第七章六西格瑪管理(講稿).ppt

1、質(zhì) 量 管 理,主講：, 2012秋期 ,第七章 六西格瑪管理,南陽理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院, 2012秋期 ,主講：,本 章 引 言,一、質(zhì)量檢驗(yàn)階段（第二次世界大戰(zhàn)前） 二、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（20世紀(jì)40年代至60年代） 三、全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60年代至今） 四、后全面質(zhì)量管理階段（質(zhì)量管理的新發(fā)展） 20世紀(jì)80年代：ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)； 20世紀(jì)80年代：摩托羅拉開始做“六西格瑪管理”；(為什么做?) 前者將質(zhì)量管理形成標(biāo)準(zhǔn)，后者追求卓越的質(zhì)量管理。 其它新的發(fā)展：卓越績效模式 質(zhì)量管理發(fā)展的幾個(gè)階段不是孤立的，前一個(gè)階段是后一個(gè)階段的基礎(chǔ)，后一個(gè)階段是前一個(gè)階段的繼承和發(fā)展。

2、,質(zhì)量管理發(fā)展歷程,本 章 主 要 內(nèi) 容,7.1六西格瑪管理概述 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo) 7.3六西格瑪管理方法論 7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施,7.1六西格瑪管理概述,本 節(jié) 主 要 內(nèi) 容,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展 7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展,大背景：20世紀(jì)70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎么啦？ 當(dāng)時(shí)，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)異的質(zhì)量和低廉的價(jià)格不斷擊敗美國產(chǎn)品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。 重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質(zhì)量管理理論引入美國；六西格瑪管理的出現(xiàn)。,7.1.1六西格瑪管理

3、的產(chǎn)生與發(fā)展,六西格瑪管理誕生于20世紀(jì)80年代中期的摩托羅拉公司。 (20世紀(jì)70-80年代，作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機(jī)、電視機(jī)、BP機(jī)和半導(dǎo)體市場。) 通過調(diào)查，摩托羅拉認(rèn)為自己的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質(zhì)量確實(shí)很差。 1987年在其首席執(zhí)行官Bob Galvin的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。,Bob Galvin(鮑勃高爾文) 19591986任摩托羅拉CEO,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展,由于實(shí)施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為美國第一個(gè)獲得頗具影響的馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司。經(jīng)過10年

4、的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20，實(shí)施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億美元，股票價(jià)格平均每年上漲21.3，效果十分顯著。,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展,20世紀(jì)90年代中后期，GE總裁杰克韋爾奇（Jack Welch）在全公司實(shí)施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績，從而使這一管理模式真正名聲大振。（受其好友聯(lián)合信號(hào)公司總裁博西迪的影響。） 在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實(shí)施，被十分看重。并且，GE對(duì)這種管理方法的進(jìn)一步發(fā)展與完善也作出了很大貢獻(xiàn)。,杰克韋爾奇（Jack Welch）,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展,摩托羅拉,IBM,DEC,

5、ABB 柯達(dá) 德州儀器,聯(lián)合信號(hào) 通用電氣,康柏 陶氏化工 杜邦 迪爾 洛克希德. 馬丁 日本電器 帕卡 布捷技術(shù) 西門子 索尼 東芝 惠爾普,花旗銀行 美國運(yùn)通 伏特汽車 霍尼韋爾 約翰遜控股 強(qiáng)生 J.P摩根 LG集團(tuán) 愛立信 美泰克 抗星 安訊資訊 諾基亞 飛利蒲 雷聲 普萊克斯 三星電子 旭電 住友 聯(lián)合技術(shù) 美國郵政服務(wù),六西格瑪?shù)膫鞑?我國本土企業(yè)在20世紀(jì)初開始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),一、六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)含義,6,六西格瑪,Six Sigma,標(biāo)準(zhǔn)差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均，它是離差平方和平均后的方根。,：是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)

6、學(xué)中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，是用來表征任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標(biāo)。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),由于的大小可以反映質(zhì)量水平的高低，所以六西格瑪管理采用“水平”的尺度來衡量過程績效。 水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、允許波動(dòng)的范圍聯(lián)系起來進(jìn)行比較，是對(duì)過程滿足顧客要求能力的一種度量。 (思考過程能力分析) 水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)；水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6代表的是質(zhì)量水平， 6代表的質(zhì)量水平意味著100萬次機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)缺陷的可能。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),過程能力指數(shù),CP=1,不合

