跨文化人力資源管理.ppt

1、人力資源管理實用教程,吳寶華,2,第十三章 跨文化人力資源管理,第一節(jié) 文化差異及其表現 第二節(jié) 跨文化人力資源管理 第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,3,案 例,高樂軍、趙天成、劉洪飛和崔鳳利大學計算機專業(yè)畢業(yè)后，進入一家住廣州的美資軟件企業(yè)工作。目前主要從事一個中型軟件項目的研發(fā)工作，他們的頂頭上司是美方的項目經理詹姆斯。因為項目時限馬上就要到了，5個人一起加班加點趕工期，關系還算融洽。一天晚上10點，他們終于提前兩天完成了任務，詹姆斯提議去附近的一家餐廳吃夜宵，這個提議很快得到大家的積極響應。餐畢，詹姆斯招呼餐廳服務生過來買單，“一共是498元，我付100元”，他一邊看著賬單說，一邊打開皮夾

2、，從一疊百元大鈔中抽出一張面值100元的紙幣放在托盤上，原本沒有意料到要付錢的高樂軍、趙天成大夢方醒，一下子反應過來，趕緊掏出錢包，捏著5張百元鈔票爭著買單，最終還是高樂軍一人掏出了400元鈔票，加上詹姆斯執(zhí)意要付的100元，結了帳。 此事之后不久，高樂軍、趙天成就相繼辭職了。詹姆斯百思不得其解。,4,第一節(jié) 文化差異及其表現,一、企業(yè)文化的概念 1.文化的含義 英國EB泰勒（Edward Burnett Tylor）對文化所下的定義是：“文化或文明，就其廣泛的民族學意義來講，是一個復合整體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及作為一個社會成員的人所習得的其他一切能力和習慣?！边@個定義將

3、文化解釋為社會發(fā)展過程中人類創(chuàng)造物的總稱，包括物質技術、社會規(guī)范和觀念精神。,5,第一節(jié) 文化差異及其表現,一、企業(yè)文化的概念 1.文化的含義,文化環(huán)境,6,第一節(jié) 文化差異及其表現,一、企業(yè)文化的概念 2.企業(yè)文化的含義 企業(yè)在長期生存和發(fā)展中所形成的、為本企業(yè)所特有的、且為企業(yè)內多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念、道德規(guī)范和行為規(guī)范等的總和，及其在企業(yè)活動中的反應，如企業(yè)經營意識、經營指導思想、經營戰(zhàn)略等。,7,第一節(jié) 文化差異及其表現,一、企業(yè)文化的概念 2.企業(yè)文化的含義,8,第一節(jié) 文化差異及其表現,一、企業(yè)文化的概念 3.企業(yè)文化的維度,9,第一節(jié) 文化差異及其表現,二

4、、文化差異及其主要表現 1. 文化差異的表現 （1）語言溝通的文化差異 直接與委婉。 快嘴與沉默。 （2）非語言溝通的文化差異 語音語調。 目光接觸。 空間距離。 身體觸摸。,10,第一節(jié) 文化差異及其表現,二、文化差異及其主要表現 2.文化差異的維度分析 （1）權力距離 （2）不確定性回避 （3）個人導向性 （4）剛柔性 （5）利益導向性,11,第一節(jié) 文化差異及其表現,三、典型國家企業(yè)文化比較 1. 典型國家價值觀比較,12,中、日、美文化價值觀的比較,13,第一節(jié) 文化差異及其表現,三、典型國家企業(yè)文化比較 2. 典型國家企業(yè)文化特點 （1）美國企業(yè)文化的特點 追求卓越、追求變革的創(chuàng)新文

5、化 追求利潤最大化是企業(yè)的終極目標 強調個人英雄主義和個人價值的實現 重視法律與契約 （2）日本企業(yè)文化的特點 日本企業(yè)文化的精髓就是“和”、“同”、“忠”。 （3）中國企業(yè)文化的特點 注重倫理道德，表現出濃厚的倫理色彩 政治色彩濃厚，是一種政治經濟相結合的企業(yè)文化 “人治”、“情治”與“法治”相結合的非制度型企業(yè)文化,14,第二節(jié) 跨文化人力資源管理,一、跨文化人力資源管理的含義 企業(yè)在國際化經營中對來自不同文化背景，具有文化差異的人力資源進行獲取、保持、培訓開發(fā)、融合和調整等一系列的管理活動和管理過程。,15,第二節(jié) 跨文化人力資源管理,二、跨文化人力資源管理中文化沖突的形式 1. 民族文

