《價(jià)值流圖分析》PPT課件.ppt

1、價(jià)值流圖分析,查找和發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的精益改善工具,萊鋼培訓(xùn)中心/黨校 彭雙雙 Tel: 6929437 E-mail:,精益生產(chǎn)的產(chǎn)生,精益管理的本質(zhì),創(chuàng)造 價(jià)值,精益的基本邏輯,價(jià)值 浪費(fèi),結(jié)果,過程,好的,來自于好的,?,精,益,少投入,多產(chǎn)出,精益的核心,價(jià)值流圖分析內(nèi)容綱要,價(jià)值流圖分析基本概述 價(jià)值、價(jià)值流、價(jià)值流圖分析定義 價(jià)值流圖分析 繪制價(jià)值流圖的基本方法、步驟 價(jià)值流圖基本術(shù)語、符號說明 如何界定VSM范圍、對象 如何獲取正確數(shù)據(jù)信息 現(xiàn)狀價(jià)值流圖&未來價(jià)值流圖 案例分析,價(jià)值流圖基本概述,價(jià)值流圖析（Value Stream Mapping，VSM） 。它源于豐田精益制造（Lea

2、n Manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個(gè)狀態(tài)的描摹， 從而作為生產(chǎn)活動戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 適用范圍:VSM幫助管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客去發(fā)現(xiàn)浪費(fèi),它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟， 直到終端產(chǎn)品離開倉儲。 主要作用:VSM能夠辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。 （符合MECE分解原則。MECE：Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive 。要素之間要相互獨(dú)立（有排他性），完全窮盡；達(dá)到整體把握問題、整體分析問題。）,發(fā)現(xiàn)浪

3、費(fèi) 并消除浪費(fèi),構(gòu)成商品的重要因素（客戶需求）,創(chuàng)造價(jià)值的全過程 （增值和非增值）,使創(chuàng)造價(jià)值的全過程可視化的圖示。,價(jià)值,價(jià)值流,價(jià)值流圖,消除一成浪費(fèi)等于增加一倍利潤 大野耐一,浪費(fèi),價(jià)值流圖基本概述,客戶一切戰(zhàn)略、管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都是客戶。,價(jià)值：精益思想中的“價(jià)值”概念首先是從客戶的角度定義 的，根據(jù)客戶的需求來定義產(chǎn)品的價(jià)值，再由生產(chǎn) 者創(chuàng)造，最后通過客戶需求的最大滿足來實(shí)現(xiàn)。 （以前的認(rèn)識是我們創(chuàng)造了產(chǎn)品的價(jià)值，并且由此確定了其價(jià)值。） 總之，永遠(yuǎn)站在客戶立場上看待我們的工作價(jià) 值。誰對我們的工作進(jìn)行最終評判和衡量，誰就是 我們的客戶。,價(jià)值流圖基本概述,一個(gè)產(chǎn)品以下兩條流程至

4、關(guān)重要：（價(jià)值流圖析的主要過程） 從原材料到產(chǎn)品交到客戶手中的生產(chǎn)流程。（物流） 從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)流程。（信息流） 一個(gè)產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動：增值和非增值活動 增值活動：真正能創(chuàng)造出顧客可以接受的價(jià)值的行動。 非增值活動： 必要但不創(chuàng)造價(jià)值（減少）。 如目前產(chǎn)品開發(fā)、補(bǔ)充訂貨、生產(chǎn)系統(tǒng)還需要，因而不能馬上取消的活動。為了消除這類型的浪費(fèi)需要對現(xiàn)有的運(yùn)作系統(tǒng)作出較大的改變，這些改動不可能馬上實(shí)施； 非必要且無價(jià)值（消除）。 如那些不能創(chuàng)造價(jià)值，并且可以立即取消的活動（純粹的浪費(fèi)）,價(jià)值流：是為滿足客戶要求,當(dāng)前產(chǎn)品（不論是一個(gè)商品、一項(xiàng)服務(wù)，或兩者 的結(jié)合）通過其基本生產(chǎn)過程所

