元化，提高董事會經(jīng)營決策水平。按國際慣例，外部獨立董事一般可以占到董事會成員的3560 建立和完善董事會決策責(zé)任保障體系，切實落實決策責(zé)任 從基礎(chǔ)工作入手，強化董事會在企業(yè)發(fā)展和重大經(jīng)營決策中應(yīng)有的功能 規(guī)范決策行為，制定董事會議事規(guī)則

57、（程序）、董事會例會制等相關(guān)制度 建立分層決策體系，減少董事會與經(jīng)理層的交叉任職，強化監(jiān)督與制衡作用 加強內(nèi)部培訓(xùn)與橫向交流，努力提高董事會成員自身素質(zhì),按公司法要求，規(guī)范開普化工監(jiān)事會運作,如有可能，建議開普化工適當調(diào)整現(xiàn)監(jiān)事會人員構(gòu)成，增設(shè)外部監(jiān)事，選聘具有合適專長的人員（特別是財務(wù)、會計、審計、法律等方面專家）擔(dān)任開普化工外部監(jiān)事，增加監(jiān)事會工作的科學(xué)性和客觀性 嚴格依照公司法規(guī)定，強化監(jiān)事會監(jiān)督職能，完善相關(guān)制度，從根本上認識監(jiān)事會在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的重要作用，促進公司運營和管理水平的提升 完善公司運營監(jiān)督體系，將事后監(jiān)督向事前監(jiān)督與過程監(jiān)督轉(zhuǎn)化，必要時增設(shè)專職監(jiān)事，從運作上保證監(jiān)事會職能到位，巧妙處理“老三會”問題 處理好董事會、監(jiān)事會與國企黨委會的關(guān)系 基于國有企業(yè)的特定環(huán)境要求，可以通過黨政交叉任職來優(yōu)化公司管理層結(jié)構(gòu)，黨委成員可以通過法定途徑進入董事會、監(jiān)事會，董事會、監(jiān)事會的成員也可以通過民主程序進入黨委會 必須明確董事會作為股份