7、格率是0.27%，也就是100萬個(gè)中有2700個(gè)不合格。,可稱之為3西格瑪水平。,99.73%,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),CP=2,不合格率是1-99.999983% 也就是100萬個(gè)中大約有0.0018個(gè)不合格。,可稱之為6西格瑪水平。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),以上假定過程無偏移（數(shù)據(jù)分布中心與規(guī)格中心重合）?？赡苄员容^小。一般考慮偏移1.5。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),兩個(gè)中心偏移1.5的情況,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),7.1.2六西格瑪管理的基本概念與

8、特點(diǎn),二、六西格瑪管理的含義 6SIGMA管理是通過減少波動(dòng)、不斷創(chuàng)新，達(dá)到缺陷逼近百萬分之三點(diǎn)四的質(zhì)量水平，以實(shí)現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。 一項(xiàng)旨在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法。 六西格瑪是一項(xiàng)在全公司范圍內(nèi)改進(jìn)流程性能的戰(zhàn)略活動(dòng)，其核心目標(biāo)是減少成本和增加收入，既適于應(yīng)用于制造業(yè)又適應(yīng)于應(yīng)用在服務(wù)業(yè)。六西格瑪?shù)暮诵氖嵌ㄐ突?、系統(tǒng)化、強(qiáng)烈的結(jié)果趨向、一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目的改進(jìn)方法。 六西格瑪是工程師及統(tǒng)計(jì)學(xué)家用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對(duì)顧客需求的理解，

9、對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。 六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對(duì)事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。 從客戶角度出發(fā)，著眼于公司流程，并且藉助于統(tǒng)計(jì)工具的強(qiáng)大數(shù)據(jù)處理能力與有效性，在跨功能的參與下，以項(xiàng)目的形式所進(jìn)行的大幅度改善行為。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計(jì)分析工具的應(yīng)用，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬分之三點(diǎn)四的缺陷率，但現(xiàn)在六西格瑪管理的理念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計(jì)學(xué)含義，不僅是一種質(zhì)量目標(biāo)，更是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，持續(xù)改進(jìn)的

10、管理哲學(xué)。它是通過六西格瑪改進(jìn)和設(shè)計(jì)等方法，應(yīng)用各種質(zhì)量工具，消除過程中的缺陷和不增值作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，提高客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),三、六西格瑪管理的特點(diǎn) 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角 強(qiáng)調(diào)測量的作用 注重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí) 以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng) 關(guān)注流程(過程)改進(jìn) 有預(yù)見的積極管理 無邊界合作 追求完美，容忍失誤 有一套行之有效的改進(jìn)模式 富有特色的組織保障,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點(diǎn),近幾年，六西格瑪管理方法在實(shí)踐中得到了進(jìn)一步發(fā)展。六西格瑪管理與精益管理相結(jié)合，形

11、成了精益六西格（Lean Six Sigma），是六西格瑪方法在用于縮短周期、消除過程的浪費(fèi)等方面的應(yīng)用進(jìn)一步拓寬。 而在一些企業(yè)已經(jīng)開始了戰(zhàn)略六西格瑪（Strategic Six Sigma）管理，使六西格瑪管理進(jìn)一步與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有： 西格瑪水平Z（連續(xù)型數(shù)據(jù)） 單位缺陷數(shù)DPU、單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO（計(jì)點(diǎn)型數(shù)據(jù)） 首次產(chǎn)出率FTY 、滾動(dòng)產(chǎn)出率RTY （計(jì)件型數(shù)據(jù)）,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),一、西格瑪水平Z

12、 西格瑪水平是描述過程滿足顧客要求或規(guī)定要求能力的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目標(biāo)值的接近程度，通常用“ Z ”表示。 當(dāng)過程輸出無偏移時(shí)，西格瑪水平 Z 的計(jì)算公式為：,當(dāng)過程輸出有偏移時(shí)，西格瑪水平 Z 的計(jì)算公式為：,其中：,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),例1：某顧客對(duì)某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注，要求該性能為Y=100.01。 供應(yīng)商 A 提供的 10 個(gè)產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。 供應(yīng)商 B 提供的10 個(gè)產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.002、10.003、9.998、9.