5、必須的全部活動。,價(jià)值流圖基本概述,統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5 。必要但非增值活動約占60 ，其余35 為浪費(fèi)。價(jià)值流管理就是通過繪制價(jià)值流圖，進(jìn)行價(jià)值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費(fèi)、降低成本，贏取最高的邊際利潤,價(jià)值流圖基本概述,我們從哪里開始？,價(jià)值流圖：查找和發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的精益改善工具。它可以使整個(gè)價(jià)值流通常 是紛亂復(fù)雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r(jià)值流現(xiàn)狀圖。它可以 使得價(jià)值流中的問題顯現(xiàn)出來。 搭建良好溝通平臺，從而設(shè)定改善方向以及行動計(jì)劃 從全盤看待問題，而不是集中于某個(gè)單獨(dú)的過程。 價(jià)值流圖的基本構(gòu)成有四大部分： 顧客部分。顧客發(fā)出信息，可能是訂單，新產(chǎn)品，等等

6、； 公司系統(tǒng)部分?？赡苁荅RP,SAP任何系統(tǒng)，顧客信息進(jìn)入公司系統(tǒng)； 供應(yīng)商部分。 內(nèi)部物料流。主要指產(chǎn)線部分，至少需要人機(jī)料(Man,Machine,Material) 價(jià)值流圖關(guān)注的重點(diǎn)部分： 原材料到成品整個(gè)制程、工藝上的信息； 成品到顧客； 關(guān)注信息流部分。顧客公司系統(tǒng)-供應(yīng)商 計(jì)算L/Time,同時(shí)包含VA(有價(jià)值)，NVA（無價(jià)值）部分及有價(jià)值比例。,縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。,價(jià)值流圖基本概述,簡易價(jià)值流圖,部門C,部門B,部門A,客戶,價(jià)值流圖析圖析主要對象 （浪費(fèi)） VSM分析的主旨是立即暴露存

7、在的浪費(fèi)問題，并徹底排除浪費(fèi)。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧]有找到問題點(diǎn)。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題，首先要認(rèn)識浪費(fèi)。,價(jià)值流圖基本概述,信息流,物流,價(jià)值流圖與流程圖區(qū)別,價(jià)值流圖： 讓所有人看見整體情況 根據(jù)真實(shí)數(shù)據(jù) 改善藍(lán)圖 持續(xù)改善,流程圖： 只能反映局部工藝周期、流程 根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)或舊數(shù)據(jù) 一年一次的大計(jì)劃,價(jià)值流圖基本概述,價(jià)值流圖析步驟 采用5W1H方法,17,1. Who確定誰來做 需要一位了解產(chǎn)品價(jià)值流而且能推進(jìn)其改進(jìn)的人，這個(gè)人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) （價(jià)值流經(jīng)理），由他來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組進(jìn)行價(jià)值流圖析工作。 2. Wh

8、at確定做哪些產(chǎn)品的價(jià)值流圖析（正確選擇確定物流） 通常我們首先按照8020原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進(jìn)行圖析。 3. When確定何時(shí)做（正確選擇確定物流） 應(yīng)在實(shí)施改進(jìn)之前對價(jià)值流進(jìn)行分析，以確定應(yīng)首先改進(jìn)哪些過程。 4. Where確定在哪里做（如何獲取真實(shí)、正確的數(shù)據(jù)信息） 在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價(jià)值流的狀況。 5.Why為什么做價(jià)值流圖析 明確價(jià)值,消除浪費(fèi) 6、 How進(jìn)行圖析,靜“思”于事前 細(xì)“做”重過程,認(rèn)識基本術(shù)語 周期（Cycle Time) -工件/產(chǎn)品由一個(gè)工序制造所需的時(shí)間 增值時(shí)間（Value Added Time) -增值活動所需的時(shí)間 交付周