6、化、思維模式的不同直接導致文化沖突 2. 行為模式的不同導致文化沖突 3. 對文化意義符號的不同理解導致文化沖突 4. 語境障礙導致文化的沖突 5. 政治體系不同導致文化的沖突 6. 不同的宗教信仰導致文化沖突,16,第二節(jié) 跨文化人力資源管理,三、跨文化沖突的協調對策 1. 價值觀的認識和理解 2. 加強員工本土化建設 3. 適應和變革他國文化 4. 加強跨文化培訓 5. 提高跨文化溝通的技能,17,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,一、跨國公司人力資源管理的模式 1.民族中心原則 2.多中心原則 3.全球中心原則 4.地區(qū)中心原則,18,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,二、跨國公司外派人員的選拔

7、 1. 跨國公司外派人員的選拔標準 (1）專業(yè)能力 (2）交際能力 (3）工作成就感 (4）家庭 (5）語言能力 (6）個體屬性特征,19,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,圖:外派人員綜合選拔標準,20,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,二、跨國公司外派人員的選拔,2.外派人員甄選的流程,21,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,三、跨國公司外派人員的培訓 1.外派人員培訓的類型,22,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,三、跨國公司外派人員的培訓 2. 外派人員培訓的方法,23,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,24,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,四、跨國公司外派人員薪酬福利管理 1. 外派員工薪酬福利管理原則

8、（1）增強海外工作對人們的吸引力，并留住符合標準的人才。 （2）促進而不是阻礙國際企業(yè)人員在母公司與子公司之間或者子公司與子公司之間進行調動和交流。 （3）保證各子公司的工資制度之間的公平性和穩(wěn)定的關系。 （4）保證薪酬相對于主要競爭對手的市場具有較強的競爭力。 （5）符合控制成本的最基本要求。,25,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,四、跨國公司外派人員薪酬福利管理 國際企業(yè)外派員工的薪酬制度目標： （1）對離開母國到海外任職的行為給予獎勵。 （2）保證外派員工的實際生活質量不因海外任職而降低。 （3）盡量不影響外派員工的家庭，包括兒童教育問題。 （4）便于外派員工任期結束后回國。,26,第三節(jié)

9、 跨國公司人力資源管理,四、跨國公司外派人員薪酬福利管理 2. 外派員工薪酬福利的影響因素 （1）不同國家之間工資水平和工資結構的差異 （2）不同國家福利制度和福利總水平之間的差異 （3）不同國家在薪酬支付方面的慣例 （4）不同國家的經濟發(fā)展程度、生活成本和通貨膨脹率 （5）不同國家的稅收政策和匯率變化情況 （6）不同國家的政治、經濟和社會條件,27,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,四、跨國公司外派人員薪酬福利管理 3. 外派員工工資確定方法 （1）母國基準法 （2）派出國基準法 （3）東道國基準法 （4）折中法,28,第三節(jié) 跨國公司人力資源管理,四、跨國公司外派人員薪酬福利管理 4. 外派員

10、工的津貼,29,課后綜合練習,一、填空題 1.企業(yè)文化包括 、 、 三個層次。 2.荷蘭跨文化專家霍夫斯泰德的文化差異五個維度包括： 、 、 、 和 。 3.文化環(huán)境分為三個層次： 、 、 。 4.跨國公司人力資源管理的主要模式分為 、 、 、 和 。 5.跨國公司外派人員選拔標準 、 、 、 、 和 。 6.跨國公司外派員工工資確定方法主要有： 、 、 和 。,30,課后綜合練習,二、名詞解釋 文化沖突 跨文化人力資源管理 民族中心原則 多中心原則 全球中心原則 三、簡答題 1.文化差異的主要表現。 2.跨文化沖突的協調對策。 3.外派員工薪酬福利管理原則。 4.外派員工薪酬福利水平的影響因

11、素。 四、論述題 1.論述東西方文化價值觀的差異 2.利用外派國基準法和東道國基準法確定外派人員基本工資的優(yōu)缺點,31,課后綜合練習,五、案例分析 TCL跨文化整合 根據以下案例所提供的資料，試分析： 1.TCL公司的跨文化整合有哪些成功的經驗？ 2.我國企業(yè)開展跨文化經營，在人力資源管理方面會面臨哪些挑戰(zhàn)？請你給出相應的對策。 多元移民文化的價值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導“尊重學識、注重才能；鼓勵創(chuàng)新、允許失??；敬業(yè)誠信、團隊協作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長環(huán)境。在進入全球市場時，一方面，TCL帶著自己獨特的文化進入，并與當地文化有效融合；另一方面，TCL通過有計劃的招募、到中國總