13、999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。 那么，誰更能滿足顧客要求呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),供應(yīng)商A的平均值為10.002，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00632。 供應(yīng)商B的平均值10.0003，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00211。 計(jì)算可得： 供應(yīng)商A的西格瑪水平為1.27 供應(yīng)商B的西格瑪水平為4.60,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),例2：某組織要求供應(yīng)商 A 提供產(chǎn)品的交付期為下訂單后第 30 天，早于 30 天的話，供應(yīng)商 A 自己負(fù)責(zé)保管，每天須付額外保管費(fèi)，但最多可保管 7 天。 供應(yīng)商 A 的 10 批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：29、27、

14、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。 該供應(yīng)商交付過程的西格瑪水平是多少呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),平均值等于 26.2，標(biāo)準(zhǔn)差 S=2.44。 該過程的規(guī)范限LSL=23。 Z=（26.223）/2.44=1.37。 它們相對(duì)于顧客要求的目標(biāo)值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),二、單位缺陷數(shù)DPU、單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO 先明確下述概念： 缺陷：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出沒有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。 缺陷機(jī)

15、會(huì)數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個(gè)焊點(diǎn)就有200個(gè)出現(xiàn)焊接缺陷機(jī)會(huì)；一張申請表有15個(gè)欄目就有15個(gè)出現(xiàn)填表缺陷的機(jī)會(huì)。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),DPU(Defect Per Unit，單位缺陷數(shù))是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個(gè)單位上有多少缺陷。 計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO(Defect Per Opportunity，單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比。 計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù) DPMO(Defect Per Million Opp

16、ortunity，百萬單位缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比乘以100000。 計(jì)算式為：DPMO=DPO1000000,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),例：一位顧客通過電話訂購了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。 關(guān)鍵的顧客要求（CTQ）：及時(shí)交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限是從接電話之日起5個(gè)工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對(duì)這次電話訂貨來說，有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個(gè)月內(nèi)共收到電話訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),該過程的質(zhì)量水平為： DPU=520=0

17、.25 表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。 DPO=5（204）=0.0625 表示不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25%。 DPMO=0.06251000000=62500 表示如果發(fā)出1000000個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),三、首次產(chǎn)出率FTY 、滾動(dòng)產(chǎn)出率RTY FTY（first time yield，首次產(chǎn)出率）是指過程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。 RTY（rolled throughput yield，滾動(dòng)產(chǎn)出率）是構(gòu)成過程的每個(gè)子過程的 FTY 的乘積。表示由這些子

18、過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。 RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個(gè)數(shù)。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),用FTY或RTY測量過程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的測量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),結(jié)果：只有62%左右的產(chǎn)品（6 件）是一次就達(dá)到加工要求的，

19、而 38%左右的產(chǎn)品須經(jīng)返修或報(bào)廢處理。 傳統(tǒng)管理法：最終交驗(yàn)合格率80%。 如果每個(gè)子過程的FTY 都為99%，那么由50個(gè)子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5% 將有40%的過程輸出須經(jīng)返工或報(bào)廢處理。也許經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),例：某企業(yè)在召開中層干部會(huì)議時(shí)提出了兩條要求： （1）不缺席，不遲到；（2）會(huì)議期間關(guān)閉手機(jī)。 在最近召開的一次中層干部會(huì)上，應(yīng)到會(huì) 40 人，缺席兩人，遲到兩人；與會(huì)者中有 30 人有手機(jī)或，其中兩人的手機(jī)沒有關(guān)閉。 那么，這次會(huì)議達(dá)到與會(huì)要求的西格瑪水平怎樣呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指

20、標(biāo),首先確定什么是缺陷：如果有一個(gè)人缺席或遲到，就出現(xiàn)一個(gè)缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有一個(gè)人沒有關(guān)閉手機(jī)也記為一個(gè)缺陷。 對(duì)本次會(huì)議來說，共出現(xiàn)了 6 個(gè)缺陷。 對(duì)達(dá)到會(huì)議要求來說，本次會(huì)議一共有 70 個(gè)缺陷機(jī)會(huì)（對(duì)到會(huì)來說有 40 個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，對(duì)關(guān)閉通訊設(shè)備來說有 30 個(gè)缺陷機(jī)會(huì)）。,DPMO（670）*1000000857143PPM。 查西格瑪水平換算表，可得Z1.35西格瑪。 本次會(huì)議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),對(duì)不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的測量指標(biāo)評(píng)價(jià)我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力