9、期（前置期Lead Time) -物料流過整條價(jià)值流所需的時(shí)間,一切都是縮短時(shí)間 時(shí)間就是金錢！,（增值時(shí)間+非增值時(shí)間）,煉鋼時(shí)刻表,以時(shí)間為軸線，統(tǒng)攬全廠各工序生產(chǎn)狀況，以減少過程浪費(fèi)！,認(rèn)識基本圖示,工序名稱,加工時(shí)間：15S,轉(zhuǎn)款時(shí)間：1hr,I,FIFO,Kaizen Burst,生產(chǎn)看板,生產(chǎn)過程,庫存,手動資訊,電子資訊,作業(yè)人員,貨車運(yùn)送,推動物料,送產(chǎn)品到客戶,先入先出,改善標(biāo)志,提取物料,超市,緩存/備用 庫存,供應(yīng)商/客戶,提取看板,信號看板,看板收集處,根據(jù)各公司情況增添一些與自己生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)的圖標(biāo)信息，但整個(gè)公司各類圖標(biāo)信息的含義必須一致。,繪畫現(xiàn)況的價(jià)值流圖的步驟,

10、1.了解客戶需求 2.繪制基本生產(chǎn)工序 3.設(shè)定要收集的數(shù)據(jù)及輸入數(shù)據(jù) 4.繪制庫存，標(biāo)注庫存量 5.設(shè)定供應(yīng)商數(shù)據(jù) 6.加入資訊流 7.計(jì)算現(xiàn)況的狀態(tài),繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖 從顧客要求開始，門到門的層面展開,第一步：明確并簡化顧客要求,如：國家大道裝配廠采用兩班制，這個(gè)顧客每月使用18400件轉(zhuǎn)向盤支架并要求每天送貨。一般每月需要1200件“左置”支架和6400件“右置支架。要求一只周轉(zhuǎn)箱內(nèi)放20個(gè)支架，每一個(gè)集裝箱最多放10個(gè)周轉(zhuǎn)箱,價(jià)值流圖的繪制,第二步：畫出基本的生產(chǎn)過程（即生產(chǎn)流程步驟）,材料流的繪制在圖的下半部分由左向右進(jìn)行。在該工廠，轉(zhuǎn)向盤支架需要進(jìn)行六個(gè)過程：沖壓、點(diǎn)焊1工位、點(diǎn)焊

11、2工位、裝配1工位、裝配2工位、發(fā)運(yùn),價(jià)值流圖的繪制,價(jià)值流圖的繪制,第三步：畫數(shù)據(jù)箱,沿材料流動，需收集（決定未來狀態(tài)）的重要數(shù)據(jù),價(jià)值流圖的繪制,第四步：畫出庫存，標(biāo)注“庫存量”（同時(shí)用數(shù)量和時(shí)間標(biāo)記）,沿著產(chǎn)品價(jià)值流走動，會發(fā)現(xiàn)庫存堆積的地方,I,5天的卷材,內(nèi)部指標(biāo),外部指標(biāo),價(jià)值流圖的繪制,第五步：畫出成品運(yùn)達(dá)顧客，另一頭畫出供應(yīng)商供貨情況,價(jià)值流圖的繪制,第六步：繪制信息流，在圖的上半部從右向左畫,價(jià)值流圖的繪制,第七步：畫出時(shí)間線,從以上案例我們可以看出，188秒的生產(chǎn)時(shí)間只占然整個(gè)周期時(shí)間23.6天的不到1%，大量的時(shí)間浪費(fèi)在庫存和等待上了。 188秒 23.6 天*24小時(shí)*