12、部受訓等手段，讓來自不同文化的雇員認同自己的企業(yè)文化及價值觀，盡快地融入企業(yè)中去。 一、外派員工跨文化培訓 TCL從內部選拔的外派員工，都是對TCL的企業(yè)文化絕對認同，并通過國內市場的實踐、鍛煉提升了業(yè)務水平的佼佼者。對這批能力超群的外派員工來說，他們面對的最大障礙不是如何拓展業(yè)務，而是如何適應派駐國當地的文化與習俗。,32,課后綜合練習,7年前，TCL海外事業(yè)開創(chuàng)之初，就曾因為關稅的疏忽而吃了大虧。報關人員因對越南進口關稅條款把握不夠細心，被處以數萬美元的罰款，公司的進口權也被亮起了黃牌。沒有進口權，TCL越南公司就會因此夭折。 無奈之下，時任越南公司經理的易春雨只好自己動手，親自操刀報關；

13、同時通過加強與中國大使館及當地官員的溝通，根據關稅政策的變動靈活應變，不但穩(wěn)住了報關信譽，還比以前大大降低了進口成本。 后來在開拓國際市場時，易春雨每到一地都要認真研究所在國家的法律法規(guī)，搭班子要配備懂法律的領導成員，建公司要聘請當地資深律師作為法律顧問，同時要求全體員工嚴格遵守所在國家的各項法律規(guī)定，自覺遵守所在地國家的稅務、銀行及審計的監(jiān)管。 在正式外派出國之前，TCL都要對每一位外派員工進行了系統(tǒng)的跨文化培訓。 二、外籍員工融合管理 TCL充分發(fā)揮中國文化包容性的特點，以員工的需要為杠桿，在不斷滿足的過程中激勵員工。提倡以協同的方式解決國際化過程中所面臨的跨文化融合的問題；另一方面通過文

14、化灌輸，培養(yǎng)和諧的企業(yè)文化，在引導的同時，逐步實現管理的本地化。,33,課后綜合練習,在文化引導過程中，TCL強調派遣員工親力親為，把執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題聚焦，不簡單地以文化差異一言蔽之。這種工作方法在實踐中非常有效，尤其在經濟開放度高的國家。在中方員工感染下，業(yè)務緊急時，美國員工也會主動加班。并且在整合湯姆遜之后，經過短短的半年時間，美籍TCL高級經理也開始站在公司的立場考慮經營問題。 在適應當地的文化習俗的同時，TCL慢慢引導公司的外籍員工適應TCL的文化。TCL最初到一個國家，公司內的文化都會以當地的文化為主，過一段時間，又會慢慢回到TCL本身的文化方向上。 宗教導致的管理沖突則令人摸不著頭腦

15、。印度分公司負責人劉洪齊至今難以忘記第一次零距離直擊宗教問題的經歷，在對遲到員工進行勞動紀律培訓時，一位印度員工雙手合十，“佛說我們不用著急！”這樣的解釋令劉洪齊啼笑皆非。 不僅僅是印度，在中東，宗教已經植入生活的每一個細節(jié)。為了能夠盡快融入當地社會，TCL特別規(guī)定員工在探親返回時不允許攜帶一些容易引起宗教沖突的食品，外派員工也必須習慣牛羊肉，這也就成了制度之外的補丁，每個人必須適應。在伊斯蘭的齋月，為了方便本地員工“禮拜”，公司在作息時間上作了特別安排，盡量為當地員工提供方便。,34,課后綜合練習,除此之外，社會結構的差異也給管理帶來很大挑戰(zhàn)。印度的等級制度在今天仍然是根深蒂固、無所不在的。一位KUMAR姓氏的印度員工，工作非常勤懇，但面對工作分配，只愿接受搬運貨物的工作，而拒絕接受打掃衛(wèi)生的工作。這是因為在印度的等級觀念中，打掃衛(wèi)生屬于下等人從事的工作。 文化融合是一個雙方相互認可的過程，TCL積極推行內部學習與跨文化培訓相結合，利用開會相聚的短暫時間交