21、。但是，不論使用什么樣的測量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平Z。這樣，我們就可以在同一平臺(tái)上將不同的過程進(jìn)行對(duì)比。例如，一個(gè)生產(chǎn)過程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個(gè)服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個(gè)生產(chǎn)過程要好于服務(wù)過程。該服務(wù)過程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個(gè)生產(chǎn)過程的水平。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),滾動(dòng)產(chǎn)出率與西格瑪水平對(duì)照表,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),7.3六西格瑪管理方法論,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴(yán)密的的實(shí)現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。（“組織架構(gòu)”后面講

22、述） 六西格瑪管理實(shí)現(xiàn)方法主要包括： 六西格瑪改進(jìn)法，其主要模式是DMAIC方法 六西格瑪設(shè)計(jì)法，其模式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。 以及必要的統(tǒng)計(jì)分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們已經(jīng)講述過的質(zhì)量管理老七種工具與新七種工具等，這些工具在其它質(zhì)量管理方法中也被廣泛應(yīng)用，在六西格瑪管理中應(yīng)用的不同之處是要通過六西格瑪改進(jìn)法和六西格瑪設(shè)計(jì)法以一種系統(tǒng)的模式被應(yīng)用。,7.3六西格瑪管理方法論,一、六西格瑪改進(jìn)法（DMAIC方法） DMAIC由以下五個(gè)步驟構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，也被稱為過程改進(jìn)五步法。,7.3六西格瑪管理方法論,DMAIC每個(gè)階段的主要工作及經(jīng)常使用的質(zhì)量管

23、理工具和技術(shù),Define,Measure,Analyze,Improve,Control,7.3六西格瑪管理方法論,DMAIC方法的特點(diǎn) 由通用電氣公司發(fā)明，被廣泛采用。 強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。 強(qiáng)調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)決策。 融合各種工具和技術(shù)。 建立在PDCA模式基礎(chǔ)之上，可以說是更詳細(xì)的PDCA循環(huán)。 強(qiáng)調(diào)面向過程。,參見一個(gè)例子,7.3六西格瑪管理方法論,二、六西格瑪設(shè)計(jì)法,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪設(shè)計(jì)就是按照合理的流程，運(yùn)用科學(xué)的方法，準(zhǔn)確理解和把握顧客的需求，對(duì)新產(chǎn)品/新流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品/流程在低成本下實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平，同時(shí)使產(chǎn)品/流程具有抵抗各種干擾的能力，在各種惡劣的環(huán)

24、境下，產(chǎn)品仍能滿足顧客的需求。 六西格瑪設(shè)計(jì)就是幫助實(shí)現(xiàn)在提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的同時(shí)降低成本和縮短研制周期的有效方法。 六西格瑪設(shè)計(jì)是解決生產(chǎn)制造過程中的改進(jìn)所不能解決的問題，突破六西格瑪改進(jìn)限制的“5s墻”，使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到六西格瑪水平，甚至達(dá)到七西格瑪水平。,7.3六西格瑪管理方法論,目前六西格瑪設(shè)計(jì)法的模式比較多，比較有代表性的有通用電氣公司使用的DMADV模式，以及美國著名六西格瑪專家喬杜里提出的IDDOV模式。,7.3六西格瑪管理方法論,DMADV模式包含的五個(gè)階段是： 定義Define測量Measure分析Analyze設(shè)計(jì)Design驗(yàn)證Verify和 IDDOV模式包含的五個(gè)階段

25、是： 識(shí)別Identify 定義Define 開發(fā)Develop 優(yōu)化Optimize 驗(yàn)證Verify 下面簡要分析。,表2 六西格瑪設(shè)計(jì)過程“DMADV”和“PIDOV”的比較,Define,Measure,Analyze,Design,Verify,7.3六西格瑪管理方法論,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪改進(jìn)和六西格瑪設(shè)計(jì)之間的區(qū)別就在于：是對(duì)已有的發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行改進(jìn)，還是發(fā)明一種新的發(fā)動(dòng)機(jī)?；蛘?，是在你的破褲子上釘上幾個(gè)補(bǔ)丁，還是買條新褲子。 -六西格瑪設(shè)計(jì)的力量,六西格瑪改進(jìn)是引進(jìn)修理工，而六西格瑪設(shè)計(jì)是引進(jìn)了設(shè)計(jì)工程師。 -GE/杰克 威爾奇,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪設(shè)計(jì)