12、60分鐘*60秒 （非增值活動，我們改善針對的主要對象）,0.0092%,現(xiàn)況價(jià)值流圖 VS 將來價(jià)值流圖,現(xiàn)況價(jià)值流圖（current state map） 企業(yè)變革的起點(diǎn)，改進(jìn)的基本前提 未來價(jià)值流圖（future state map） 關(guān)注價(jià)值流未來設(shè)計(jì)的方向，精益變革中 要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo),為何進(jìn)行價(jià)值流圖分析？,現(xiàn)狀圖的目的就是要使當(dāng)前生產(chǎn)狀況所存在的浪費(fèi)用畫圖和計(jì)算的方式充分顯現(xiàn)出來，找出根本原因，采取措施逐步完善。 （浪費(fèi)） 未來狀態(tài)圖就是使得當(dāng)前價(jià)值流變成精益的價(jià)值流。通過解決問題（浪費(fèi)）得到理想狀態(tài)的未來價(jià)值流圖 利用分析得到的結(jié)論做為重要依據(jù)，進(jìn)行持續(xù)穩(wěn)步的改進(jìn)，創(chuàng)造更多價(jià)值

13、達(dá)到完美狀態(tài)的精益目標(biāo)（改善 Kaizen）,“圖析”并不能實(shí)現(xiàn)精益，它僅僅是一種技術(shù)，重要的是如何利用它實(shí)現(xiàn)增值流動。,如何更好的做好價(jià)值流圖分析？,問題樹 應(yīng)用問題樹的目的在于對問題的 思考更完整、更有條理； 確定各問題要素的優(yōu)先順序； 對問題進(jìn)行分解和細(xì)化，有利于下一步有針對性地收集數(shù)據(jù)。 應(yīng)用問題樹工具進(jìn)行全面分析有利于在項(xiàng)目中建立共識，抓住重點(diǎn)，找到問題的根解，防止問題解決的片面性，對問題背景整體的、系統(tǒng)的把握是非常重要的。,5W法 5W法找到問題發(fā)生點(diǎn)深入挖掘根本原因，治標(biāo)更治本。避免救火式解決問題，只管滅火不管起火根源的解決之道。 5why法的關(guān)鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開

14、主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。,案例,如何更好的做好價(jià)值流圖分析？,21,價(jià)值流圖分析實(shí)現(xiàn)的精益的目標(biāo)（實(shí)現(xiàn)盡善盡美） 計(jì)算（Takt Time 生產(chǎn)節(jié)拍）使生產(chǎn)節(jié)拍和需求同步 滿足客戶（盡量縮短 交付周期對非增值時(shí)間的壓縮是關(guān)鍵） 建立連續(xù)流 在不能連續(xù)的地方建立拉動超市 改善價(jià)值流中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 確立未來狀態(tài) 檢查未來狀態(tài)是否消除了浪費(fèi)的根本原因,計(jì)劃與執(zhí)行價(jià)值流圖流分析,就改善策略來說，無論是公司級大項(xiàng)目還是員工操作過程，我們可以參照工業(yè)工程所提出的ECRS改善原則進(jìn)行。 E：排除（Eliminate）：除掉不必要的步驟和重

15、復(fù)步驟； C：結(jié)合（Combine）：和別的作業(yè)結(jié)合一起進(jìn)行，省去浪費(fèi)； R：重新配置（Rearrange）：改變作業(yè)的順序,省去浪費(fèi)； S：簡單化（Simplify）：使作業(yè)單純化，改善細(xì)微順序來省去 浪費(fèi)。 這樣，流程的連續(xù)性、平穩(wěn)性就會向“好”轉(zhuǎn)變，向未來價(jià)值流圖所提出的目標(biāo)邁進(jìn)。,完整的現(xiàn)況價(jià)值流圖,供應(yīng)商,周二及 周四,6周預(yù)算,每周FAX,生產(chǎn)控制,MRP,90/60/30日預(yù)算,每天訂單,出貨時(shí) 間表,客戶,18.400件/月,12.000件（左）,6.400件（右）,20件/箱,每天 一次,生產(chǎn)流程,發(fā)送,組裝2 1,組裝1 1,沖壓 1,焊接1 1,焊接2 1,I,I,I,I

16、,I,I,來料5天,4600左 2400右,1100左 600右,1600左 850右,1200左 640右,2700左 1440右,加工,轉(zhuǎn)款,生產(chǎn),1秒,1小時(shí),460分鐘,加工,轉(zhuǎn)款,生產(chǎn),39秒,10分鐘,460分鐘,加工,轉(zhuǎn)款,生產(chǎn),46秒,10分鐘,460分鐘,加工,轉(zhuǎn)款,生產(chǎn),62秒,0秒,460分鐘,加工,轉(zhuǎn)款,生產(chǎn),40秒,0秒,460分鐘,4.6天,7.6天,1.8天,2.7天,2天,5天,1秒,39秒,46秒,62秒,40秒,23.6天,188秒,每周生產(chǎn)計(jì)劃,1,1,2,6,5,3,4,7,增值比=加工時(shí)間/生產(chǎn)前置期 =188/（23.6*24*3600）=0.009

17、2%,實(shí)際生產(chǎn)節(jié)拍=客戶需求節(jié)拍 節(jié)拍時(shí)間 =,有效工作時(shí)間(增值時(shí)間+非增值時(shí)間),客戶需求量,將來價(jià)值流圖,供應(yīng)商,每日,6周預(yù)算,每日訂單,生產(chǎn)控制,MRP,90/60/30日預(yù)算,每天訂單,每日配送規(guī)劃,客戶廠房,18.400件/月,12.000件（左）,6.400件（右）,20件/箱,每日 一次,交付周期時(shí)間=5天,500噸,1.5天,沖壓,2000噸,1.5天,周期時(shí)間=1秒,換模時(shí)間=1小時(shí),開機(jī)率=85%,1人,數(shù)量,焊接+裝配,60,20,單位制造時(shí)間=20分鐘,右左右左右左。,20,20,20,4,1,2,3,節(jié)拍時(shí)間=60秒,周期時(shí)間=55秒,3人,總工作量165秒,焊接

18、換模,連續(xù)開機(jī)時(shí)間,加工時(shí)間=166秒,1.5天,1.5天,2天,1秒,165秒,2天,發(fā)貨,配送,920件/天,節(jié)拍時(shí)間=,=60秒,460件,460分鐘,46盤,增值比=加工時(shí)間/生產(chǎn)前置期 =166/（5*24*3600）=0.038%,增值性環(huán)節(jié)只占整個(gè)生產(chǎn)周期的很小部分 傳統(tǒng)的成本節(jié)約活動致力于對增值環(huán)節(jié)的改進(jìn) 精益改進(jìn)活動致力于對非增值環(huán)節(jié)的壓縮與消除,價(jià)值流圖分析揭示的問題,今天我們需要化繁為簡，重新回歸管理的本質(zhì)，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值這一句話，沒有第二句。,價(jià)值流圖基本概述,聚焦客戶,簡化管理,活力創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)價(jià)值,這十六個(gè)字是因果關(guān)系，相互承接，一切管理都要忘記概念，回歸本質(zhì)。,

19、案 例 分 析,煉鋼廠4#切割機(jī)流程分析,主要問題（稱重不精準(zhǔn)） 一是母坯切割定尺不準(zhǔn)、攝像定尺鏡頭產(chǎn)生的檢測誤差；二是火切機(jī)行速快造成定位誤差；三壓下距離偏大、壓力不穩(wěn)。 改善： 母坯切割采用激光精準(zhǔn)定位 ，降低火切機(jī)速度精準(zhǔn)壓下定位，調(diào)整壓下間隙及增加輔助設(shè)備，減少壓下時(shí)間及增加壓下穩(wěn)定性 亮點(diǎn)： 通過對流程的主動梳理發(fā)現(xiàn)了速贏機(jī)會； 通過對系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置及合理改善帶來可觀的效益。 效益： 增效68.76萬元/月，預(yù)計(jì)年增效700萬元以上。,煉鋼廠4#切割機(jī)流程分析,詳細(xì)案例,第一步：確定邊界 （顧客，供應(yīng)商）,顧客： 寬厚板廠,供應(yīng)商： 連鑄機(jī),鑄坯質(zhì)量符合要求,定尺要求：-10mm