26、(DFSS)是六西格瑪?shù)淖罡呔辰?。低成?Cost down)，高可靠性(High Reliability)，零缺陷(Zero defect)是當(dāng)今高級(jí)六西格瑪?shù)墓芾淼陌l(fā)展方向。21世紀(jì)是六西格瑪設(shè)計(jì)的世紀(jì) 貝思德國際管理(BIM)總裁 Georgr Wen,高級(jí)六西格瑪管理從一開始就注重設(shè)計(jì)質(zhì)量，進(jìn)行六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)，要從改善達(dá)到六西格瑪逾越的障礙和代價(jià)是可想而知的，21世紀(jì)需要六西格瑪設(shè)計(jì)的高級(jí)復(fù)合型人才。 通用電氣(GE)人力資源總裁 Bell Jason,7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施,7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施,一、六西格瑪管理的組織 六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴(yán)

27、密的的實(shí)現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。（實(shí)現(xiàn)方法已經(jīng)講述） 六西格瑪管理的組織模式可以從兩個(gè)角度進(jìn)行分析 一是從層次上分析，包括三個(gè)層次，即領(lǐng)導(dǎo)層、指導(dǎo)層與執(zhí)行層。 二是從角色構(gòu)成上分析，包括最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶主管、黑帶、綠帶等關(guān)鍵角色。,參見下面的六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)圖,7.3六西格瑪管理方法論,領(lǐng)導(dǎo)層,指導(dǎo)層,執(zhí)行層,7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施,這些關(guān)鍵角色的職責(zé)如下： 1.最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo) 建立組織的六西格瑪管理愿景。 確立組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)業(yè)績的度量系統(tǒng)。 確立組織的經(jīng)營重點(diǎn)。 在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法和工具的環(huán)境。,

28、7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施,2.倡導(dǎo)者 倡導(dǎo)者是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。一般由組織的高級(jí)管理者擔(dān)任。大多數(shù)為兼職，也有專職的。其主要職責(zé)為： 負(fù)責(zé)六西格瑪管理在企業(yè)中的部署，決定“該做什么”，保證項(xiàng)目與企業(yè)的整體目標(biāo)一致。 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，如部署人員培訓(xùn)、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等，以及制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)項(xiàng)目，核準(zhǔn)改進(jìn)方案。 向最高管理層報(bào)告六西格瑪管理的進(jìn)展。 負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。 了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用。 管理及領(lǐng)導(dǎo)黑帶大師和黑帶。 評(píng)價(jià)已完成的六西格瑪項(xiàng)目。,7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施,3.黑帶主管（大黑帶，黑帶大師） 黑帶主管在六西格瑪管理中起

29、著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家，對(duì)六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)。推行六西格瑪管理的初期，可由組織外的專家擔(dān)任，成熟后可從本組織內(nèi)部產(chǎn)生。黑帶主管往往是專職的。其主要職責(zé)如下： 協(xié)助倡導(dǎo)者在組織中部署六西格瑪管理，并提供咨詢。 培訓(xùn)黑帶與綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法。 為黑帶和綠帶的六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)。 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項(xiàng)目。 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項(xiàng)目。,7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施,4.黑帶 黑帶是組織推行六西格瑪管理的中堅(jiān)力量，是解決問題的實(shí)際操盤人。黑帶一般是專職的，往往來自中層管理或技術(shù)人員，具有一定的技術(shù)與管

30、理工作背景，在職期間應(yīng)完成一定數(shù)量的六西格瑪項(xiàng)目并為組織帶來相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。黑帶應(yīng)能熟練運(yùn)用相關(guān)的質(zhì)量管理工具與技術(shù)，擅長項(xiàng)目管理和團(tuán)隊(duì)合作。一般要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)考試和審核才能勝任。 領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成六西格瑪項(xiàng)目。 向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法，進(jìn)行必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。 識(shí)別過程改進(jìn)機(jī)會(huì)，并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。 向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對(duì)六西格瑪管理的共識(shí)。 項(xiàng)目完成后提出項(xiàng)目報(bào)告。 指導(dǎo)和培訓(xùn)綠帶。,7.4六西格瑪管理組織與實(shí)施,5.綠帶 綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項(xiàng)目的人員。一般是兼職的，通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人，是六西格瑪活動(dòng)中人數(shù)最多的，也是最基本的力量。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展范圍