20、+50mm 定重要求：0 30kg,第二步：畫出物料流各主要環(huán)節(jié),第三步：在每個(gè)物料流環(huán)節(jié)下方標(biāo)注主要指標(biāo)情況,第四步：畫出信息流,第五步：識別浪費(fèi),1、攝像定尺鏡頭產(chǎn)生的檢測誤差。 2、火切機(jī)走位產(chǎn)生的執(zhí)行誤差。 3、人工修正產(chǎn)生的修正誤差。 4、稱重產(chǎn)生的稱重誤差。 5、復(fù)測時(shí)產(chǎn)生的復(fù)測誤差。 6、計(jì)劃下達(dá)錯誤造成的誤差。,分析查找問題標(biāo)注改善機(jī)會,4#機(jī)激光定位提高定尺精度措施,1、對火切機(jī)走位產(chǎn)生的誤差使用激光定位來準(zhǔn)確檢測火切機(jī)位置并指導(dǎo)停位。同時(shí)將火切機(jī)行走驅(qū)動機(jī)構(gòu)的慢速減慢，轉(zhuǎn)矩提高。提高位置檢測和停位的準(zhǔn)確度。目前該工作已完成 2、針對人工修正操作誤差造成的誤差，對人工修正參數(shù)

21、做了程序記錄，使操作人員的操作能夠自我監(jiān)督以及他人監(jiān)督。 3、稱重的誤差使用定尺復(fù)測系統(tǒng)和定重比對稱進(jìn)行校驗(yàn)。 4、對于復(fù)測系統(tǒng)的誤差，目前復(fù)測考慮使用激光復(fù)測進(jìn)行精度提高。復(fù)測準(zhǔn)確度提高了，可以準(zhǔn)確反饋生產(chǎn)的信息。 5、對攝像鏡頭的本身誤差，目前考慮增加鏡頭以及使用激光輔助來提高。 6、生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)的準(zhǔn)確度，修改計(jì)劃下達(dá)程序，使錯誤能夠修改，并提高調(diào)度室人員的操作責(zé)任心。,型鋼265燒結(jié)機(jī)燃料破碎系統(tǒng),燃料系統(tǒng)精益流程分析,實(shí)例,問題： 一是棒磨機(jī)環(huán)節(jié)，用電量比較大；二是棒磨機(jī)鋼材消耗比較多；三是維修工作量比較大。 改善： 在不增加投入的情況下（同時(shí)停用棒磨機(jī)） ，充分發(fā)揮原有設(shè)備潛能，對四

22、輥機(jī)、振篩、圓盤、皮帶機(jī)進(jìn)行調(diào)整。既保證了原料供應(yīng)，還消除了浪費(fèi)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了精益管控。 亮點(diǎn)： 通過對流程的主動梳理發(fā)現(xiàn)了速贏機(jī)會； 通過對系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置，以較小的投入甚至零投入也能夠換來可觀的效益。 效益： 節(jié)電20萬度/月，降低成本15萬元/月，節(jié)約鋼材消耗10萬元/月，年可降本300萬元。,燃料系統(tǒng)精益流程分析,實(shí)例,謝謝,認(rèn)識價(jià)值流圖 應(yīng)用價(jià)值流圖分析 實(shí)現(xiàn)最終精益目標(biāo) 提升企業(yè)核心競爭力,焦點(diǎn)問題什么是浪費(fèi),不為產(chǎn)品增加價(jià)值的任何事情 不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情 顧客不愿付錢由你去做的任何事情 盡管是增加價(jià)值的活動，但所用的資源超過了 “絕對最少”的界限，也是浪費(fèi),1.

23、生產(chǎn)過剩的浪費(fèi) 2. 等待的浪費(fèi) 3. 搬運(yùn)的浪費(fèi) 4. 過度加工的浪費(fèi) 5. 庫存的浪費(fèi) 6. 動作的浪費(fèi) 7. 糾正錯誤的浪費(fèi),浪費(fèi)的種類,七種浪費(fèi)彼此息息相關(guān),制造過多或過早，造成庫存而產(chǎn)生的浪費(fèi)。,是浪費(fèi)（產(chǎn)生庫存）的源頭 是最大的浪費(fèi),生產(chǎn)過剩的浪費(fèi),流程阻礙，半成品的增加，材料、零件的濫用，資金周轉(zhuǎn)率下降，不良的發(fā)生、庫存。,庫存的浪費(fèi) 庫存： 一切目前閑置的、用于未來的、有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源。,庫存是萬惡之源 生產(chǎn)過剩的結(jié)果,材料、零件、加工品的停滯，導(dǎo)致交付期的 延長，空間的使用浪費(fèi)，搬運(yùn)、檢查的產(chǎn)生，周 轉(zhuǎn)資金的增加。,生產(chǎn)過剩,庫 存,兩大浪費(fèi) 的相互關(guān)系,拉動式生產(chǎn),明確的能

24、夠創(chuàng)造價(jià)值的活動時(shí)間（增值時(shí)間） 不能創(chuàng)造價(jià)值，但在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的活動時(shí)間（非增值時(shí)間 浪費(fèi)的載體） 不能創(chuàng)造價(jià)值而且可以立即去除的活動時(shí)間（非增值時(shí)間 浪費(fèi)的載體）,煉鋼生產(chǎn)時(shí)刻表,所有工序,調(diào)度工序,轉(zhuǎn)爐界面：（2#爐）,吹氬平臺,連鑄畫面,所有工序,調(diào)度工序,轉(zhuǎn)爐界面：（2#爐）,吹氬平臺,連鑄畫面,泰勒-科學(xué)管理之父,弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856年1915年)，美國著名管理學(xué)家，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，被后世稱為“科學(xué)管理之父”，一個(gè)影響了人類工業(yè)化進(jìn)程的人，其代表作為科學(xué)管理原理 20世紀(jì)初，工業(yè)開始進(jìn)入“科學(xué)管理時(shí)代”，美國工程

25、師泰勒（F.W.Taylor）發(fā)表的科學(xué)管理原理是這一時(shí)代的代表作和工業(yè)工程的經(jīng)典著作。 1917年成立了IE協(xié)會和泰勒協(xié)會。,法約爾-經(jīng)營管理學(xué)之父,亨利法約爾(Henri Fayol，1841年1925年）)，法國古典管理理論的主要代表人之一，經(jīng)營管理學(xué)之父，亦為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。 法約爾的14原則和5要素在現(xiàn)代管理中的理論成為管理史上的一個(gè)重要的里程碑。 法約爾與泰勒一樣同屬于管理學(xué)派，泰勒的理論側(cè)重于在工廠中提高勞動生產(chǎn)率的問題，注重“哲學(xué)”和方法，而法約爾則側(cè)重于高層管理理論，注重“原則”和要素，他們的理論互為補(bǔ)充，他們的思想共同構(gòu)成了古典管理理論的基礎(chǔ)。,豐田喜一郎,豐田喜一郎

26、(Kiichiro Toyoda，1894 11.06 - 1952 03.27) 豐田汽車公司的創(chuàng)始人，日本汽車工業(yè)的先驅(qū)者 豐田喜一郎豐田汽車公司的創(chuàng)始人。他締造了豐田汽車工業(yè)股份有限公司，實(shí)現(xiàn)了父親的遺愿：生產(chǎn)“日本制造”的汽車。,大野耐一,大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”大野耐一，1912年出生于中國大連。 大野耐一在其所著的豐田生產(chǎn)方式一書中評價(jià)“： “準(zhǔn)時(shí)化”和“自働化”是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。,沃麥克,沃麥克博士是“精益企業(yè)”的先驅(qū)者，倡導(dǎo)用較少的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。他與丹尼爾瓊斯教授合著了改變世界的機(jī)器，此著作是汽車工業(yè)生產(chǎn)方式演進(jìn)的一部簡化的編年史。 1997年沃麥克博士創(chuàng)立了精益企業(yè)研究院（Lean Enterprise Institute，LEI），為精益思想的創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)。,探索精益需求,32年之后的1982,美國與